专业人员发展与管理制度

专业人员发展与管理制度签发人:王文京签发时间:10月09日时效:自发文之日起生效授权:全体员工

第一章总则第101条为愈加好地落实“专业化生存”关键价值观，落实员工“多通道”发展机制，完善员工发展体系，提升企业专业能力，特制订本制度。第102条企业各级干部和员工都要崇尚专业精神，尊重专业人员，支持专业人员工作开展和职业发展。第103条本制度适适用于用友集团本部、用友软件股份有限企业（含下属分支机构）、用友软件股份有限企业控股子企业（含下属分支机构）、用友集团直属业务中心，以下均简称“组员机构”或“企业”。第104条定义：A.干部：是指由企业发文任命正式组织中具备人事管理权限（聘用权、考评权等）、财务审批权限，并对其管理组织绩效负责管理人员。干部按照《干部管理制度》发展与管理。B.专业人员：是指依靠专业能力完成岗位职责要求和企业安排工作但不以管理人员为主企业员工。专业人员包含管理专题业务或职能工作管理人员，这些管理人员对分管工作在管辖组织范围内成功负责，但不具备人事管理权限、财务审批权限（专题财务权限除外）。专业人员按照本制度发展与管理。C.事务性人员：指从事技能要求较为简单重复性工作人员，比如：司机、前台、生产工人、保安、保洁、收发员、接线员等。D.岗位：岗位是组织中个体，该个体负担一项或多项职责，为此赋予该个体对应权利。岗位与人对应，能够一人一岗，一人多岗，或者一岗多人,比如：NC供给链软件工程师、U8制造软件工程师、JAVA软件工程师。E.职位：一个或若干个岗位共性表现就是职位，即职位能够由一个或多个岗位组成，同一职位具备相同胜任力要求、责任要求和对组织创造价值,比如：将岗位“NC供给链软件工程师、U8制造软件工程师、JAVA软件工程师”等抽象为职位小类“软件编码”或“软件工程师”。F.任职标准：担任某职位（或某岗位）应该达成素质、绩效与能力标准称为任职标准，也称任职资格标准。不一样职位任职标准不一样，担任同一职位不一样职级其任职标准也不相同。第二章组织职责权限第201条员工任职标准管理及其任职资格评审是员工发展基础性工作，其组织设置、职责、权限见《任职资格管理组织设置方法》。第202条集团经营管理委员会：负责审核、同意专业人员发展与管理重大方针、政策、制度。第203条组员机构总裁会/总经理会：按照本制度要求，制订、同意本组员机构相关专业人员发展与管理实施细则。主要实施细则需要报集团人力资源部门立案。第204条集团人力资源部门：A.负责建设专业人员发展与管理体系总体框架，确定基础管理制度，设计专业人员发展与管理主要流程、方法。B.推进与监督各组员机构建立健全专业人员发展与管理实施细则，指导各级人力资源部门开展专业人员发展与管理工作。C.按照集团任职资格管理领导小组要求，组织完成高级教授（5A）及以上职级人员资格评审、任命发文等工作。D.促进与支持各组员机构做好关键人才引进、发展、保留、激励工作。第205条组员机构人力资源部门：A.依照本制度等相关要求，负责所在机构专业人员发展与管理日常工作，包含确定本机构专业人员发展与管理制度实施细则。B.依照本制度和组员机构绩效管理制度等制度，组织实施专业人员合规性、态度、绩效三个方面评价考评工作。C.按照本机构任职资格管理领导小组或总裁会/总经理会要求，组织完成教授（4B）及以下职级人员职级评审、评定工作。D.负责组织和支持各级部门做好所在机构专业人员配置、引进、发展、保留、激励等工作，尤其是关键人才和高潜人才发展与管理工作。E.结合本组员机构业务战略和需求，建立本组员机构专业人员培养、培训体系，提升专业人员综合素质和专业能力。