警务沟通概述

警务沟通警务沟通内容第一节沟通与警务沟通第二节警务组织与警察群体沟通第三节警务中人际冲突与沟通第一节沟通与警务沟通一、沟通含义沟通种类二、关于沟通三种错误观点沟通不是太难事，我们不是天天都在沟通吗？——简单化我告诉他了，所以我已经和他沟通了——单向只有我想要沟通时才会有构通——不知道沟通不不过语言，还有非语言沟通内涵五个方面信息了解与判断依据7％说话内容（Words）38％说话语气（Soundofvoice）55％外形与肢体语言（Look&act）人是以貌取沟通可视性多于可听性三人第一印象最主要、沟通基本模型四、沟通要素1、信息源2、对象3、目标4、信息5、渠道6、反馈7、环境－－心理背景、物理背景、社会背景、文化背景五、沟通方式六、警务沟通定义及标准警务沟通是指警务人员在警务活动中与他人交流或分享信息，相互了解，达成共识，团结合作，实现警务目标活动。其主要标准有以下方面：1，平等尊重2，老实守信3，宽容大度4，善于倾听5，防止无谓争论6，互利双赢七、警务沟通障碍1、主体障碍2、表示能力3、语言障碍4、情绪障碍5、态度障碍6、沟通客体障碍7、信息内容障碍8、传递渠道障碍八、约哈瑞窗理论依照约哈瑞窗（约瑟夫.卢伏特，哈瑞.英格姆）分析能够将人民警察分为四种类型：A双盲型B被动型C强制型D平衡型第一扇窗：竞技场(公众我)

这个区域反应相互了解与分享信息。在这个领域，自己了解，他人也了解，双方不存在沟通障碍。你公开场区域越大，工作关系越倾向于高回报和高效率。第二扇窗：盲点(背脊我)

这个区域包含了那些他人全部知道而自己却一无所知信息。这是一个隐藏且难觉察区域。比如你同事怎样评价你管理与沟通能力，是太武断或非常果断?通常我们不能真正了解。常言道："当局者迷，旁观者清"。因而，必须经过不停反馈了解并了解他人对自己评价。第三扇窗：门面(隐秘我)

这个区域包含自己知道，但他人完全不知道信息。在工作场所，这指是我们上司、同事或其余主要人并不知道关于我们工作表现与能力信息。我们有时是戴着"面具"与人交往。显然，过分自我暴露会讨人嫌，不过过于"自我封闭"也绝非是一件好事。若想取得成功话，一定要争取他人支持与合作。

第四扇窗：未知(潜在我)

这个区域由自己不知道，他人也不知道信息组成。这是个有潜力与创造力领域，我们在扩大公开区域范围同时，经过有效沟通，能够加强工作联络与自我认知来缩小未知区域范围。经过自我学习与团体学习来激发自我潜力开发，将潜在意识与愿望变成美好现实。A型(双盲型)

既不暴露也不反馈，占据双盲式位置，自我充满焦虑与敌意。这种类型管理者往往采取专横独断式管理方式。在他所领导群体、团体或组织中，人际交往低效，缺乏有效管理沟通，部下缺乏创造性。

B型(被动型)

仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一个"假面式"沟通。开始，部下与上司有一定满意关系，但长此以往，上司不愿打开心扉与部下及同事坦诚交流

话，部下可能对其产生"信任危机"。C型(强制型)

一味以自我暴露取代反馈，自我至高无上，他人一无是处。与人沟通中，经常滔滔不绝，言过其实，以此巩固自己地位与威信。因为这种类型管理者采取强制灌输式管理方式，部下会对其充满敌意，会时时感到忐忑不安，甚至怨愤。

D型(平衡型)

