管理学第04章战略性计划与实施

管理学毕德春辽东学院信息技术学院管理活动与管理理论的发展道德与社会责任全球化管理信息与信息化管理决策与计划决策与决策方法计划与计划工作组织战略性计划与实施组织设计人力资源管理领导组织变革与文化领导概论沟通控制控制与控制过程控制方法创新管理的创新职能企业技术创新企业组织创新主要影响次要影响信息反馈管理学的使命管理学的基础管理学的职能激励2管理课件第4章战略性计划与实施战略、愿景和使命战略环境分析战略性计划选择计划的实施3管理课件1战略、愿景和使命战略、愿景和使命概述战略、愿景和使命分析4管理课件1战略、愿景和使命概述5管理课件第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述1.1.1引例（三个石匠的故事）中世纪的一个行吟诗人在路上先后遇到了三个石匠。他分别问他们：“嘿，干什么呢？”第一个说：“在凿石头呢。”第二个说：“我在雕刻一块基石。”第三个回答令人振奋：“我在建造一座大教堂！”在同一工地上，干同一项工作，但由于他们心中的使命不一样，却带来了不同的人生命运：第一个，把工作看作是为了养家糊口，故然后来还是一个教堂维护工；第二个，把工作看作是一门技艺，他则成为了教堂后续工作的管理者；只有第三个，把工作看作是一个伟大事业，最后成为一个著名的建筑家。6管理课件第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述1.1.1引例

人总是要有点精神的，一个企业也是如此。这种精神，不是公司的规章制度，不是公司的发展战略，也不是公司的营销策略，但它都在这些物化的东西里有所反映，这就是公司的愿景、使命和核心价值观。正是这种精神，能够把员工的思想统一，能够指导员工的行为，能够产生巨大的凝聚力。---彼得·圣吉伟大的公司，因有伟大的愿景、使命和核心价值观而伟大7管理课件主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述1.1.2愿景、使命、价值观与战略目标逻辑框架8管理课件2战略、愿景和使命分析9管理课件第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命分析企业愿景企业愿景举例：迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司；索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象；联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。愿景：企业未来想要达成的模样和境界愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识愿景是我们未来要达到的图景愿景不是短期期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的终极目标愿景在一定时间段内可以变化1.2.1愿景10管理课件橡皮筋愿景

现实第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述1.2.1愿景11管理课件使命：企业经营之业务定义及范围使命是我们赖以生存的方式使命是目前我们所经营之业务的描述使命也是我们未来想要经营的业务的描述企业使命企业使命举例：迪斯尼公司——使人们过得快活；索尼——体验发展技术，造福大众的快乐；沃尔玛——天天低价；阿里巴巴——让天下没有难做的生意；IBM——无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述1.2.2使命12管理课件战略目标战略目标举例：通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９8年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１8％的目标。3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%─25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平均收益率为20%。第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述战略目标：企业经营活动的期望值战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁战略远景今天的位置1.2.3战略13管理课件2011年销售结构2015年销售结构销售收入60亿元人民币销售收入200亿元人民币目前业务结构主要以A产品为主到2015年业务结构以B产品内、外贸为主到2015年，A公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、规模达200亿元人民币的贸工技一体化企业集团。第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述1战略目标案例：A对外贸易公司战略目标14管理课件2015—2020年销售成长（亿元）目标制定依据B产品作为战略业务，到2015年内外贸应该达到55%的比例，总体销售收入达到200亿元人民币。由于A产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较低，作为主要业务，5年后规模略有增长，达到40亿元，但比重降低到20%.