第206条用友大学：A.依照本制度和员工任职标准等推进建立专业人员培养、培训体系，指导组员机构建立培养、培训体系。B.开发有针对性、实用性专业人员公共培训课程。C.专业、系统、规模、连续地培训和组织培训专业人员通用能力。第207条组员机构业务和职能部门：A.依照本制度以及本组员机构布署，实施专业人员发展与管理相关工作。B.按照本部门职责，建立本部门相关专业人员培养、培训体系，开发专业能力培训课程，连续提升专业人员能力。第三章专业人员职位职级体系第301条专业人员职位职级体系是【用友员工职位职级体系】主要组成部分，主要内容见用友集团《员工职位职级管理方法》。A.专业人员职级体系以下表：职级文字描述关键能力及关键职责职等职阶6B资深教授标准上要求任职者在两个领域/行业达成高级教授（5A/5B）水平，是企业在某职位专业带头人，并在这些领域/行业做出过出色贡献；在国内甚至国际范围内具备讲话权，是该领域/行业领导者或领袖之一。A5B高级教授标准上要求任职者在两个领域/行业达成教授级(4A/4B)水平，是企业在某领域/行业专业带头人并做出过显著贡献；能够代表企业在业内传输与分享相关经验，表现企业专业水准。A4B教授要求任职者在某一领域/行业有特殊专长，能够跨领域/行业参加处理影响企业关键业务难题，在该领域/行业对企业做出过主要贡献。A3B高级专业人员要求任职者具备较为丰富专业知识和实践经验，能够独立处理复杂业务问题或作为项目经理率领团体完成工作任务，并可作为导师指导他人完成专业性工作。A2B中级专业人员要求任职者熟练掌握职位（岗位）需要专业知识及技能，具备对应专业工作经验，能够独立完成所负责专业性工作。A1B初级专业人员要求任职者达成企业对对应职位（岗位）专业知识和技能基本要求，能够按照标准流程和确定方法完成较明确任务，能够在他人指导下处理专业性工作。A—无职级对于大专及以下新入职应届生，或事务性人员通常不确定职级。B.职等和职阶组合称为职级，比如3A、4B。C.还未正式评审、评定前授予职级，称为准职级，通常适适用于新聘员工、还未转正大本及以上学历应届生、跨职位簇或组员机构间调动员工。D.高职级需要关键能力高于低职级并涵盖低职级。E.同一职等内部，职阶B比职阶A要求要高，即职阶B要达成该职等需要能力中位线以上水平。第302条集团任职资格管理领导小组负责建立统一、规范专业人员职位职级体系，对各组员机构专业人员职位职级划分提出要求，对专业人员称谓（职衔）做出要求和指导，依照业务发展需要对职位职级体系进行修订。第303条专业人员职级允许高于所在部门（或所在组员机构）干部职级，而且标准上不受组织级别限制。第四章专业人员任职标准第401条专业人员任职标准包含四个维度：合规性、态度、绩效、能力。任职标准内容评价考评主要方法排他条件出现《员工商业行为守则》中所列示员工利益相关禁止行为。1．专业人员档案2．关键事件3．360度调查合规性1．认同并践行企业文化要求关键价值观；2．符合《员工商业行为守则》；3．恪守企业其余规章制度；态度1．客户导向；2．主动主动；3．团结协作；4．负担责任；5．勇于创新；6．感恩回报。岗位绩效在财务指标、非财务指标、个人成长指标三大方面达成企业要求。各级组员机构岗位绩效考评制度能力符合职位要求能力水平，包含胜任力（专业胜任力、通用胜任力）和任职资格基本条件。1．员工档案2．教授评价3．上级评价4．评价中心法5.权威职业资格认证第402条《员工商业行为守则》中列示员工利益相关禁止行为是任职标准底限，所以属于专业人员任用晋升排他条件。