客户生命周期管理流程发布版

 Q/FORMTEXTTEGQ/FORMTEXTTEG1498-FORMTEXT     客户生命周期管理流程-06-07公布-07-01实施株洲中车时代电气股份有限企业   公布前  言本标准按照GB/T1.1-给出规则起草。本标准由运行管理部提出并归口。本标准由运行管理部负责起草。本标准主要起草人：郭茜、韩晟。本标准为首次公布。客户生命周期管理流程目标与范围为了规范企业客户生命周期管理流程，特制订本标准。本标准要求了客户生命周期管理要求及流程。本标准适适用于企业客户生命周期过程管理。规范性引用文件以下文件对于本文件应用是必不可少。凡是注日期引用文件，仅注日期版本适适用于本文件。凡是不注日期引用文件，其最新版本（包含全部修改单）适适用于本文件。Q/TEG1464用户投诉管理方法术语与定义以下术语和定义适用与本文件。客户类型按是否属于中车集团以及主要客户业务性质进行划分，包含以下类型：客户类型定义1时代电气内部客户时代电气及下属分子企业。2时代电气联营企业联营企业是指投资者对其有重大影响，但不是投资者子企业或合营企业企业。如西门子企业、西屋企业。3时代电气合营企业合营企业是指由两个或多个企业或个人共同投资建立企业，该被投资企业财务和经营政策必须由投资双方或若干方共同决定。如时菱企业。4时代电气关联隶属企业时代电气隶属企业而且由时代电气层面关联方持股10%或以上。5株洲所内部客户株洲所及下属分子企业（不包含以上类型）。6中车股份内部客户中车股份及下属分子企业（不包含以上类型）。7中车集团存续企业中车集团存续企业。8铁总及所属单位国家铁路企业（含海外）、铁科院、铁路局、下属站段及企业。9轨道交通客户地方铁路、城际铁路、地铁企业及轨道交通运行企业等（含海外）。10行政事业单位及军队各级政府部门、事业单位、科研院校、军队等。11贸易客户指中车集团外部各种中间贸易客户，如经销商等。12其余客户不属于上述类型客户。客户分级按客户主要程度进行划分，包含企业级主要客户、产业单元级主要客户、产业单元级通常客户三类。客户分级客户范围A企业级主要客户企业级主要客户需满足以下任意一项条件：（1）单笔新签协议额≥1亿元客户；（2）整年累计协议额≥3亿元客户；（3）从战略角度考虑具备主要意义客户。B产业单元级主要客户由各产业单元依照业务实际情况进行定义，并将客户分级标准报企业运行管理部立案。C产业单元级通常客户客户契合度指对客户与企业契合情况进行评价，以找出需要改进或提升步骤，促进企业在客户需求管理方面连续改进。客户契合度评价维度包含战略合作、技术契合、供方待遇、主型产品采购份额、收入（利润）贡献、回款占比、市场潜在价值、关系促进、产品供给、售后服务、产品质量11个维度，客户契合度满分55分。职责营销人员营销人员负责客户生命周期管理全过程，从开发潜在客户、潜在客户转正式客户、客户关系维护与提升到客户关系终止。产业单元客户管理员客户管理员负责正式客户主数据创建与维护、客户进入退出相关审批资料立案等。企业分管业务副总经理企业分管业务副总经理对客户开发相关专题营销费用预算合理性、必要性进行审批。产业单元总经理产业单元总经理负责非企业级主要客户客户关系终止审批。企业分管营销副总经理企业分管营销副总经理负责企业级主要客户客户关系终止审批。供给链人员在客户开发、协议执行、客户契合度改进等步骤，负责供给链范围内工作组织、实施、对标与改进。研发人员在客户开发、协议执行、客户契合度改进等步骤，负责研发范围内工作组织、实施、对标与改进。售后服务人员在客户开发、协议执行、客户契合度改进等步骤，负责售后服务范围内工作组织、实施、对标与改进。战略规划管理人员在客户开发、客户契合度改进等步骤，负责战略管理范围内工作组织、实施、对标与改进。财务人员在客户生命周期管理过程中，配合营销人员完成财务事务处理，并从专业角度提出风险防范方法。