合理使用暴露与反馈，达成最好沟通状态。这种类型管理者会自由地适度暴露自己情感，及时搜集他人反馈，重视自我与他人互动，采取平衡有效管理方式。部下会感到心情舒畅，会与上司坦诚交流，其管理效率最高。小结：应该认识到沟通是双向。必须明确沟通目标。必须认识到沟通会碰到障碍。第二节警务组织与警察群体沟通一、警务组织沟通含义及类型二、警务组织纵向沟通三、警务组织横向沟通四、警务组织外部沟通

一、警务组织沟通含义及类型警务组织沟通就是在组织结构环境下知识、信息及情感交流过程，它包括警务战略控制及怎样在创造力和约束力中达成一个平衡。警务组织沟通具备明确目标：影响组织中每个人行为，使之与实现组织整体目标相符。警务组织沟通按照预先设计方式、方向、次序进行。

警务组织沟通类型两大类型：内部沟通－纵向沟通横向沟通斜向沟通外部沟通详细表现类型礼堂型（通知）长桌型（决议、对等、咨询）圆桌型V型二、警务组织纵向沟通1、警务组织纵向沟通定义纵向沟通指是沿着组织结构中直线等级进行信息传递。它包含下行沟通和上行沟通。自上而下下行沟通是纵向沟通主体。下行沟通目标让组织组员了解组织重大活动；突出组织对组员努力工作重视；明确组织组员职责、岗位；考查组织组员能力；了解各种事件对组织影响；让组织组员了解公安事业对社会贡献；让组织组员家眷了解公安工作，了解并支持公安工作；让组织组员了解其余部门发生事情；激励组织组员提出提议。下行沟通主要形式书面－－面谈－－电子－－指示、通知、公告、汇报、信函等口头指示、谈话、电话指示、小道消息、会议等新闻广播、电话会议、传真、电子信箱第一类沟通－长久第二类沟通－近期第三类沟通－每日下行沟通障碍上级沟通格调与情景不一致接收者沟通技能上差异沟通各方心理活动制约不善倾听草率评判编码步骤语义上歧义下行沟通策略降低抵触五法则掌握事实2、了解当事人想法3、私下处罚4、对事不对人5、不要意气用事下行沟通标准1，民主而不武断2，信任而不猜疑3，激励而不训斥4，了解而不埋怨批评下级技巧1，责己在先2，先甜后苦3，区分场所4，法不责众5，小错及时，大错过后讲批评下级应注意1，不怒发冲冠2，不言辞尖刻3，不背后批评4，不仗势压人5，不揭人疮疤上行沟通形式意见反馈系统；座谈会；巡视员制度；上行沟通障碍及策略上行沟通障碍：封闭式组织文化；内部沟通机制不健全；信息失真；上行沟通策略：尊重而不逢迎；服从而不盲从；自尊而不高傲；到位而不越位三、警务组织横向沟通警务组织横向沟通含义和作用1、确保组织总目标实现；2、填补纵向沟通造成不足。横向沟通担当组织内部统一层面组员沟通重担。警务组织横向沟通类型和形式类型部门管理者之间沟通－－部门内部之间沟通－－部门之间组织组员沟通－－形式会议、备忘录、汇报；面谈、备忘录；信函、面谈、备忘录；警务组织横向沟通障碍、策略1、障碍部门本位主义和组员短视行为；一叶障目，对组织结构抱有偏见；性格冲突；猜疑、威胁、恐惧；2、策略树立内部用户理念；倾听而不是叙述；换位思索；选择准确沟通方式；设置沟通人员；正式沟通网络形式正式沟通网络形式评价四、警务组织外部沟通一、与群众沟通二、与媒体沟通三、与嫌疑人沟通与嫌疑人沟通注意问题尊重人格、实事求是、依法标准、慎重承诺、因人因案而异与嫌疑人沟通技巧赢得对方信任；捕捉对方心理；利用情感感化；营造沟通气氛利用情境暗示；第三节警务中人际冲突与沟通主要内容一、冲突类型二、人际冲突产生原因和过程三、人际冲突处理方式四、人际冲突中沟通策略五、工作中冲突防止与处理一、冲突类型内心冲突1，目标冲突。