可口可乐-供应链管理

可口可乐供给链治理引言察其供给链治理策略，便可了解其进展惊奇。察其供给链治理策略，便可了解其进展惊奇。案例正文一、可口可乐的供给链治理策略1、特许合同方式的供给链治理策略2080浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐把握浓缩液制造，其它链节依据市场进展调控的供给链治理策略。在这一治理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境到达了完善的结合，造就了可口可乐的知名品牌。在公司的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，翻开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，假设资金投入缺乏，则会影响公司的市场竞而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种选择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为精彩2、控股方式的供给链治理策略可口可乐为了应对以百事可乐为代表的竞争对手带来的压力，实行了向瓶装商施加压可口可乐研发产品代替原有的浓缩液，节约生产本钱；另一方面，可口可乐通过特许权回购，购置控股的方式和供给中介及融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商承受可口可乐的治理理念，支持可乐的供给链治理战略。在可乐公司收购了局部装瓶商3、持股方式的供给链治理策略导致股东收益的下降。为了获得最大利润，可口可乐实施持股方式的供给链治理策略。首先，可口可乐成立了装瓶商控股股份公司，由该公司把握各装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可口可乐可以实现对整个供给链的战略调控，然后依据资本市场进展状况，货，保存49%的相对控股权。最终与国外大型骨干装瓶商亲热合作，由可口可乐把握广告宣传和浓缩液制造，由装瓶商为其所在的地区或国家供给可乐饮料。通过这个策略可口可乐公司的财务报表不显示装瓶商的财务状况，降低了资产密集度；实现了对装瓶商的把握；上市募集的资金可用于再收购装瓶商或用于对现有装瓶商的资金投入和技术投入。二、可口可乐的销售策略江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快到达30看，其在中国的布局，算是根本完成了。一起。不仅仅是年会上，寻常几家的关系就很严密。由于对于不同的区域，不同的饮料产品，销售量也不同。而生产达不到经济规模，本钱就会增加，所以三家之间常常互为代加工一些产品。处地区的销售工作。可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流来做，但在这些城市，公司还是保存了少数的自备车辆，为需要共性化效劳的客户供给效劳。比方对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自治理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反响力气。级批发商到二级批发商，再到终端客户。虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但到底力度不够，很多状况下是将货发给一级批发商，就不再过问。在这种传统营销模式下，根本上是批发商自己查找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物到底被卖到哪个区域，市场分布状况如何。客户治理格外松散，可口可乐难以准确把握市场。101“1”—“一体结盟”〔将批发商看作可口可乐的一局部〕，“0”—零售目标，“1”—“一瓶在手，欢快无穷”。101批发商们不再需要处处查找客户，而可以“坐享其成”。由作为可口可乐正式员工的业务101每一个终端客户。办事处，通常由一个财务人员、一两个负责经理，和一大批业务人员组成。每个分公司把握101101101101101乐都为其配备一个或几个专业业务代表。他们每天去访问自己负责区域内的零售店，以把握101有跑街边小连锁店和冷饮店的，还跑网吧等场所的。每种客户需求都不一样，时间长了业务代表们谈判起来就很娴熟，业务越做越简洁。这样一来，每个装瓶厂都能直接把握了几万家终端客户，业务代表们在拿到订单的同时，给还可以随时向对方介绍上市的产品和101一线的业务代表，可口可乐将触角伸到了全国每个角落。既牢牢把握住终端客户，又将批发商和零售商形成联盟，整个销售网络越来越严密。三、可口可乐的物流网络101流的严密协作，可口可乐打算将物流外包。经过一系列的谈判，可口可乐与招商物流达成协议，由招商物流全面负责可口可乐自昆山发往全国的瓶坯分发业务及“泛中国区”饮料成品的全国物流业务。同时，还加强了信息系统建设。在物流进展快速的今日，物品在流通中的各个环节信息化比任何时候都要更加重要，这包括每种物资到达及离开每个地点的时间和数量、在途时间和数量、生产量和需求量等各种信息。