法务人员在客户生命周期管理过程中，配合营销人员完成法律事务处理，并从专业角度提出风险防范方法。IT工程师IT工程师依照客户生命周期管理过程中各类业务需求，负责需求验证与评定、方案设计、信息系统开发与优化。详细条款执行要求流程输入与输出内容描述模板输入市场发展情况和客户分布情况营销人员依照所负责市场发展情况和客户分布情况等，搜集新客户需求，输出潜在客户清单。潜在客户清单输出客户关系终止信息中心收到审批后《客户终止申请表》后，在费控系统、ERP系统中冻结客户。客户终止申请表客户生命周期管理流程图客户生命周期管理流程说明编号流程活动输入流程活动描述输出责任角色010搜集潜在客户需求市场发展情况和客户分布情况1.营销人员依照所负责市场发展情况和客户分布情况等，搜集新客户需求，输出潜在客户清单。2.潜在客户清单包含客户名称、客户需求、客户当前供给商等内容，参考《潜在客户清单模板》。潜在客户清单营销人员020创建潜在客户潜在客户清单1.潜在客户有明确需求时，营销人员需在SPM系统创建潜在客户。2.创建潜在客户流程按照信息中心客户主数据操作手册执行。3.创建潜在客户时，应注意正确填写客户名称、客户类型等主要字段。潜在客户信息营销人员030制订潜在客户开发计划潜在客户信息1.针对主要潜在客户，营销人员需制订潜在客户开发计划，策划主要业务活动以引导客户采购企业产品。2.潜在客户开发计划包含关键活动、费用预算等内容，参考《潜在客户开发计划模板》。潜在客户开发计划营销人员040审批潜在客户开发计划1．潜在客户开发需要专题营销费用时，营销人员需将对应费用预算、客户开发计划报企业分管业务副总经理审批。无需专题营销费用时，该步骤可省略。2.审批不经过时，返回030。潜在客户开发计划企业分管业务副总经理050执行计划潜在客户开发计划1.营销人员按照潜在客户开发计划执行，组织相关部门跟进和落实客户需求。2.相关线索和机会步骤活动按照机会管理流程执行。3.营销人员需及时对标和统计，重大事项及时向相关部门通报。标准上需对主要接待造访信息进行统计，参考《客户接待造访统计模板》。计划对标情况营销人员060创建正式客户协议、订单等1.当企业与客户发生实际业务时（如订立协议、下达销售计划等），客户管理员应将潜在客户转为正式客户。2.潜在客户转正式流程按照信息中心客户主数据操作手册执行。3.客户主数据创建时，需按照事业部客户分级标准进行客户分级，并创建客户信用额度。4.营销人员需提供客户营业执照、联络人信息，客户管理员对资料进行立案。5.事业部应确保客户主数据准确性。正式客户数据产业单元客户管理员070销售管理协议条款、客户造访接待统计模板1.相关业务活动按照销售计划管理流程、销售协议管理流程执行。2.营销人员是企业和客户之间桥梁，标准上需对主要接待造访信息进行统计，参考《客户接待造访统计模板》。3.营销人员需及时将客户需求信息传递到企业相关部门并跟踪落实。4.针对客户投诉，按照《用户投诉管理方法》执行。销售过程统计和结果营销人员080供给链管理协议条款1.协议订立之后，制造、物流部门人员会参加到协议交付过程。相关业务活动按照供给链管理流程执行。2．制造、物流部门人员需及时向营销人员通报生产交付过程中问题，主动协调处理。3.制造、物流部门人员与客户之间沟通需经过营销人员进行。供给链过程统计和结果供给链人员090IPD管理协议条款1.产品研发人员会参加到协议谈判和交付过程中。研发人员需主动配合营销人员开展客户需求沟通。2.相关业务活动按照IPD管理流程执行。3.研发人员与客户之间沟通需经过营销人员进行。研发过程统计和结果研发人员100售后服务管理协议条款1.协议订立之后，售后服务人员会参加到协议交付过程，负担产品售后服务工作，相关业务活动按照售后服务管理流程执行。2.售后服务人员需主动配合营销人员开展客户需求沟通，与客户之间沟通需经过营销人员进行。