其他产品业务比重降低到15%，业务规模达到30亿元人民币，以保持公司经营多样化，满足客户的不同需求。新业业务作为末来产业支柱，5年后业务比重应达10%，即20亿元业务规模。2015年2020年26亿元(43%)16亿元(27%)18亿元(30%)A产品B产品外贸B、C产品40亿元(20%)80亿元(40%)30亿元(15%)30亿元(15%)20亿元(10%)6亿元27%paA产品B产品外贸其他业务B产品内贸新兴业务第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述2战略目标案例：A对外贸易公司战略目标15管理课件战略目标关键绩效指标产品开发至上市时间研发费用占总收入比例新产品收入占总收入比例建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选的业务合作伙伴愿景使命价值观提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案的领航地位务实创新团队合作以人为本追求卓越加强产品研发能力降低营运成本与费用健全销售网络加强市场渗透增强员工技能并加强团队精神制造成本管理费用占总收入比例员工流动率员工满意度营运收入利润市场份额品牌知晓度销售费用占总收入比例应收帐款周转率建立客户关系管理系统、知识管理及电子商务客户满意度内容贡献电子商务收入优化业务投资组合投资收益率加强政府关系管理强化与摩托罗拉之间的关系制造成本管理费用占总收入比例组织及协办政府活动的次数第1节战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述1.2.4案例：一个公司战略、愿景和使命16管理课件2战略环境分析PEST分析五力模型分析价值链分析17管理课件组织政治宏观环境购买者潜在进入者供应商竞争对手代替品经济技术社会竞争环境第2节战略环境分析│组织与环境因素间关系组织与环境18管理课件1PEST分析19管理课件宏观环境分析行业环境分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施第2节战略环境分析│PEST分析2.1.1宏观环境分析在制定战略的步骤作用20管理课件社会环境（scoial）文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、人口变动趋势等政治环境（political）政治、法律、政策、政治事件等技术环境（technological）技术创新速度、新技术的影响、产品寿命周期等经济环境（economic）经济署期、经济指标、经济基础设施等企业2.1.2PEST分析图第2节战略环境分析│PEST分析21管理课件政治制度、体制政府的稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业的制度……企业技术社会经济GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业需求市场需求……国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术的商品化……生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化……政治下面通过几个案例来说明2.1.2PEST分析图第2节战略环境分析│PEST分析22管理课件19世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的妇女。1919年美国国会通过宪法第18号修正案，也就是《全国禁酒令》，规定自次年起正式生效。美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时，正是富克兰林•罗斯福竞选总统的时候。哈默研究了当时美国的国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除《全国禁酒令》。当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。哈默认为，一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将需求空前数量的酒桶。哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。1

案例：哈默的生财之道第2节战略环境分析│PEST分析23管理课件德国婴儿香港婴儿宝洁公司的尿布尿布就是尿布，没有什么区别尿布太薄吸水性不好尿布太厚婴儿舒适是中国母亲的头等大事，孩子一尿就换尿布，因而宝洁公司的尿布太厚。德国母亲比较制度化，早晨给孩子换块尿布然后到晚上再换一块，因而，尿布太薄。没有经过实地试营销2

案例：宝洁公司的教训第2节战略环境分析│PEST分析24管理课件3

案例：两家公司的烦恼A公司是一家房地产企业，企业资产负债率非常高。近来，受社会传闻，我国将提高利率，引起了公司高层的担忧。B公司是家汽车企业，曾研发出一款新车，并取名为“NOVO”。没想到的是该款车在拉丁语地区根本卖不动。原来“NOVO”一词在拉丁语中的含义是“不走”。第2节战略环境分析│PEST分析25管理课件

政治（法律）环境

经济人口环境

社会文化环境

科学技术环境

环保制度

经济增长

收入分布

政府研究开支

税收政策

利率与货币政策

人口统计和增长率、年龄分布

产业技术关注

国际贸易章程与限制

政府开支

劳动力与社会流动性

新型发明与技术发展

合同执行法消费者保护法

失业政策

生活方式变革

技术转让率

雇用法律

征税

职业与休闲态度企业家精神

技术更新速度与生命周期

政府组织/态度

汇率

教育

能源利用与成本

竞争规则

通货膨胀率

潮流与风尚

信息技术变革

政治稳定性

商业周期的所处阶段

健康意识、社会福利及安全感

互联网的变革

安全规定

消费者信心

生活条件

移动技术变革5一些常用的指标第2节战略环境分析│PEST分析26管理课件2五力模型分析27管理课件宏观环境分析行业环境分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施2.2.1行业环境分析在制定战略的步骤作用第2节战略环境分析│五力模型分析28管理课件供应商

代替品

潜在进入者

购买者

现产业中的竞争者供应商的交涉能力新入者的威胁代替品的威胁购买者的交涉能力2.2.2波特五力模型第2节战略环境分析│五力模型分析29管理课件1、决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势4、决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度2、决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3、决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响5、决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2.潜在进入者3.