合规性第403条合规性包含是否定同企业文化及其提倡关键价值观，行为是否符合《员工商业行为守则》及企业其它规章制度要求。第404条合规性评价方法见《任职资格评审管理方法》。第405条各职级专业人员晋升和聘用条件以下：应用项目合规性评价晋升4A及以上连续两年【4分】或以上晋升1B—3B上年度【4分】或以上留任/平级调动上年度【3分】或以上降级/进入人员优化程序上年度【2分】或以下态度第406条客户导向、主动主动、团结协作、负担责任、勇于创新、感恩回报是对专业人员进行态度评价六个重点指标：指标名称定义关键行为描述（举例）客户导向以满足客户（含内部客户）需求并实现客户价值作为开展工作目标，主动主动地为客户处理问题，在维护企业利益前提下，向客户提供专业化服务。1.主动探索客户需求，包含隐性需求，并加以满足；2.愿意倾听客户反馈，尽力满足客户需求，不无理拒绝。对客户反馈问题不推诿、不拖拉、不埋怨；3.不以牺牲客户利益换取企业利益，也不以牺牲企业利益换取客户利益；4.提供产品和服务取得客户褒扬。主动主动依照计划和岗位职责主动安排自己工作内容，勤恳工作，努力克服困难完成任务，并主动主动地学习和工作关于知识和技能。1.主动推行岗位职责，主动和上级沟通工作进展情况；2.发觉异常情况（风险、信息、隐患）主动汇报，并主动应对和排除；3.及时提醒上级、同事完成关键工作节点任务（审批、审核、讨论、文档、方案）；4.保持精益求精工作作风；5.采取各种方法按时按质完成工作。团结协作个人工作目标服从团体目标，求同存异，了解他人，帮助他人，主动完成包含其余部门和人员安排协同工作。1.当个人目标和利益与团体目标和利益冲突时，以团体目标和利益为准。不因为工作思绪、方法不一致而影响团体合作气氛；2.主动帮助他人，并不提不合理要求；3.与其余部门或岗位协作工作主动、及时、按质完成，完不成及时通知；4.发觉同事工作出现风险（偏差）及时提醒，并愿意提供适宜支持；5.安排他人完成协作事项时，要给予他人清楚要求，并提供充分支持和帮助。负担责任对岗位职责内或向他人承诺事情负责，不推诿，具备担当精神。1.对上级没有布置但属于岗位职责内事情主动负担，主动跟踪过程；2.向同事、客户承诺事情，果断办到；3.自己负责事情预计有风险，应设法躲避，尽可能降低，并及时向上级汇报；4.部门职责内、企业业务范围内事情尽管不是自己职责范围，也能够主动通报对口人员或上级；5.自觉维护企业形象，不出现并阻止他人出现违反企业利益言行。勇于创新勇于研发（或设计、创作）新产品、新技术、新服务、新模式、新流程、新工具、新方案、新制度等，不怕失败；勇于改进旧东西；勇于尝试新东西。1.对产品及其实现方案主动提出建设性改进提议；主动构思新产品、方案、工具、商业模式等；2.主动改进原有模式、流程、工具、方法、规章制度等，不停发展；3.适应企业变革，愿意参加和推进变革；4.能突破本身惯性思维或固有限制，接收新事物，取得新发展；5.不拒绝新工作、新岗位、新环境。感恩回报对他人所给帮助、支持、协作表示感激。1.用实际行动回报帮助过自己同事、亲人等；2.不恶意诽谤原有单位（部门、企业、学校等）、同事，不诽谤社会；3.用言行感激企业提供职位和发展空间，感激客户选择企业产品和服务，感恩社会和国家给予发展环境；4.参加社会公益活动。第407条态度评价方法见《任职资格评审管理方法》。第408条各级专业人员晋升和聘请条件以下：应用项目态度评价晋升4A及以上上年度【4分】或以上晋升1B—3B上年度【3分】或以上留任/平级调动上年度【3分】或以上降级/进入人员优化程序上年度【2分】或以下绩效第409条绩效指个人岗位绩效，评价指标包含财务指标、非财务指标、个人成长指标。