3.针对客户投诉，售后服务人员需按照《用户投诉管理方法》执行。售后服务过程统计和结果售后服务人员110战略合作协议条款假如与客户开展战略合作，相关工作按照战略管理流程执行。战略管理过程统计和结果战略规划管理人员120客户契合度评定客户业务数据1.对于主要客户，每年需按照《客户契合度评价表》开展客户契合度评定。2.客户契合度评定应保持连续性、客观性。标准上对通常客户不做要求，由事业部酌情开展。3.依照客户契合度分值，进行客户关系维持、改进、升降级管理。客户契合度评定结果营销人员130问题识别客户契合度评定结果主要客户契合度需要改进时，营销人员需组织相关部门识别问题、确认问题。客户契合度问题识别结果营销人员140制订改进计划客户契合度问题识别结果1.问题识别后，营销人员需制订针对性改进计划。2.客户契合度改进计划包含改进目标、所需资源、工作内容等，参考《客户契合度改进计划模板》。客户契合度改进计划营销人员150执行计划（销售管理）客户契合度改进计划1.依照客户契合度改进计划，营销人员需组织相关部门跟进和落实，并与客户充分沟通。2.改进完成之后，营销人员需及时对标，并按照《客户契合度评价表》再次评定客户契合度。客户契合度改进计划对标、客户契合度评定结果营销人员160执行计划（供给链管理）客户契合度改进计划1.依照客户契合度改进计划中提出问题，供给链部门需有针对性开展改进工作。2.及时向营销人员通报执行过程中问题，主动协调处理。3.改进完成之后，供给链人员需及时对标并统计结果。客户契合度改进计划对标供给链人员170执行计划（IPD管理）客户契合度改进计划1.依照客户契合度改进计划提出问题，研发人员需有针对性开展改进工作。2.及时向营销人员通报执行过程中问题，主动协调处理。3.改进完成之后，研发人员需及时对标并统计结果。客户契合度改进计划对标研发人员180执行计划（售后服务）客户契合度改进计划1.依照客户契合度改进计划提出问题，售后服务人员需有针对性开展改进工作。2.及时向营销人员通报执行过程中问题，主动协调处理。3.改进完成之后，售后服务人员需及时对标并统计结果。客户契合度改进计划对标售后服务人员190执行计划（战略管理）客户契合度改进计划依照客户契合度改进计划提出问题，战略规划管理人员开展战略管理相关工作，及时对标并统计结果。客户契合度改进计划对标战略规划管理人员200提出客户关系终止申请客户业务数据1.当客户出现以下任意一个情况时，产业单元需及时终止与客户合作关系：(1)客户违反国家法律法规，造成恶劣社会影响；(2)客户恶意拖欠货款、破产等。2.客户关系终止前，营销人员按照《客户关系终止申请表》填写客户现实状况、客户终止原因等信息，并在企业范围内通报客户终止信息。3.营销人员需组织财务、法律等相关部门开展业务收尾。客户关系终止申请表营销人员210业务收尾客户业务数据营销人员依据协议条款完成协议收尾工作，比如货款回收、产品三包问题处理等。客户关系终止申请表营销人员220帮助业务收尾客户业务数据1.财务人员配合营销人员开展应收账款等工作收尾。2.针对客户终止对企业造成潜在经济损失，以及业务过程合规性等内容，从财经专业角度提出风险点和对策。客户关系终止申请表财务人员230帮助业务收尾客户业务数据1.法务人员配合营销人员处理相关法律纠纷。2.针对客户终止过程和结果等，从法律角度提出风险点和对策。客户关系终止申请表法务人员240审批客户关系终止申请表非企业级主要客户终止时，由产业单元总经理审批。客户关系终止申请表产业单元总经理250审批客户关系终止申请表企业级主要客户终止时，企业分管营销副总经理审批。客户关系终止申请表企业分管营销副总经理260客户冻结客户关系终止申请表IT工程师收到审批后《客户终止申请表》后，在费控系统、ERP系统中冻结客户。客户冻结结果IT工程师

