企业深度分销全景案例分析报告

深度分销全景案例目录前言第一部分企业背景介绍第二部分现实的困境第三部分系统解决方案第四部分深度分销的推进第五部分启示和思考前言在某种意义上，深度营销是大多数中国企业必然的战略选择，目的是提升企业存在价值，从而在价值链中获得核心地位，构造未来核心竞争力。企业在实施过程中，必然要进行内部管理、资源配置、人员培训等多方面的调整和变革，同时还要应对由于外部环境、市场竞争条件等变化所带来的影响，所以深度营销具体的实现形式必须是基于现实，面向未来。本课试图通过全景案例的展现，和大家一起学习理解企业选择和实施深度营销的关键，掌握其核心思想和原则，以便在各自的行业，结合企业具体情况，创造性的实施深度营销战略第一部分企业背景介绍（目录）一、行业背景二、企业发展历史及现状三、过去成功的经验

四、现有资源情况行业背景饲料工业是养殖业的基础。我国饲料工业开始于70年代中后期，80年代中期蓬勃兴起，起步晚，但发展较快。我国养殖业年均增长率为11.92％，而同期饲料产量的年均增长率为9.36％。也就是说过去饲料供不应求，97、98年前，基本属于卖方市场；由于行业进入的技术、资金门坎较低，引诱了大批的“淘金”者进入，无序发展和加上养殖终端产品的滞销，生产能力相对过剩，出现供大于求，97年后迅速形成买方市场。整个行业地域性强，规模小，产品同质，集中度低。我国饲料加工企业达12000多家，饲料总产量达6600万吨，其中年产5万吨以上的企业仅200家左右。大多数企业的经营模式和能力不能及时有效的应对市场转变后的困境，于是竞相压价、低级恶性竞争：产品质量下降、促销手段互相模仿、赊帐放货等；销售费用大幅上升，利润急剧下滑。企业发展历史H公司前身是一家成立于1986年的国营农场饲料厂,当时公司老总带领第一代创业者，在“正大”产品基础上，研制出QF-001（国产第一代饲料产品），在饲料行业高速发展的背景下，依靠先进的产品技术和优异的质量，迅速占领市场，企业发展壮大。1994年更名为湖南H饲料厂。96年由湖南省QY农垦集团公司为独家发起人,对其进行股份制改组,并募集上市，完成企业创业历程。97年开始利用股市募集的资金，通过兼并、收购、开办、合作等多种形式对外扩张，形成初步的规模，产能达到35万吨，产销量达20多万吨，并开始产品的多元化和多品牌。经过98、99年快速扩张后，由于相关产业影响，市场形势逐渐严峻，企业规模的扩大并未使效益同步增长，成本费用趋高，销售出现滑坡。现状概况2000年H公司成为省内最大的农业产业化龙头企业，在省内辖有4个分厂、8个分公司，并在其他省市设有15家分公司，拥有二十五条现代化生产线，主要生产猪、鸡、鸭、鱼四大系列三十五个品种的饲料产品，年生产能力达80万吨，综合实力在全行业中位居前列。在生产规模扩大的同时，市场形势进一步恶化，局部市场严重滑坡，年产销量仅为20多万吨。尽管销售费用上升，但目前企业财务状况稳定，资产结构良好，企业运转正常。现有资源情况研发生产方面：拥有国内一流的科研、实验基地和人才，各类中高级科研技术人员占全员的40%。生产设备、技术相对先进，产能大，但运营管理有待提高；各类原材料供应和产品生产有成本优势的潜力。产品配方科学，质量较稳定，品系齐全，但外观欠佳。营销方面：系统失效，竞争乏力服务方面：拥有国内一流的现代化万头种猪场和外围流通公司初步建立科技服务队和兽医天使等服务机构，有“公司+农户”模式的服务经验和教训。H公司目前的企业价值链核心环节原料加工销售经销商养殖户售后服务良种猪点击式展开服务，只具有限宣传作用一流种猪场，在营销、服务上缺乏协同高端放货，在市场管理和经销商控制等乏力产能大，但生产管理有待提高大宗原料来源比较稳定，有成本优势过去成功的经验1、技术领先造就产品综合优势、品牌优势2、借助资本，快速规模扩张，抢占市场3、高端放货的销售策略，分销渠道的高张力这些经验取得的背景是养殖业以数量需求为特征的高速发展，饲料市场快速扩张。在饲料市场特定的发展历史阶段，造就了企业创业成功的辉煌、积累了企业和员工的财富，同是也形成了经营理念的定式、削弱了员工奋斗的动力第二部分现实的困境（目录）一、产业环境的变化导致竞争规则的变化，企业难以适应二、企业原有营销模式的失效