第410条绩效考评方法见《任职资格评审管理方法》。第411条各级专业人员晋升、聘请条件以下：应用项目绩效评定晋升4A以上连续两年【4分】或以上晋升3A-3B上年度【4分】或以上晋升1B-2B上年度【3分】或以上留任/平级调动上年度【3分】或以上降级/进入人员优化程序上年度【2分】或以下能力第412条专业人员能力包含胜任力和任职资格基本条件，胜任力又包含专业胜任力和通用胜任力，以下列图所表示：第413条胜任力：A.胜任力指担任某职位需要主要能力（而不是全部能力），基于这些能力预测该职位能够完成绩效，依照这些能力能够评定员工未来潜力。B.胜任力是动态，伴随企业业务发展、战略调整而改变。第414条胜任力模型：A.胜任力模型描述某职位专业人员其胜任力内容组成要求，这些要求用若干词条表示。由此，每个职位胜任力词条分为通用胜任力词条和专业胜任力词条。B.每个职位胜任力模型用附件3表格描述。第415条胜任力词条等级：A.每个胜任力词条分为五级：了解、熟悉、掌握、精通、出色。词条等级定义以下表所表示：词条等级知识技能类特质类等级5（出色）1．对应该词条知识和技能达成国内甚至国际一流水平，能够代表企业攻克国内相关难题；2．能够融会贯通该词条相关领域或行业知识，丰富发展本词条知识，创新性地创造重大客户价值；3．能够整合相关资源，形成该词条相关国内最好业务实践。优异/或起表率作用。等级4（精通）1．能够对词条对应工作提出战略性提议或做出变革性调整；2．精通该词条绝大部分知识，并能完善和发展，形成新方案、模型、工具等；3．能够在相关流程、工具、方法等方面取得重大突破，能对事物发展趋势及隐含问题有足够预见性和洞察力。完全符合/或表示比大多数人做得好。等级3（掌握）1．不但能够独立完成该词条对应复杂性工作，还能指导他人工作；2．掌握该词条绝大部分知识，并能够不停地积累和丰富；3．能够设计并灵活利用该词条对应工作需要流程、工具、方法，并能够不停优化。绝大部分符合并无本质差异/或与大部分人做得差不多。等级2（熟悉）1．能够独立地完成该词条对应单一性工作；2．熟悉该词条关键知识，并能够熟练地利用于工作；3．熟练利用该词条对应工作需要流程、工具、方法，并能利用自己在该领域过去经验。有严重不符合项但尚可改进/或有些时候做不到或做得不好，比大部分人差。等级1（了解）1．在他人帮助下完成该词条相关工作；2．了解该词条关键知识，部分知识实践过；3．能够在他人指导下遵照操作规范及流程完成该词条对应相对独立任务。表示差/或表示大多数时间做得不好。B.集团各职位序列任职资格专业委员会能够针对本委员会分管职位专业胜任力词条采取更为详细明细等级定义方式，包含描述什么等级需具备什么关键行为表现。第416条胜任力标准：A.胜任力标准是指某职等职位在该职位胜任力模型对应每个词条上应该达成胜任力词条等级。B.同一职等A/B两个职阶胜任力标准采取相同词条等级标准，基本符合则为A职阶，完全符合则为B职阶。C.不一样职等对应胜任力词条等级要求不一样，标准上该职等最多在其对应词条上下两个等级进行浮动，以下表所表示：职等词条等级要求资深教授(6A/6B)等级5（出色）高级教授(5A/5B)等级4/5（精通/出色）教授(4A/4B)等级4（精通）高级专业人员(3A/3B)等级3（掌握）中级专业人员(2A/2B)等级2（熟悉）初级专业人员（1A/1B）等级1（了解）第417条是否达成对应职等胜任力标准是专业人员晋升（或任用）必要条件。假如经过评审或评定达不到对应职等胜任力标准，则不能晋升到该职等，或需要依照情况降级或换岗。第418条用友通用胜任力是指全部用友专业人员必须具备主要能力。