买家4.

替代产品1.

供应商5.行业内部竞争程度2.2.3波特五力模型详解第2节战略环境分析│五力模型分析30管理课件进入障碍

:高购买者的商谈能力:一般-没有明显威胁的代替品代替品的威胁

:低供应商的商谈能力:弱因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商-与供应商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场有它自己的特性-高额的固定费导致追求大量生产且这种现象以扩散到

全球市场.-产品质量和服务的不同及品牌知名度是重要的竞争因素.现存产业间的竞争:一般2.2.4案例：全球建筑重装备产业的结构分析-大量购买倾向以逐步减退-少量购买倾向以确定-服务质量的迅速性比-价格更重要-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本第2节战略环境分析│五力模型分析31管理课件因少数主导企业的市场分布结构以确定，所以市场定位也很重要产品的质量，服务，品牌等产品差距化的要素是竞争力的重要因素结论2.2.4案例：全球建筑重装备产业的结构分析第2节战略环境分析│五力模型分析32管理课件未来的产业利润SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS

潜在进入者

替代品&互补品BUYERS购买者SUPPLIERS供应商INDUSTRYRIVALRY产业内的竞争通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。2.2.5五力模型的主要目的第2节战略环境分析│五力模型分析33管理课件3价值链分析34管理课件研究开发采购制造物流Marketing销售服务商品开发Marketing制定Pricing承销SyndicationPlacementTrading促销项目概念的企划业态开发原材料查找原料采购人事培训指挥/监督店铺运营商品开发采购物流宣传广告店面营业服务Media采购开发客户商品企划销售广告制作广告实施Monitor制造业的

BusinessSystem金融业的

BusinessSystem快餐业的

BusinessSystem零售业的BusinessSystem广告代理业的BusinessSystem客户第2节战略环境分析│价值链分析2.2.2价值链分析-不同行业的BizSystem35管理课件工具价格工具制造商成本铁棒市场价格铁棒出厂价格钢坯价格铁锭价格废料铁棒生产铁锭生产钢坯生产分销

工具制造25002000150010005000元/吨可获得少量剩余价值可获得大量剩余价值成本剩余价值亏损1

价值链价值附加示意第2节战略环境分析│价值链分析36管理课件销售公司制造部物资供应公司主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS运输、仓储运输、仓储、配送虚拟企业(动态联盟)2

价值链的网络性第2节战略环境分析│价值链分析37管理课件从三个层面进行价值链分解，以制造业为例。消费（最终用户）流通（经销商）转变（制造商）供应（供应商）售后服务分销营销制造采购研发包装品质保证组装成型功能转变材料预备3

价值链的分解行业价值链公司价值链运营价值链第2节战略环境分析│价值链分析38管理课件公司基础设施管理人力技术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤利润利润基本活动支持活动虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。4

企业价值链（ValueChain）第2节战略环境分析│价值链分析39管理课件5

发现价值链的利润区和战略控制点分析方法（以汽车为例）行业价值链利润率战略控制点零部件１２３整车生产整车销售/物流售后服务-1%3%2%15%5%8%√√√第2节战略环境分析│价值链分析40管理课件成本项目A公司B公司1．制造成本直接生产成本原材料直接人工非工作人员工资包装折旧小计其他费用广告其他营销成本和管理费用利息研究与开发总制造成本————0.13840.15570.08000.50550.04100.9206——0.04770.10960.01470.02771.1203————0.10820.12570.05680.46630.08260.8396——0.03380.19890.00330.01951.09512．制造商营业利润0.14240.07093．净销售价1.26271.16604．啤酒商支付的税0.18730.17825．制造商卖给批发商的总销售价1.45001.34426．批发商的利润0.55000.51587．批发价2.001.868．批发零售税0.600.609．零售商利润0.400.3810．零售价格3.002.84本企业价值链客户价值链供应商价值链竞争对手价值链6

案例：两家啤酒公司的价值链第2节战略环境分析│价值链分析41管理课件很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他们可以在产业价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的。十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。7