三、竞争对手的威胁产业环境的变化饲料行业的发展一直受到其下游产业---养殖业的决定性影响，整个行业未来的竞争规则一定取决于养殖产业的演进。通过养殖业价值链的分析，我们要知道：什么是中国饲料企业未来的核心竞争力？什么营销模式才能使H公司能基于现实，面向未来？牲猪养殖产业的价值链种猪场养殖户猪贩子肉联企业种猪繁殖育肥牲猪流通屠宰加工饲料企业原料商兽医站政府信用社经销商外贸、流通企业养殖业价值链的核心价值链的核心环节是养殖户的繁殖育肥过程，原因是：一、最大的价值生成环节二、规模瓶颈性三、产业资源聚集性以农户为核心的产业组织形式养殖户种猪场猪贩子经销商饲料企业原料商兽医站政府信用社良种防疫、技术资金饲料资金、配送销售原料资金、信息养殖产业的演进1、养殖户的养殖目的和期望变化了，养猪成为了养殖户赢利的手段，其关心的是养殖的综合效率和效益2、产业效率的提高由原有的饲料环节“点效率”的提高，演进成养殖相关各方面“面效率”的提升3、

出现分工和协同产业化雏形，从“单户养殖点”向“多户养殖联合体”转变。饲料企业面临的问题饲料企业在其中的存在价值是什么？对养殖户来说，最关键的是提高养殖效率。其需求资源的排序是良种、资金、养殖技术、防疫治疗、销售渠道、饲料和信息。这是由资源的稀缺性决定的。严重供大于求的市场状况和产品的同质性，使饲料在这些资源中最不具备稀缺性。结论是：传统饲料企业在这种产业组织方式中基本上没有核心地位。我们的问题：作为饲料企业如何来主导这个产业？竞争规则的变化养殖业的演进和饲料行业本身的发展导致企业竞争规则发生了根本性的变化：单纯的产品优势不再构成竞争优势简单的复制式规模扩张不能增加企业市场主导地位综合服务的提供能力是未来核心竞争能力优秀终端和养殖大户是核心客户资源具备服务和管理功能的综合型营销队伍成为关键企业营销模式失效失效的根本原因：1、我国养殖业的演进2、市场环境恶化3、行业竞争规则的变化4、企业原有战略定位5、内部管理和队伍素质H公司原营销模式H饲料公司一批商二批商零售终端养殖户现款赊销赊销赊销现款技术服务销售支持危机一：市场地位趋弱市场份额萎缩，品牌影响力减弱市场维护管理差，易受中小饲料厂的冲击用户增值服务少，用户忠诚度下降宣传促销手段陈旧，费效比差危机二、市场响应力迟钝1、渠道长，信息反馈传递时间长、失真大2、没有建立有效的市场管理和反应机制3、销售资源在高端配置，无法及时响应市场4、营销人员习性虚浮，不能深入市场危机三：渠道掌控力弱1、渠道本身稳定度下降2、一批商忠诚度下降3、渠道竞争力下降危机四：协同能力差1、由于市场变化，各分厂由原来的各自为战发展到今天与总厂争食2、不同品系和种类的产品不能协同于共用网络渠道，参与竞争3、企业相关资源独立经营，无法协同于营销服务主要竞争对手的威胁XD的迅速崛起：1、迅速弥补产品技术和成本劣势，树立品牌2、率先降低销售重心，进行服务营销，培养用户偏好3、推行多渠道策略，建立核心市场4、新产品营销成功并未完成市场的系统思考“做XD没钱挣，不做XD没生意”第三部分系统解决方案（目录）一、企业存在价值的提升二、深度分销的新模式三、营销新军的培养四、现有资源的整合五、实施难点及思路企业存在价值的提升通过养殖业的价值链分析，在现在和将来，单纯的饲料生产商在价值链中的存在价值很小，是不可能拥有战略主动的，更无法组织和掌控其价值链只有转变为养殖综合服务供应商，提升企业存在价值，获得拥有对整条价值链的强大的影响力和支配力顺应养殖业的演进，积极组织产业资源和发育“养殖联合体”，提高养殖产业价值链的运行效率，获得未来的竞争优势，拉起企业二次成长曲线深度分销的新模式成为中国养殖养业综合服务供应商，必须要有符合养殖业散养特点，贴近广大养殖户的营销网络平台，这决定了企业选择深度分销的必然通过降低营销重心建立市场营销管理平台和用户的服务体系，加强市场的掌控构建深度分销的价值链，将营销的各项资源配置在围绕提高养殖户养殖效率的方向上，提高其整体效率，确立在价值链中的主导地位营销渠道转变H公司养殖户一级商零售商转变养殖户经销商养殖户优质产品养殖综合服务养殖联合体二批商H公司深度分销基本模式提供品改、防疫、技术信息等服务H饲料公司批发商零售终端养殖户有效销售现款现货赊销现货给经销商提供信息、业务指导等服务营销新军的培养1、强化培训传达战略理念，加深深度分销理解，增强队伍的信心、凝聚力和执行力2、深入市场通过市场调查，深入了解和亲和市场，引导思考市场问题3、实战演练不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力4、现场点评及时指导，总结和交流实践经验，把个人经验总结为项目经验5、规范管理带一方案出去，带一各报告回来现有资源的整合1、改变原有高端配置的服务资源2、种猪场的协同3、协调各分公司营销策略4、改善各品系产品的营销管理5、发挥原料采购规模优势实施难点及思路企业由原来习惯高端放货的单纯饲料供应商转化成深度分销的养殖综合服务供应商，主要的困难来自两个方面：1、内部的转移成本2、如何基于农村市场的现实，有效实施深度分销