这些信息对整个生产过程的把握和治理将起到至关重要的作用。对自己当地的市场都很生疏，可以利用他们已经成熟的配送网络进展配送，将当地市内配甚至让他们使用可口可乐的信息系统，将信息透亮化，有中心来把握各区域的订单治理、库存治理及运营治理等。可口可乐产品出厂之后，由厂方用上百吨的大货车直接运往设在分公司的仓库，每个分公101101客户所管辖的范围都比较小，配送方法又是多样化的，货车、三轮车、自行车，任何方式都可以承受，配送变得格外简洁。假设哪家饭馆在客人用餐时觉察没货了，只要马上给1016商进展销售，可口可乐的物流本钱虽然很低，公司却无法完全把握市场，生产和物流都不101101充库存。除了销售集合系统，可口可乐还建有销售推想系统，随时依据库存和销售状况，分析、制订需求与营运打算。总部推想中心统一协调各分公司库存。对于不同的101系统会依据其平均每天销量的5－6倍，做出6天安全库存。这样一来，存货掩盖天数和周四、可口可乐的客户关系治理司与客户之间的合作关系。客户关系治理旨在通过培育公司的客户〔包括内部客户和外部客户〕对该公司的产品或效劳更乐观的偏爱或偏好，留住他们并以此作为提升公司营销业1、售点生动化，使用户购置便利、舒适可口可乐是全球软饮料的第一品牌，其产品遍布全球二百多个国家，已超过联合国会员50%，500100销售地点，其中一个重要的缘由是可口可乐对其“3A”〔买得到/Availability；买得起/Affordability；乐得买/Acceptability〕策略的理解和执行。甚至可以说，整个可口可“3A”策略而努力着。把产品销售到消费者手里，销售到消费者心里，话虽简洁，但做起来却是一个难上加难的系统工程。如何才能将产品销售到消费者手里，销售消费者心里？把产品销售到消费者手里的重要前提。由于，产品只有占据终端市场，在销售点上与顾客见面，才有被消费者购置可能。性的选择自己常喝的品牌，但假设这个品牌没有，他便会选择货架上有的品牌，很少有消费者会为了喝一瓶饮料而跑出二里地去购置。在这里就告知我们，要把握每一次把产品销售到消费者手里的时机，就需要把产品的铺货面扩大。为了更好的让消费者“买得到”，为了更好的把产品销到消费者手中，我们来看看可口可乐是怎么做的:、在终端渠道开发方面还是酒吧、酒店，网吧、加油站便利店，可口可乐可以说是无处不在。口可乐结合渠道特性与品类之间的关系把健怡〔无糖〕可入卖进了糖尿病食品超市，可口〔现在不少中高档美容美发店对消费者免费供给饮品，把全品类推动了网吧！可此可见，对于渠道的开发主要是在于觉察、开掘、与提升。30%自己所管辖的片区是否有开商店或是适宜销售可乐的全渠道、在终端渠道治理方面场上任凭走走，便可以看到不少企业的产品布满灰尘的遗忘在角落而无人问津。把产品铺到售点并不是目的，把产品销售到消费者的手里心里才是终极目标。因此，对销售终端的治理工作同样重要。价格标签的使用终端宣传海报如何张贴、冷柜如何使用等等。这为销售人员的终端渠道治理工作取到一个很好的指导作用。工作也有严格评测，并组织了特地的部门进展追踪治理，售点生动化工作直接与销售人员的工资考评挂钩，这就很好的保证了销售人员的执行力。2、推出不同口味的可乐，满足共性化需求一样走向多样化，因此可口可乐更多留意于满足全部消费者需求，这就要求可口可乐的产3A“乐得买/Acceptability可口可乐的多品种口味：可口可乐〔原味、柠檬味、香草味可乐、樱桃味可乐、健怡Zero543、树立品牌形象，提高客户对产品的忠诚度产品品牌(Brand)。培育和制造品牌的过程也是不断创的过程，自身有了创的力气，才能在猛烈的竞争中立于不败之地,继而稳固原有品牌资产,多层次、多角度、多领域地参与竞争。低于某一个标准，该工厂的广告费用马上终止，始终到这个指标得到彻底改善。可以看到可口可乐的价值是建立在品质的根底上的，两个因素是直接挂钩的，只有两者亲热结合起来才能够保证顾客“乐得买”。达不到要求的品质而进展广告宣传，进展产品推广是会危害品牌的。维系客户关系。完毕语化的创，同时也给与了市场一线部门充分的自主性，这样的设计看起来很好，但实际操作过程中却消灭了这样那样的实际问题。本文最末，将其中表现得比较突出的几个问题进展一下简洁的具体分析：销售商利润率低，生存环境恶化，人才不断流失。部处于行业的末端的各个销售商的环境恶化，并未像公司规划和呈现中的那样好。格外猛烈的程度，大家不光在产品上做文章，销售、效劳、物流等等各个环节都是相互竞争的赛场，大量的投入导致软饮料毛利的下降；另一方面，由于可口可乐总公司严格把控了产品的定价权，将出厂价和零售价严格把握，进一步压缩了各个销售商的利润空间。等行业相像度高且利润率更高的行业中去了。公司销售体系内的恶性竞争。101”模式中的零售终端也有明确的销售区域划分，各个销售商只能依据自己的区划和范围来进展销售活动，原则上不行以跨区域销售。取更多的利润，就只能从拓展的销售区域入手。因而在公司内部，消灭了各种各样抢夺市场的手段，跨区域销售，虚假销售等等恶性竞争手段也层出不穷。恶性竞争的消灭不但打乱了公司整体销售的体系，更影响了公司的整体形象，给公司带来了极大负面影响。产品研发定位消灭失衡。品的进展往往能够带动整个行