（规范性/资料性附录）

潜在客户清单（模板）潜在客户名称客户类型客户所处行业客户所在地域客户需求客户主要程度客户当前供给商比如：铁路、城轨、新能源汽车、电力、海洋工程、环境保护等行业

（规范性/资料性附录）

潜在客户开发计划（模板）潜在客户名称潜在客户开发目标主要业务活动计划完成情况简述活动名称费用预算开展时间责任人员我方参加人员客户方人员完成之后填写

（规范性/资料性附录）

客户造访接待统计（模板）客户造访计划客户名称责任人员项目名称客户联络人本企业参加人员预计开展时间：年月日至年月日造访目标：准备事项前期沟通结果：方案准备：演示资料：行程安排：营销部长意见：客户造访总结客户名称责任人员项目名称客户联络人造访人员本企业参加人员开展时间：年月日至年月日造访目标：完成情况造访洽谈内容：客户提出需求：下一步工作计划：营销部长审批意见：客户接待统计客户名称责任人员客户来访人员本企业接待人员发生时间：年月日至年月日客户来访目标：洽谈内容：下一步工作计划：营销部长审批意见：

（规范性/资料性附录）

客户契合度评价表客户名称：产业单元：客户代码：责任人员：客户级别：□企业级主要客户□产业单元级主要客户□产业单元级通常客户年度：维度指标定义权重得分战略合作已形成利益共同体（如成立合资企业/入股等实质性合作关系）5用户已与企业订立长久合作框架协议/长久采购协议（年度）/战略合作协议4用户未与企业订立相关协议，但企业与用户已进行或正在进行实质性产品开发/技术合作。3客户或企业有较为明确战略合作意向，有较为成熟合作方案，已经发生详细交流活动2用户或企业在项目/产品/经营等领域具备战略合作意向1用户是企业目标用户，正在进行市场开拓工作，还未形成/开展实际业务活动（零星业务）。0技术契合度用户需求对企业产品/技术/平台具备很强依赖性5用户需求能够被企业技术所影响，但企业产品不是用户唯一选择。4用户愿意与企业开展具备前瞻性技术合作，比如采取还没有在市场应用技术开发。3企业会专门对该用户需求进行个性化产品/技术开发，并已取得实质性进展。2用户产品采取行业通用标准，企业与竞争对手之间产品同质化现象比较显著。1用户与企业没有开展实质性技术交流0供方待遇企业是该用户首选供给商或是独家供给商5企业使该用户优选供给商，用户在采购上优先考虑企业产品，用户对企业颁发了如优异供给商之类荣誉4企业为该用户合格供给商，且与竞争对手相比优势较为显著。3企业为该用户合格供给商，且能够发生连续采购或采购量逐步增加。2企业为该用户合格供给商，但仅有零星业务发生。1企业还未与该用户发生实际销售行为，可能正处于市场开拓阶段。0主型产品采购份额排名（采购数量）用户对企业主型产品采购占比在用户供给商中排名第一5用户对企业主型产品采购占比在用户供给商中排名第二4用户对企业主型产品采购占比在用户供给商中排名第三3用户对企业主型产品采购占比在用户供给商中排名位居中游2用户对企业主型产品采购占比在用户供给商中排名位居末尾1零星采购0收入（利润）贡献注：事业部可制订本部门标准。客户年度销售收入占事业部年度销售收入比大于25%5客户年度销售收入占事业部年度销售收入比大于20%小于25%4客户年度销售收入占事业部年度销售收入比大于15%小于20%3客户年度销售收入占事业部年度销售收入比大于10%小于15%2客户年度销售收入占事业部年度销售收入比大于5%小于10%1客户年度销售收入占事业部年度销售收入比小于5%0回款占比应收账款占销售收入比小于10%5应收账款占销售收入比大于10%小于15%4应收账款占销售收入比大于15%小于20%3应收账款占销售收入比大于20%小于25%2应收账款占销售收入比大于25%小于30%1应收账款占销售收入比大于30%0市场潜在价值（未来5年市场容量）注：事业部可制订金额标准该用户现在已经是企业正式客户，该客户为企业未来5年战略目标，在市场份额/市场地位/市场突破方面对企业发展具备决定性作用。企业将花费大量资源用于该客户公关/开拓/关系维护上。（金额标准：如未来5年市场容量1亿以上）5该用户现在非企业正式客户，但该客户未来5年采购量较大，企业将花费较大比重资源/加大资源投入用于该客户公关/开拓上。（金额标准：如未来5年市场容量5千万以上,1亿以下）4该用户现在已经是企业正式客户，而且未来5年采购量仍将是企业大客户，企业将保持现在资源投入，维护与该客户关系。（金额标准：如未来5年市场容量5百万以上,5千万以下）3该用户现在已经是企业正式客户，未来5年内市场容量改变不大或对企业影响不大。（金额标准：如未来5年市场容量1百万以上,5百万以下）2该用户现在已经是企业正式客户，未来5年采购量较小，与企业不会发生较多/较大业务。（金额标准：如未来5年市场容量50万以上,1百万以下）1该用户现在已经是企业正式客户，未来5年采购量非常小，企业将逐步与之停顿业务。（金额标准：如未来5年市场容量50万以下）0关系促进年内企业与客户高层共同参加了一次以上主题互动活动。5年内成功邀请客户高层对企业进行一次以上来访活动。4年内与客户成功举行了一次以上主体互动活动（技术/商务交流会、文体活动等）但企业高层未