有效性+经济性+可管理性+可发展性解决问题的思路是：对内精化管理，提高效率对外积极嫁接资源难点一：管理理性的建立1、对过去成功经验的扬弃2、经营理念的更新3、管理机制的转换4、企业营销职能的发育5、新一代管理者的成长难点二：如何克服分散养殖业散养特性和决定发展不平衡决定了养殖户分布面广、分散，规模小，少有养殖大户（约占2％），企业直接进行综合服务，资源投入大、难度大、效率低。（地广猪散）饲料零售终端同样结构分布特性，加上交通、地理、通讯、金融、人文和政策等相关因素的影响，给配送、维护、服务、管理带来困难。难点三：差异大的影响1、由于各地养殖发展水平、特点不同，其用料和购买习惯偏好不同，养殖户需求不同，要求的服务不同2、各区域市场终端发育程度和竞争态势不同3、企业在各地市场的历史渊源、现实状况差别很大，实行深度分销的条件各异。难点四：窜货的控制窜货几乎是世界级的难题，在许多行业的分销网络中存在着种种动因引发的窜货。对饲料市场而言，由于产品同质度高、市场壁垒低、特殊的销售方式、竞争手段趋同等因素，其窜货乱价现象更为严重。在农村饲料市场条件下，深度分销如何面对窜货乱价的挑战？难点五：营销队伍的改造一个新营销模式成功导入和发展的前提条件往往是一批新型营销人才的成长1、原有营销队伍能否从过去的成功和现在的失败中走出来，适应新的模式和竞争2、新生力量在企业现有环境下的学习能力、成长速度，和适应能力第四部分深度分销的推进（目录）一、模板的制作和完善二、实施难点的系统解决三、营销队伍的成长四、复制和推广一、模板的制作和完善试点市场的选择和规划目标市场的调查制定市场策略市场的启动管理平台的建立服务体系的建立试点市场的选择和规划试点市场的选择市场情况比较典型，模本有广泛的指导意义ARS实施原则的考虑原有队伍对深度分销理念较为认同竞争对手的影响片区市场的总体规划根据各区域的养殖发展水平、竞争格局、养殖用料习性、渠道现状、交通地理、行政区域等因素，对市场划分细分区域市场，便于今后的开发、维护和服务目标市场调查主要内容：了解本镇（乡）的基本情况，画出行政区划地图及主要交通线路；测算当地出栏规模、饲料市场规模、品种结构及在各村的分布；分析当地饲料市场的竞争状况，包括销售、服务等环节；描述当地饲料销售渠道，弄清竞争对手的分销渠道和模式；全数调查访谈目标区域的经销商（批/零），了解其经营品种、销量、实力规模、覆盖区域、销售历史和理念等；比较各村大户的规模、影响，寻找合适的候选示范户；完成目标市场的整体规划，制定切入该市场的初步方案。只有洞察地力，方可能精耕细作市场调查操作流程确定调查内容制定调查计划调查实施选择调查方法确定调查范围进行区域划分确定调查对象调查人员分组遍访调查对象填写日汇总表归集日汇总表审核检查补充调查进度安排调查前期培训准备调查工具前期调查文案调查H公司调查流程调查培训调查准备数据整理主要经销商镇（乡）政府猪贩子重点村非重点村调查报告当天资料当天整理，检验数据村干部经销商养殖大户调查执行兽医具体方案制定1、根据市场调查的结果，对目标市场进行整体的规划，决定竞争对手、营销模式具体形式、终端数量结构等2、制定区域市场的市场策略，如产品组合、促销方案、价格策略等3、结合经销商调查，对目标终端进行分析，制定具体的合作方案和市场切入策略4、初步设定终端维护具体方案和用户服务方案5、制定具体实施计划和营销目标6、进行财务测算，制定预算计划管理平台的建立1、改