案例：耐克的外包策略产品规划产品营销销售/分销产品服务产品生产物料采购产品功能规划能力市场细分的理解能力目标市场选择的评估能力产品定位的分析能力商业类企业核心能力商业类企业核心能力品牌价值建立能力产品系列推广能力产品促销实施能力价格管理能力市场竞争分析能力销售队伍建立能力销售目标规划能力销售业绩评估能力分销渠道的建立能力分销渠道的覆盖能力分析渠道的管理能力服务人员能力服务渠道覆盖能力服务渠道管理能力客户信息管理能力增值服务计划执行能力生产类企业核心能力第2节战略环境分析│价值链分析42管理课件制造环节仅占总价值的5％，其中人工成本4美元,利润仅3美元,还未计入对环境的影响每台iPod的加工贸易导致中国对美顺差增加约150美元——根据顾国达教授数据物料成本,144.4Apple公司(设计与技术),80美国批发、物流和零售商,68.6大陆制造商(加工装配),78案例：Apple第五代iPod(销售价约300美元)利益分配第2节战略环境分析│价值链分析43管理课件产业价值链附加价值高科技岛

全球运营管理中心市创研设调新发

计制造裝配物流营销品牌传统产业产业微笑曲线图金融全球运营创新研发美国星巴克韩国三星电子品牌获取高知识财富美商创新研发，专利授权毛利高达90％9

微笑曲线第2节战略环境分析│价值链分析44管理课件附加价值价值链分工研发

制造

销售先进国家的微笑曲线10微笑与苦笑落后国家的苦笑曲线第2节战略环境分析│价值链分析45管理课件4目标市场46管理课件人群购买力需求市场有效市场是由一群对某一产品/服务有兴趣、有收入和有通路的潜在客户所组成2.4.1目标市场概述第2节战略环境分析│目标市场47管理课件1237568412375684总体市场具有不同需求的消费者群体的的集合体目标市场具有相同需求的群体2.4.1目标市场概述市场细分：这群人是这样那群人是那样第2节战略环境分析│目标市场48管理课件人口和社会因素地理区域因素心理因素客户利益需求客户价值和周期产品和服务要素…..2.3.2科学地选择细分指标——从多个维度定义客户第2节战略环境分析│目标市场49管理课件西装家居装休闲装传统服装运动休闲装新潮休闲装一般休闲装16-25岁主要目标:学生正统休闲装服装市场案例：美特斯邦威的市场细分（罗兰·贝格）第2节战略环境分析│目标市场50管理课件考虑到心理因素对服装行业的重大影响，罗兰·贝格通过大规模定量市场调研定义了中国19个最核心的消费者价值和需求追求可衡量的表现追求可靠性、有效性、耐用性、力量、能承受重压对产品和服务高于平均水平的要求质量美誉相信成功的经验，规则和传统最大的可靠性、安全性、严谨性“过去的好时光”，“一直都是如此”，“以前…"寻求有关行业标准及科学实验的保证科技科技导向，寻求快速、方便地获取大量信息最佳表现采用最新的科技成果，全球标准“电子化”、“虚拟化”人际交往服务寻求有效而可行的建议简单明确的信息寻求关注、尊敬和诚实令人感到温暖的交往个人效率希望最好地利用个人时间希望有最高的效率寻求日常生活中系统化的方便和舒适，“一步到位”对灵活性的高要求，寻求备用方案定制化对个性化的强烈兴趣，寻求独特，”只适合我“要求灵活性和多样性最大程度的个人介入反叛性、反传统，与众不同案例：美特斯邦威的市场细分第2节战略环境分析│目标市场51管理课件自由自在易满足，轻松，快乐“别担心，快乐点”，无忧无虑忘记每日忧愁，积极，乐观自发，简单，灵活，有趣的多样化活力身心健康，有活力运动寻求健康、活力的生活方式主动，活跃，积极，自由古典永久的魅力和风格美丽，审美和设计高雅情调，传统贵族身份，精英思维新潮/酷标新立异，喜爱新鲜事物寻求变化和新的刺激追求反叛式的与众不同前卫，激进刺激/乐趣寻求兴奋和冒险对个人的挑战，寻求极限体验反叛和煽动性的逃避刺激，挑战胆量，在冒险中寻求乐趣和证明自我激情希望被人注目、渴望爱与被爱拥有深刻、复杂的情感喜爱消费、消费主义表现欲、自我陶醉追求不安于现状，需要获得更大成功对未来个人发展的清晰目标不懈努力