指是主动和消极两种结果间相互作用。目标冲突包含三种基本类型：(1)取——取冲突(对两个都具吸引力工作作出选择)(2)舍——舍冲突(一个是有降级危险，另一个是不停增加外地出差)(3)取——舍冲突(接收一份待遇很不错，但风险性很大工作)。2．认识冲突。当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧时候，便产生认识冲突。人际冲突通常来说，人际冲突能够被描述为个体或组织在达成目标过程中觉察或经历挫折情形。小组冲突小组冲突指是小组内组员相互间发生碰撞，碰撞经常会影响小组工作效率。小组内任务分配以及小组组员情绪改变对冲突产生都具备影响作用。与人际冲突情形相同，小组中冲突能够经过冲突中行为和冲突结果来观察。冲突破坏性通常能够由群体凝聚力下降或在实际冲突结束一段时间后，群体所表现出来工作效率低而展现出来。警务组织内部冲突组织内部冲突主要分为两种：1．纵向冲突。纵向冲突指是组织内不一样级别之间冲突，这类冲突是因为上司控制过于严格造成下属不服而产生，下属之所以反抗，是因他们认为那些控制太多而侵犯了自己工作主动权。纵向冲突也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产生。2．横向冲突。横向冲突指是组织内相同级别之间冲突，这一冲突主要原因是各部门只考虑自己部门利益，而不顾及其余部门利益本位主义。在这些部门中，目标不一致可能造成目标冲突。另外，各部门中员工与员工之间态度差异也会造成冲突。警察组织外部冲突组织在发展过程中，往往会与其竞争者、政府部门、小区、媒体、利益相关者等外部社会之间存在更为错综复杂冲突。二、人际冲突产生原因和过程1．误解。2．个性差异。3．观念差异。4．工作方式。5．方法差异。6．缺乏合作精神7．工作中失败。8．追求目标差异。9．欠佳绩效表现。10．对有限资源争夺。11．文化及价值观差异。12．工作职责方面问题。13．没有很好地执行关于规章制度。人际冲突过程冲突双重影响主动作用促进问题公开讨论促进问题尽快处理提升组员在组织事务处理中参加程度促进员工问沟通与了解化解积怨消极作用影响组员身心健康造成组员不能参加一些主要问题讨论与处理造成组织内部不满与不信任使组织内相互关系担心造成组织变得封闭、孤立缺乏合作妨碍组织目标实现三、人际冲突处理方式回避－不自信且不合作型反抗－自信但不合作型妥协－较自信基本合作型迎合－合作但不自信型合作－自信且合作型回避这一冲突处理方式属于不自信且不合作型。人们利用这一方式来远离冲突，对不一样意见者置之不理或保持中立。这种做法或者是为了让冲突自行发展，或者是为了防止担心或挫败。有时候采取回避方式有利于防止冲突升级。然而，对于主要问题采取置之不理方式都是不明智。太多地利用这种方式，会造成他人对你不太好评价。反抗这一冲突处理方式属于自信但不合作型。它是人际冲突中“赢一输”处理模式。采取这一策略人往往只为实现自己目标而不顾他人利益。反抗策略常包括强权和支配原因。采取这一策略人认为一方必须赢，而依照需要，另—方必须输。这种策略有时能够帮助达成个人目标。与回避方式一样，这种方式会造成他人对你不太好评价。这种方式有可能被误用，也有可能正是组织需要，所以对这种反抗方式结果应有明确预见性。当反抗双方意见相左时，假如其中一方是反抗型而另一方是回避型，则采取反抗方式者很轻易获胜。但只有当获胜一方是正确，这种胜利才会对组织有利。妥协这一冲突处理方式属于基本合作和较自信型，它包括谈判和让步，与他人作出妥协人往往得到好评。