变原来片区设置组织结构，成立营销办事处，发育其市场开发和维护、销售管理、用户服务、物流配送和部分人事财务职能，真正成为区域市场的开发者、组织者、管理者和服务者2、积极推进基层业务人员的本地化，以及有效嫁接当地相关资源，强化市场的基础管理和响应能力，同时有效降低管理费用3、建立各项工作的业务流程和管理制度，并设计相应表格工具，规范各级业务人员的工作和行为，提高系统效率组织结构设计职责分析规范、流程设计设计作业表格、工具管理平台建设流程分公司组织结构会计储运员营销办事处经理区域业务主管区域业务主管区域业务主管业务代表业务代表兽医天使兽医天使兽医天使服务体系的建立1、散养状态下养殖户的有效组织建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系，发展“养殖联合体”组织模式2、建立普惠性质的兽医天使服务体系聘请当地优秀兽医，与终端经销商共同管理；提供免费防疫和养殖技术咨询服务3、积极嫁接当地信用社、猪贩、屠夫和原料经销商，为用户提供综合信息服务4、服务体系的财务、技术、物品和人员等全面支持和有效管理服务体系结构业务代表兽医天使零售商养殖示范户散户散户散户区域业务主管养殖大户养殖大户养殖技术服务信息综合服务二、难点的系统解决市场合理规划模式多种形式的应用终端的全面掌控配送服务的有效实现窜货的系统解决用户的有效组织有效的促销和服务手段市场合理规划1、符合市场现状和发展趋势2、掌控终端优秀资源（或功能服务性终端）有效应对竞争3、市场容量与网点数量能力匹配，充分开发市场潜力的同时，减少窜货乱价动因4、根据交通状况、地理条件和终端分布，规划巡访配送路线和方式5、根据市场发育程度、竞争状况和维护成本，选择相应的实施模式和组织形式模式多种形式的应用针对市场的较大差异，我们在具体实施过程中，根据实际条件因势利导，基于现实资源状况，在坚持深度分销原则和方向的前提下，发展了三种渐进模式：模式一：深度较浅，掌控力有限，用于养殖不发达、市场规模小、维护管理不经济的区域，或对原一批商核心市场改造初期模式二：深度较深，掌控力较大；用于养殖较发达、市场潜力大，对我方具有重要意义的市场区域模式三：深度深，具固化排他性；用于养殖发达、市场规模大的市场区域，是深度分销的目标模式随着养殖业的发展和饲料市场趋势，以及我们市场营销的深化，模式由一到三，逐步演进7新营销模式（一）零售终端零售终端零售终端区域批发商H公司营销办事处养殖户现款赊销赊销养殖综合服务市场维护管理新营销模式（二）7零售终端零售终端零售终端H公司营销办事处现款赊销养殖综合服务市场维护管理核心大户养殖户散户散户散户养殖户养殖户新营销模式（三）H公司办事处联合体养殖户防疫治病服务饲养问题处理全套饲养技术系列精制饲料提供优良种猪利益共同体零售终端饲养信息提供品改为龙头的综合服务体系优势：品牌饲料种猪技术优势：资金技术兽医出栏原有渠道的改造1、充分沟通，理念认同，区别对待，对忠诚度、认同度较高的批发商给予合作支持2、按照深度分销的原则改造其市场，区域划分、产品分流、价格管理、深化服务等3、我方必须实施有效的终端掌控，终端档案和信息必须集中管理，促销和服务必须统一管理4、我方业务员必须参与其市场规划和管理，协调其网络利益关系5、指导原批发商的功能转变，加强其服务功能，构建利益共同体用户的有效组织通过业务员的努力，利用当地资源使广大养殖户处在有组织状态，克服分散，使养殖综合服务经济有效建立养殖示范户的形式，利用养殖大户的影响力和带动性，建立以养殖大户带小户的养殖组，发展以核心大户为主，内部分工协同的养殖联合体使大户、兽医和猪贩等客观上成为养殖带动者、技术传播者、服务提供者，更为重要的是成为企业的宣传推广者，零售终端成为用户组织的日常维护者终端的全面掌控向养殖户提供增值服务，提高产品差异性，掌控用户。