需要获得他人的认可和尊重

案例：美特斯邦威的市场细分第2节战略环境分析│目标市场52管理课件明智购物积极砍价系统地寻找"物有所值"省钱是一种"聪明"的行为全面成本单纯的由成本决定购买极端的理性化仔细计算每一分钱归属感，温暖，希望被群体接受寻求团结，友谊和团队精神与朋友和家庭共度时光亲和力寻求镇静，平静，放松放慢速度，缓解压力，充电期望和谐，寻求内心平静独处安逸简约减少到基本程度，简单化低调反对浪费、奢侈，寻求耐久性自然高环保标准，与自然界的和谐，反对“剥削”大自然愿意为自然牺牲自我相信自然界的力量，希望人与自然的和谐案例：美特斯邦威的市场细分第2节战略环境分析│目标市场53管理课件这两个维度界定了四个区域不同的消费者价值取向：坚实、刺激、解决方案和价格寻求永恒和谐的事物，淡泊的消费欲望寻求生活乐趣，更多的生活体验节省花费，经济上的节省导向寻求绩效和效率，理性的物质选择

–+ER案例：美特斯邦威的市场细分第2节战略环境分析│目标市场54管理课件在抑制/激励消费，感性化/理性化消费坐标中，量化后的19种心理需求分布形成中国消费者特有的品牌地图坚实

刺激

解决方案

价格E+−RE=感性R=理性+=多-=少激励消费抑制消费

服务自然聪明购物定制化刺激/乐趣全面成本简约新颖/“酷”自由自在活力安逸质量亲和力激情古典

个人效率

高技术美誉感性化需求理性化需求案例：美特斯邦威的市场细分第2节战略环境分析│目标市场55管理课件都市青年明显的现代进取型和反传统型导向价值需求很强的个人表现欲和以自我为中心的个人意识，上进进取，攻击性强，无论对他人或自己都追求更好的表现，不受传统道德观念的约束，也不太关心环境、自然等社会问题具有强烈的现代享乐主义倾向，追求刺激、冒险、挑战、兴奋感，同时注重现代意义上的绩效成果，看重效率、高科技、创新偏好新潮、时尚、独具创意的产品和事物，潮流的追求者、设定者反传统、非主流、挑战权威，打破惯例和常规，喜欢尝试新鲜事物，不愿顺从传统的价值观念和社会道德观，希望通过自身积极主动的努力改变社会具独立思考和独立决策的能力，自信、自我、自强，要求高精力旺盛，急性子，冲动，有激情都市青年型消费者具有“永不满足，总想要得更多”的价值倾向，虽然他们没有很高的收入，但他们总会想出有创意的好主意，为自己创造、改变、发明各种新鲜的服饰、用品，使自己“与众不同”男女比例较平均大部分为学生大部分为单身人士收入一般有较高的教育背景还很年轻，平均16－25岁PC和高科技产品的拥有率很高典型性格特征描述–价值取向特征关键经济指标–人口社会特征E+E-R+R-ER(高尚)自然明智购物可靠定制化刺激/乐趣全面成本简约新潮/酷无忧无虑活力安逸

质量

服务归属感激情经典

效率

科技/

创新进取采用多维聚类的方法将中国的消费者归类案例：美特斯邦威的市场细分第2节战略环境分析│目标市场56管理课件皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场2.4.3目标市场的选择产品/市场集中战略产品专业化战略市场专业化战略选择性专业化战略整体市场战略第2节战略环境分析│目标市场57管理课件

产品/市场集中战略皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场2.4.3目标市场的选择第2节战略环境分析│目标市场58管理课件选择专业化皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场2.4.3目标市场的选择第2节战略环境分析│目标市场59管理课件

产品专业化皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场2.4.3目标市场的选择第2节战略环境分析│目标市场60管理课件市场专业化皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场2.4.3目标市场的选择第2节战略环境分析│目标市场61管理课件整体市场战略皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场2.4.3目标市场的选择第2节战略环境分析│目标市场62管理课件3战略性计划选择基本战略成长战略防御战略63管理课件1基本战略64管理课件3.1.1战略性计划选择概述