妥协得到好评理由是：1．它能够被视作基本上是一个合作举动。2．它可能是处理冲突比较实际准则。3．它能够帮助维持相互间良好关系。较之合作方式，妥协方式不追求双方最好满意度，而是取得各方适中部分满足。不过遇事妥协要慎重。在竞争过程中，对妥协偏好应该与详细‘况相适应。倾向于妥协人能够帮助组织在不一样冲突中作出决议，不过假如这种决议不能真正处理问题，还会造成问题再次出现，那么这种妥协导向就应防止。迎合这一冲突处理方式属于合作但不自信型。迎合表明一个无私行为，它是对他人愿望一个服从，是一个与他人长久合作策略。迎合格调往往会赢得他人好评，当冲突问题不十分主要或非标准问题时，或需要以暂时退让以换取长久信誉时，能够考虑采取此策。不过，假如凡遇事就一味地迎合，则可能被视为软弱和和顺从。合作这一冲突处理格调属于颇具合作且自信型。它是人际冲突中“双赢”冲突处理模式。采取合作格调人往往具备以下特点：1．他们将冲突视作自然现象，具备主动作用，假如处理恰当，甚至能够带来开创性结果。2．他们表现出相互间信任和坦诚。3．他们期望每个人在处理冲突过程中饰演一样角色都一样合理。4．他们不会仅仅为了局部利益而牺牲整体利益。采取这种方式人往往被认为是精干，而且受到评价也比较高，调查结果表明，采取合作格调人或群体往往：(1)是较成功管理者；(2)是业绩出众组织；(3)能够充分利用冲突带来主动影响；(4)充分看到对方优点，对自己绩效及能力进行恰当评价。四、人际冲突中沟通策略一、沟通策略－－冲突激化策略实例“你态度不端正。”“你工作时不能这么懒散。”“我认为你不想完成工作，6个月前你就一直不愿给我们增加编制，现在依然和以前一样。”“我可不想让周围人都与我作对，要么你现在把机器修好，要么你走人。”“我不愿和王先生一起实施这个计划，换李先生或张先生都能够，就是不要王先生。”“我本应该和你们一道来讨论这个计划，但现在我必须去总企业。”目标对个人或问题进行评价。将冲突现实状况扩展，与以前未处理争论联络起来。经过控制冲突结果来威胁对方。特意限制他人选择。为了特殊原因而打破以前约定。防止冲突策略实例“王先生取得了这份工作，我知道你很沮丧，但总垂头丧气是没有用，你以为好点时我们再谈。”(上司在下属没有得到升迁或褒扬时)“我知道你认为你上司不公平，但我们有公开政策，假如你有什么不满话，能够提出申诉，只有遵照这一程序后．我才会处理这个问题。”(高层管理者面对不满员工时)“这不是一个问题，你无须这么激动，我想必定没有任何问题。”目标拖延冲突处理时间使用正式要求、等级制度或其余方式控制过程来限制冲突方行为。否定冲突存在。“我知道在晚班增加两个人很主要，你非常需要他们，但我相信你能维持现在生产水平，你们小组协作能力强，相信你们将继续做好这一工作。”“我想，我不会把事情弄糟。在会议上我总是支持你，即使我认为不太恰当，也会继续支持你。”(两名参会者在会议前碰头)“我相信我们都能同意这一点：这个预算水平与我们期望值相当。假如你考虑你兼职秘书费用问题，我也会重新考虑我旅行计划。目标认可一部分问题，但忽略更敢要问题，使冲突问题变得含糊。保持长久关系规则。论及意见一致方面和能够让步方面。维持冲突策略实例“我想，我不会把事情弄糟。在会议上我总是支持你，即使我认为不太恰当，也会继续支持你。”(两名参会者在会议前碰头)“我相信我们都能同意这一点：这个预算水平与我们期望值相当。假如你考虑你兼职秘书费用问题，我也会重新考虑我旅行计划。降低冲突策略实例“现在