掌控用户是掌控终端的根本保证，提高经销商的转换成本，减低其转移收益。“耕有其田，精耕细作”的政策，保证终端长短期利益，构造稳定高效营销价值链。有效的市场策略和灵活的合作方案，争夺终端优秀资源。有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销。建立终端档案和巡访制度，加强客情关系维护和业务管理，并积极为经销商提供经营指导。配送服务的有效实现1、A类终端重点维护，由办事处直接配送，由于流量大，按规划的线路配送与业务员巡访结合，成本较低，难度小。2、其他终端采用运补形式，鼓励自提；或利用当地运力（区域配送处）负责配送，由当地信用社协助收款结算。3、对于原有批发商改造的终端网络，由区域批发商负责配送结算。终端物流配送系统办事处仓库A类终端零售终端零售终端区域配送处区域批发商A类终端零售终端A类终端零售终端零售终端零售终端直接配送、结算配送结算配送配送信用社结算结算窜货的系统解决1、区域划分2、产品分流3、价格管理4、信息反馈、物流有效控制5、相对统一的返利和合理的激励机制6、促销服务的倾斜7、严格的管理措施有效的促销和服务手段针对不同的市场特点和竞争态势，结合网络建设的不同阶段，策划实施不同形式的宣传促销活动与经销商、养殖大户联合策划举办，保证促销活动的针对性和实施效果由原来“点击式”的形式服务转变为日常“贴近式”的增值技术服务围绕养殖户现实需求，组织提供综合服务，并积极引导品种改良和联合体的形成促销服务体系的财务预算保证和有效管理三、营销队伍的成长1、市场的组织管理者2、终端/经销商的指导者3、用户的技术服务者四、复制推广在复制推广过程中的原则是“集中优势、强势切入、区域第一、滚动发展”1、复制推广的区域选择条件较成熟的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，随着队伍的成熟，逐步提高复制的速度和广度2、准备充分，严格按实施步骤执行，扎实有效，切记“欲速则不达”3、在复制过程中，遇到许多不同的条件带来具体问题，要用深度分销的原则去思考，灵活掌握，因势利导第五部分启示和思考1、深度分销是基于战略的必然选择，是企业构造未来的核心竞争力和战略壁垒。在短时期内实施成本会提高一些，企业要正确认识短期利益和长期利益的协调关系2、在具体实施过程中，一定要根据行业特点和发展趋势，结合企业现实市场状态和竞争形势，基于现有资源，实施阶段性模式，渐进发展成目标模式3、企业高层理念认同、思想统一，采用自上而下的变革方式，保证强大的组织力和执行力启示和思考（续）4、营销模式的转变不仅仅是企业营销领域的变革，而是企业的整体性变革，需要各部门各环节的系统协同5、新型的营销队伍的成长，要从理念到日常工作规范进行全面的培训，适时让其承担责任，所谓机会牵引人才成长6、企业深度分销以后，必然面临大量的市场维护管理和用户服务工作，仅仅依靠内部资源不现实，也不经济，要学会积极嫁接和管理外部资源如何在媒介购买中完美的