第3节战略性计划选择│基本战略防御战略成长战略基本战略企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值，一种基本战略姿态可以有多种实现形式以退为进，以迂取直核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力，企业核心能力的五项检验65管理课件公司战略核心业务领域在哪些领域竞争业务经营单位如何竞争战略扩张模式相关业务领域毗邻领域业务经营单位寻找行业合资/合作纵向整合维持现状行业横向整合在具有市场影响力领域拓展业务经营单位第3节战略性计划选择│基本战略3.1.2战略选择框架示意66管理课件哈佛商学院迈克尔-波特教授提出了著名的三种基本竞争战略理论差异化战略成本领先战略集中化战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势基本竞争战略的类型:1、成本领先战略;2、差别化战略/差异化战略;3、重点集中战略/集中化战略第3节战略性计划选择│基本战略3.1.3基本战略概述67管理课件差异化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势集中化战略三种基本竞争战略通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为行业中成本领先者当然，不能完全抛弃质量。成本领先战略是在保证基本质量的前提下降低成本。第3节战略性计划选择│基本战略1

成本领先战略的内涵68管理课件差异化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势集中化战略三种基本竞争战略建立更高的进入障碍微波炉市场增强讨价还价能力供应商顾客（回龙观经济适用房）降低替代品的威胁DVD-VCD保持领先的竞争地位长虹的清理门户策略第3节战略性计划选择│基本战略2成本领先战略的优势69管理课件差异化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势集中化战略三种基本竞争战略市场特征完全竞争市场？标准化产品？顾客使用产品方式大多相同？价格弹性大？价格是主要竞争手段？企业条件所需要的资源与技能持续投资和增加资本科研开发与制造能力市场营销手段内部管理水平组织落实的必要条件严格的成本控制详尽的控制报告制度合理的组织结构完善的激励机制第3节战略性计划选择│基本战略3

成本领先战略的实施条件70管理课件差异化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势集中化战略三种基本竞争战略提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，从而形成竞争优势，但不是说企业可以忽略成本，而只是说此时企业强调的战略目标不是成本问题，为了形成差别化，很多时候需要放弃获得较高的市场份额第3节战略性计划选择│基本战略4产品差异化战略的内涵71管理课件提高进入门槛忠实顾客很难被夺走降低顾客敏感度肯德基增强讨价还价能力INTEL芯片防止替代品威胁中国移动第3节战略性计划选择│基本战略差异化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势集中化战略三种基本竞争战略5产品差异化战略的优点72管理课件市场特征标准化产品？顾客使用产品方式大多相同？价格弹性大？价格是竞争主要手段？企业条件特殊技能研发能力（实质-拉幕式，概念-RGB）营销能力（差别的传播）相应组织结构（良好的管理和激励机制）第3节战略性计划选择│基本战略差异化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势集中化战略三种基本竞争战略6产品差异化战略的实施条件73管理课件差异化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势集中化战略三种基本竞争战略把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务左撇子专用产品优势可能是产品特色也有可能是相对成本低在市场份额方面会有一定的局限性第3节战略性计划选择│基本战略7集中化战略的内涵74管理课件专注于特定市场，可以更好地了解市场，提供更有吸引力的产品和服务防御替代品的威胁针对竞争对手最薄弱的环节采取行动第3节战略性计划选择│基本战略差异化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势集中化战略三种基本竞争战略8集中化战略的优势75管理课件市场特征购买者群体间在需求上存在差异目标市场上没有对手采取同样的战略，或者本企业有能力战胜采取同样战略的企业目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力企业条件资源实力有限，不能追求更大的目标市场第3节战略性计划选择│基本战略差异化战略成本领先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异低成本战略优势集中化战略三种基本竞争战略9集中化战略的实施条件76管理课件2成长战略77管理课件分类战略定义成长战略I核心能力企业内部扩张一体化前向一体化获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制后向一体化获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制多元化同心多元化增加新的但与原有业务相关的产品与服务横向多元化向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品或服务混合多元化增加新的、与原有业务不相关的产品或服务加强型市场渗透通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的份额市场开发将现有产品或服务打入新的区域市场产品开发通过改进回改变产品或服务而提高销售3.2.1成长战略I（核心能力企业内部扩张）第3节战略性计划选择│基本战略第78页后向一体化水平多元化非相关多元化前向一体化相关多元化3.2.1成长战略I（核心能力企业内部扩张）第3节战略性计划选择│基本战略79管理课件3.2.1产品发展战略案例—娃哈哈产品系列第3节战略性计划选择│基本战略80管理课件分类战略定义成长战略II核心能力企业外部扩张战略联盟与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用多方资源虚拟运作通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出去出售核心产品将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工3.2.2成长战略II（核心能力企业外部扩张）第3节战略性计划选择│基本战略第81页3成长战略82管理课件分类战略定义防御战略收缩战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力剥离战略出售分部、跟公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务清算战略为实现其有形资产价值而将资产全部或分块出售3.3.1防御战略第3节战略性计划选择│基本战略第83页4计划的实施目标管理流动计划方法84管理课件1目标管理85管理课件80年代初，摩托罗拉公司决心获取美国国家品质奖，为此，公司确定了生产合格率99.997%的目标。所有摩托罗拉的员工都收到了一张卡片，上面标示着公司的目标，所有员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中的错误率。结果在1988年度，摩托罗拉因此减掉了昂贵的零件修复与替换工作，从而节省了2.5亿美元，收入增加了23%，利润提高了44%，达到前所未有的记录。1989年，摩托罗拉如愿获得国家品质奖。伟大的公司，因目标而伟大4.1.1目标的重要性第4节计划的实施│目标管理86管理课件目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获27%没有目标的人，生活在社会最底层，生活过得很不如意；60%目标模糊的人，生活在社会的中下层，并无突出成就；10%有清晰但较短期目标的人，生活在社会的中上层，在各自所在的领域里取得了相当的成就；3%有清晰且长期目标的人，成为各领域顶尖人士。研究结果4.1.1目标的重要性第4节计划的实施│目标管理87管理课件4.1.1目标的重要性第4节计划的实施│目标管理父子俩在雪地上玩耍，朝着远处的树走去，比谁在雪地上踩踏出的脚印，连成的线最直。结果如何？