A.通用胜任力由四个指标组成（词条），以下表所表示：词条定义关键行为描述（举例）执行力有效利用资源，高效、保质、保量地达成岗位职责和上级下达任务能力。1.接到工作任务时，主动确认详细目标、完成期限、考评评价标准和可利用资源范围（人、财、物）,和上级领导及相关同事沟通完成任务所需采取方式、方法、流程和对应制度要求，对工作任务设定进度周期和里程碑式标识；2.依照工作需要，采取合作、授权等方式促进工作进程，分阶段检验进度和反馈信息给上级领导；3.在紧急工作情况下，能快速分析问题，想出多个处理问题方案，选择最优方案执行并不打折扣地达成工作目标；4.碰到难题，不借口推脱，主动采取方法，表现出把想法变成行动，把行动变成结果行为；5.独立思索、行动，不依赖、不等靠，建立团体主动主动工作气氛。有效沟通清楚地向他人表示沟通信息内涵，使得他人（信息接收者）确切了解并认可能力。1．能够用清楚、明确方式，直接了当地陈说或写出自己观点；2．能够表示全部想法，使他人易于了解，并能全方面、准确了解；3．在做出深入沟通或反应之前，努力了解他人观点，据此调整沟通方法和内容；4．经过主动、有效交流，促成相互了解，取得支持与配合；5．针对不一样情况采取灵活沟通方法和技巧。学习与分享以快捷、简便、有效方式获取准确新知识和新信息，并把它转化为本身及组织能力能力。1.能够准确、及时学习掌握领域、行业、产品知识，以及企业政策、制度、流程及业务计划等；2.能够发觉、洞察他人（组织）新方法、新技能，并能够使用工具进行新知识探索和更深入学习；3.具备良好阅读习惯；4.利用专业知识与经验帮助他人处理问题，与他人分享专业知识、经验、技巧等，提升团体能力。5.能够在实际工作中正确合理地利用学习结果，取得客户认可和高绩效。影响力说服或影响他人接收某一观点，推进某一议程，或领导某一事项能力。1.清楚地解释相关事实，利用直接证实，展现合理案例、数据等进行说服，在对方接收意见后，要求对方做出承诺或确保；2.使用适宜宣传方式（比如演讲、文章、担任导师）提升他人“兴奋点”和尊敬度，并结合其它关键事件和策略以提升本身影响力；3.保持良好个人职业素质和职业形象；4.在同事中有良好口碑；5.在相关组织中能够发挥“代表”作用。B.通用胜任力由集团任职资格管理领导小组修订。第419条用友专业胜任力是指胜任某个职位尤其需要主要能力，经过专业胜任力能够区分不一样职位能力要求。A.用友集团各职位专业胜任力词条、定义、关键行为描述、等级要求由集团任职资格管理专业委员会负责组织设计、编写并更新。【用友集团职位胜任力模型及任职标准】（）见附件1。B.各组员机构能够按照《专业人员任职资格管理评审方法》对专业胜任力标准进行修改与细化。第420条任职资格基本条件：A.任职资格基本条件是指晋升某一职级必须达成学历、或权威职业资格认证、或工作经验要求等。假如达成，还要看胜任力、以及合规性、态度、绩效是否符合晋升条件。B.学历：1)大专学历应届生需要工作3年及以上，且合规性、态度、绩效符合要求，职级直接确定为1A；2)二本、三本类本科应届毕业生试用期合格就能够确定为1A，在1A/1B工作3年及以上，且合规性、态度、绩效符合要求，能够自动晋升到2A；3)一本类本科应届毕业生试用期合格能够确定为1A，在1A/1B工作2年及以上，且合规性、态度、绩效符合要求，能够自动晋升到2A；4)硕士应届毕业生试用期合格就能够确定为2A；5)博士应届毕业生试用期合格就能够确定为3A；6)假如只有学历没有学位，则需要在试用期合格后延长1—2年才能自动按照上述要求晋升。C.