实现媒介计划？没有愚蠢的问题！愚蠢的是有问题而不问！Loremipsumdolorsitamet如何在媒介购买中完美的实现媒介计划？(一)什么是媒介购买(二)怎样定义“完美的媒介计划”、媒介计划是什么、怎样评估它的目标？(三)怎样完美地实现媒介计划？(一)什么是媒介购买？与媒介就价格、服务及其他合作事宜进行谈判

与媒介沟通、联系

购买及执行一切有关行政工作(如订单、付钱等)与媒介计划、客户部及客户沟通，反馈讯息及提供媒介机会制作媒介排期媒介购买的演变及发展与媒介谈判与媒介沟通、联系购买以前媒介购买的演变及发展向客户沟通提供讯息及机会制作排期与媒介谈判与媒介沟通、联系购买现在以前媒介购买的演变及发展独立媒介公司：-与客户直接联系-提供专业咨询及顾客服务-独立的营运体系自负盈亏现在/将来向客户沟通提供讯息及机会制作排期与媒介谈判与媒介沟通、联系购买现在以前被动只与媒介及内部沟通主动、直接多方面接触、竞争从被动变成主动媒介购买负责制作排期的好处？对客户-媒介购买获得最多，最直接及最快的市场讯息-可作出最灵活的应变对广告公司-减少沟通时间及内部流程-加强客户与媒介购买的联系，提高效益及竞争能力(二)实现媒介计划的目标目标必须是：-客观的(Objective)-可量度的(Measurable),可比较的(Comparable)媒介计划的目标-(1)效果(Effectiveness)-(2)成本效益(Efficiency)-(3)准确(Accuracy)(1)效果(Effectiveness)一个媒介计划是否有效果可以用以下客观的量度标准去评估：有效到达率及频率(EffectiveReach&Frequency)品牌知名度(BrandAwareness)媒体比重占有率(ShareofVoice)市场占有率(ShareofMarket)普及率(Penetration)其他调研方法(Otherresearchmeasures)(2)具成本效益(Efficiency)一个媒介计划是否具成本效益，可以用以下客观的量度标准去评估：千人成本(CPM)总接触人次(GrossImpression)覆盖率(Coverage)(3)准确(Accuracy)在执行时，是否准确达到原本要求，可透过以下方法去评估：监察报告(Monitoring)漏刊、播错刊、播事后评估(PostAnalysis)*以实际广告效果与计划比较：收视率、收听率有效到达率及频率发行量平均暴露频次从事后评估(PostAnalysis)累积经验及教训例子(一)：还珠格格第一辑收视率在各地相当高，但当中的广告段的收视率则很低：对于购买第二辑的策略：1尽量避免片中广告2购买电视剧前广告，如预算许可，考虑节目前较好的位置从事后评估(PostAnalysis)累积经验及教训例子(二)：当北京的“个人收视仪”收视报告(PeopleMeter)诞生,中央台的黄金时段收视率并没有象以往“日记”式收视报告的那样高对于以后的策略：1可能考虑增强各地区的投放量2减少在中央台黄金时段投放，考虑其他时段

(三)怎样完美地实现媒介计划？(1)效果具创意的、崭新的媒介点子(Creative)对市场、品牌及媒介了解(InformativeandKnowledgeable)具创意的媒介点子-创新的媒介点子：利用新媒体：如：飞艇在空中巡走在网上以一元拍卖汽车在公车/地铁把手作广告利用旧媒体：如：同一时间在不同电视频道播放相同的广告(HorizontalBlockBuy)具创意的媒介点子-震撼的媒介点子通过增加播放量增加冲击力(Impact):-在杂志上的连续广告(ConsecutiveBuy)-垄断媒体-作地铁车身广告创意效果PART01对市场、品牌及媒介的了解市场、品牌：-有效利用市场及品牌数据：地区销售分布：(品牌发展指数BDI)地区预算是否合理？地区是否应在具潜力的市场多投预算？地区是否应在媒介成本较低的市场多投预算？对市场、品牌及媒介的了解媒介：-不同电视台的互相覆盖：省台和市台的运用及分配-不同报纸对於不同层次或地区互相覆盖：例子：北京晚报、北京日报与北京青年报预算：50万左右目标：有效频率/到达率：3+/40%目标受众：男性25岁以上各大市场电视(30”)千人成本比较 城市千人成本(RMB)1北京1782海口1653合肥 1364西安1005福州916石家庄897沈阳718重庆609南京5610长沙5611厦门5512广州4613武汉4114天津19目标受众：女性20-45岁收视率数据：央视索福瑞2月1日-4月30日北京，广州个人收视仪(尼尔森)省台与市台收视点之比较浙江省目标受众群：女性20-45岁收视率来源：央视-索福瑞媒介收视报告(99年4月30日至7月31日)报纸不同配合目标收众：女性18-35岁资料来源：TGI(目标群众指数)日期：98年12月-99年11月(三)怎样完美地实现媒介计划(2)成本效益-制作媒介排期的技术及能力