目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向为何父亲走的直呢？因为父亲的眼睛一直盯着前方的目标，也就是那棵树；而儿子呢，走着走着，就把目标给忘了，等发现走偏了，只好重新矫正，反复多次，就形成了一些曲线。88管理课件美国总统布什将2002年度“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“目标管理”。4.1.2目标管理的由来第4节计划的实施│目标管理1954年，德鲁克在《管理实践》一书中提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（ManagementByObjectives，MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。89管理课件目标来自于哪里？愿景导向竞争导向顾客导向职责导向问题导向成长导向4.1.2目标管理的由来第4节计划的实施│目标管理90管理课件在管理学中有一个非常重要的目标设定原则——SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。SMARTSpecific具体的Measureable可衡量的Achievable可达成的Relevant相关的Time-based一定时限的目标设定SMART原则SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。4.1.2目标设定的原则第4节计划的实施│目标管理91管理课件组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部4.1.2目标分解示例第4节计划的实施│目标管理92管理课件从事广泛应用于机械设备行业的金属产品的制造总裁12％的投资回报率15％的增长率零员工解雇率为客户提供优质服务财务副总裁应收帐款保持在500万元以下呆帐不超过总资本的2％生产副总裁以19元的平均成本生产120万件产品废品率保持在3％或更低水平生产率提高2％营销副总裁以27元的平均价格销售产品120万件新市场销售额提高5％筹建一个新销售办事处获得19％的市场份额应收帐款经理在5个工作日内处理销售发票应收帐款期限不得超过5个月每周催收应收帐款1区销售经理在两个小时内答复客户的询问完成12万件销售定额每4周拜访一次大客户自动机主管停机时间低于7％废品率争取低于3％或更低战略目标战术目标作业目标4.1.2目标分解示例第4节计划的实施│目标管理第93页2流动计划方法94管理课件根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来4.2.1流动计划方法概述第4节计划的实施│流动计划方法95管理课件绩效分析2001实际执行情况绩效分析2000实际完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20012002200320042005具体计划比较粗略计划20002001200220032004计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计划4.2.2一个五年期的流动计划方法第4节计划的实施│流动计划方法96管理课件3网络计划技术97管理课件把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作4.3.1网络计划技术概述第4节计划的实施│网络计划技术98管理课件络图是网络计划技术的基础，任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由