权威职业资格认证：1)经过集团任职资格管理领导小组同意企业以外职业资格认证机构及其认证职位，集团将公开公布，并称之为【权威职业资格认证机构及其认证职位】（公布模板见附件2）。企业认可权威职业资格认证机构通常包含国家人力资源和社会保障部等；2)取得权威职业资格认证机构职业认证，而且最近从事与认证相同或相近职位工作达成2年及以上,最近连续2年业绩在4分或以上，合规性、态度符合要求，能够对照权威认证等级确定企业内部职级；3)对于经过虚假路径取得权威职业资格认证机构认证职位及其职级，一经发觉能够立刻取消，并将当事人职级下调到1A。D.工作年限要求：1)晋升到2A/2B/3A/3B（中高级），需要取得低职级1年及以上，且职位大类没有改变才能够晋升；2)晋升到4A/4B/5A/5B/6A/6B（教授级或以上），需要取得低职级2年及以上才能够晋升。E.破格晋升条件：1)取得集团级“十佳用友人”可降低工作年限要求1年；2)取得集团重大创新结果表彰团体责任人可降低工作年限要求1年；3)负责工作结果取得国家省部级及以上科技奖，标准上可降低工作年限要求1年；4)连续三年绩效考评结果为5分，可降低工作年限要求1年；5)4B及以下职级其它破格晋升条件由组员机构任职资格管理领导小组确定，并报集团任职资格管理工作小组立案；5A及以上职级其它破格晋升条件由集团任职资格领导小组确定。任职标准说明书第421条A.【任职标准说明书】描述晋升（或担任）某一职位、职等必须达成能力标准等。【任职标准说明书】（模板）见附件4。B.集团任职资格管理专业委员会组织制订【用友员工职位职级体系】中已经有职位小类职位任职标准，各组员机构依照该任职标准开展任职资格评审工作。第五章专业人员发展和培养专业人员发展第501条自愿与需要结合：员工能够依据【用友员工职位职级体系】，并结合自己能力和意愿，选择适合自己职位发展通道。企业在条件许可前提下（包含人员编制允许，所选岗位主管领导认可），支持专业人员自主选择。发生岗位调动人员要按照企业关于制度要求做好相关工作交接。第502条干部通道与专业人员通道：A.员工达成一定职级后（通常3B职级），可继续沿着专业人员方向发展，也可结合本身情况和企业发展需要，向干部方向发展。B.已经是干部员工假如由干部转换到专业人员方向发展，则依照干部现有职级、历史业绩和所分管业务，由企业（任职资格管理领导小组）确定转换后职位及其职级。C.干部参加专业人员任职资格评审，并取得专业人员资格职级后，可按照职级孰高标准享受对应职级待遇。干部参加专业人员任职资格评审其合规性（品行）、态度、绩效按照《干部管理制度》要求执行，能力按照本制度要求执行。第503条跨职位通道发展：A.企业要求员工按照现在从事岗位参加对应职位任职资格评审，但员工也能够同时选择参加其余职位任职资格评审。B.同时担任多个岗位员工，员工需要依照职责权重分配，选择职责占比较大职位通道参加任职资格评审。假如两个以上岗位职责权重基本相同，由直接上级依照企业战略导向、部门业务规划等确定其需要参加任职资格评审职位通道。C.当员工在某个职位通道发展到企业限定最高职级，能够转到其它职位通道继续晋升和发展。D.假如员工经过了其它职位任职资格评审，只能表示具备该职位任职资格，只有在企业需要或者对应职位出现空缺情况下，才能够按摄影关流程进行正式聘请。正式聘请后才能依照该职位职级享受对应薪资和待遇。第504条高职低用或低职高用：假如员工取得职级高于（或低于）该岗位标准职级配置但仍在该岗位工作称为高职低用（或低职高用）。高职低用（或低职高用）情况标准上只能存在一年，一年后需要对员工岗位或标准职级配置进行调整。