-谈判能力制作媒介排期的技术及能力同等预算，但由于制作媒介排期的技术不一样，可以有很大的差别例子一：北京的电视投放目标受众：女性20-45岁比较方式：比较当频率为3+时的有效到达率购买策略：选择一：北京及北京有线的电视剧、综艺节目两个电视的投放量较平均选择二：北京有线台与选择一类似但投放量略为倚重选择三：除黄金时段外，还利用北京有线台的白天广告套餐预算：所有排期均控制在60万以内

表现比较---北京收视报告来源：尼尔森北京收视报告(99年5月10日至7月31日)例子二：天津的电视投放目标受众：女性20-45岁比较方式：女性20-45岁购买策略：选择一：天津一套及二套晚间电视剧，投放策略重天津一套选择二：天津一套及二套晚间电视剧，投放策略重天津二套选择三：除黄金时段外，利用天津一套中午电视剧预算：43万左右表现比较---天津收视报告来源：尼尔森北京收视报告(99年5月10日至7月31日)谈判能力及技巧在大学里，漂亮女生替男生在饭堂排队打饭的例子谈判能力总体的媒介表现及效果谈判行为模式关注彼此关系高中低低中高容忍建立友好关系合作有创意的解决问题以使双方都赢后退能拿多少拿多少战胜不惜一切取得胜利妥协缩小差异，折中关注谈判结果与媒介谈判的特性一媒介位置具极强的时间性-媒介需要在特定的时间内，尽量把位置卖掉，否则位置会浪费-月饼销售的例子

与媒介谈判的特性一媒介位置具极强的时间性-媒介需要在特定的时间内，尽量把位置卖掉，否则位置会浪费-月饼销售的例子

有利於：投放量大 投放量平均可以容易掉配投放量/计划与媒介谈判的特性趋向市场化及短视心态-媒体数量增加，指标每年提高，经济状况不太理想媒介趋向市场化对谈判及新建议更趋开放与媒介谈判的特性趋向市场化及短视心态-媒体数量增加，指标每年提高，经济状况不太理想媒介趋向市场化对谈判及新建议更趋开放-媒介广告部领导的任期缩短在短时间内完成任务

与媒介谈判的特性趋向市场化及短视心态-媒体数量增加，指标每年提高，经济状况不太理想媒介趋向市场化对谈判及新建议更趋开放可谈判的余地大大提高除业量外，到款量可成为谈判的筹码-媒介广告部领导的任期缩短在短时间内完成任务

谈判业务量公司的影响力收入/盈利个人关系谈判技术对谈判者的了解他的困难，优势业务心理战术我们天天在谈判每一个人都是谈判者，而且时时刻刻在谈判-与老板谈判增加工资幅度-与太太谈判周末的安排-VIACOM(维亚)与CBS(哥伦比亚广播公司)谈判合并的安排-江泽民与克林顿谈判中国入关的条件我们天天在谈判每一个人都是谈判者，而且时时刻刻在谈判-与老板谈判增加工资幅度-与太太谈判周末的安排-VIACOM(维亚)与CBS(哥伦比亚广播公司)谈判合并的安排-江泽民与克林顿谈判中国入关的条件

不同人物、地点、层次都与谈判息息相关如达成协议可导致双方寻找的目标

一些谈判策略(1)“双赢”策略致力寻求双方得益的方案放弃传统”你死我活“的谈判策略在谈判的过程中