第505条企业体系化地帮助员工管理职业发展规划。职业发展规划详细内容见附件5【岗位及发展规划说明书】，主要包含以下四个方面：A.现职位信息：如岗位职责、任职标准、工作资源配置要求等。B.发展目标信息：如新岗位名称或职级、岗位职责、任职标准、工作资源配置要求等。C.优劣势分析：包含改进、加强计划。D.组织支持计划：包含直接主管、间接主管、人力资源部门意见和给予支持计划。第506条各组员机构人力资源部门每年年初都要组织对每个员工岗位职责及发展规划进行更新和调整。A.每个员工年初都需要填写（或修改）【岗位及发展规划说明书】，明确岗位职责。B.员工直接上级结合组织目标、员工实际能力等对其进行分析和辅导，并提出培训、培养计划等提议。C.员工间接上级和人力资源部门综合员工本人、直接主管提议，结合企业业务发展方向和发展策略，提出企业提议，并组织直接主管与员工交流，确定企业对其职业发展支持方案，形成【岗位及发展规划说明书】年度终稿。专业人员培养第507条企业经过给予挑战性任务、轮岗、导师制、培训等不停培养提升专业人员专业能力、综合能力与素质。第508条培训：A.依照专业人员发展规划需要，企业安排内部培训、外购培训、外出培训等多个路径培训企业员工。B.通用素质培训、公共能力（含通用胜任力）培训由用友大学负责。针对性培训项目各组员机构组织，用友大学支持。C.各组员机构要针对不一样职位职级员工制订培训标准，每年年初要安排培训预算，支持培训标准实现。第509条导师制：A.企业给新聘员工、高潜人员和需要提升专业人员安排导师。B.企业激励各级干部和教授担任导师，5A及以上职级干部或教授必须担任导师。C.导师制实施方法另行发文。专业人员待遇与权利第510条专业人员待遇包含薪酬（含福利）、培训培养、工作条件等多个方面。A.企业按照职级和职位簇确定宽带薪酬标准，同一职位簇且同一职级各职位员工按摄影同宽带薪酬标准确定薪资。B.专业人员均享受企业要求基本福利（包含社保、企业内部基本福利）。企业针对高职级专业人员会专门制订一些特殊福利政策，比如弹性福利计划方案。C.除例行培训培养项目外，企业针对高潜力人员、高职级人员会制订专门培训培养计划，比如：出国考查培训、MBA项目。D.一定职级以上干部和教授统一参加集团级重大文化活动，比如“干部与教授夏令营”。E.依照岗位性质不一样、职级不一样，企业给予不一样工作条件支持，详细要求参见企业财务相关制度。第511条专业人员依照岗位角色不一样，具备不一样权利，并对负责业务（技术、产品、项目）或职能负责。A.职级在5A及以上专业人员通常都要授予业务或职能相关战略、策略、制度、流程、方案等决定权或否决权。详细权利和责任在其岗位说明书等文件中要求。B.岗位名称中带“首席”字样岗位，对所负责业务或职能通常负首要责任，并对相关战略、策略、制度、流程、方案等有决定权或否决权。详细权利和责任在其岗位说明书等文件中要求。比如：“ERP首席应用架构师”要对ERP产品应用架构成功负责，除要设计或参加设计应用架构外，由其最终同意决定ERP产品应用架构方案（或具备否决权）。C.岗位名称中带“总”字岗位（比如:***总设计师、***总监、总会计师），对所负责业务或职能通常负主要责任，并对相关战略、策略、制度、流程、方案等有决定权或否决权。详细权利和责任在其岗位说明书等文件中要求。比如：“R9财政产品总监”要对R9财政产品财务成功和市场成功负责，除要负责设计或参加设计R9财政产品商业模式和关键价值点外，其最终要对R9财政产品商业设计方案具备决定权（或具备否决权）。D.各级专业人员还有权利按照上级安排，参加本身岗位工作之外相关