中冶长天非项目考核制度final

中冶长天非项目考核制度final第一章总那么 31．1适用范畴 31．2考核目的 31．3考核原那么 31．4考核结果运用 41．5考核组织治理 41．6考评程序 61．7考核周期 61．8申诉及其处理 6第二章中层治理人员考核 82．1业绩合同 82．2业绩考核指标内容 102．3业绩考核指标权重 102．4部门中意度考评 112．5工作能力考评 112．6年度考核实施细那么 12第三章职能部门一样职员考核 143．1关键业绩指标考评 143．2工作态度考评 153．3工作能力考评 153．4半年度考核实施细那么 163．5年度考核实施细那么 16第四章考核结果分档和考核系数确定 18附件一：业绩合同范本 22附件二：中冶长天中层治理人员述职标准 23附件三：部门中意度考核指标定义表 24附件四：部门中意度打分表 25附件五：工作能力考核指标定义 26附件六：***各类人员能力评判指标表〔加外派〕 31附件七：***中层治理人职员作能力打分表 32附件八：中层治理人员部门中意度评分汇总表 33附件九：中层治理者年度考核评分汇总表 34附件十：职能部门一样职员关键业绩指标考评表 35附件十一：工作态度考核指标定义 36附件十二：职能部门一样职职员作态度打分表 37附件十三：***职能部门一样职职员作能力打分表 38附件十四：职能部门一样职员半年度业绩考核评分汇总表 39附件十五：职能部门一样职员年度考评汇总表 40附件十六：考评申诉流程图、表格 41

第一章总那么指导思想依照公司的进展战略规划，结合企业实际情形和行业特点制定本方法。1．1适用范畴第一条适用对象：直截了当适用：本制度适用于中层治理者〔包括职能部门负责人和专业分院负责人〕和职能部门一样职员。相关适用：参与项目的项目治理人员和专业分院设计人员的业绩考核方法具体参见«中冶长天国际工程公司项目业绩考核制度»，在该方法中没有相应规定的按照本方法执行。1．2考核目的第二条考核目的：基于以后连续改进，考核的目的不仅仅在于依照结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引职员连续地改进以后的工作；建立良好的企业价值评判体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动职员积极制造价值，形成良性循环；通过客观评判职员的工作绩效、态度和能力，关心职员提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司进展战略与人力资源战略；通过绩效考核促进上下级沟通和各板块、各部门间的相互协作，增进团队合作精神。1．3考核原那么第三条考核原那么：与战略相匹配；以提高职员绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度、多维度考核；公平、公平、公布。1．4考核结果运用第四条考核结果的用途要紧表达在以下几个方面：薪酬分配职级调整岗位调整变动职员培训1．5考核组织治理薪酬考评治理委员会及职责薪酬考评治理委员会是公司绩效治理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、人力资源部部长、项目治理部部长组成薪酬考评治理委员会，组织领导公司的考评工作，承担以下职责：〔1〕公司绩效考核制度及相关制度修订的审批；〔2〕审批公司中层治理者的绩效考核结果；〔3〕最终裁决所有职员的考核申诉；〔4〕最终综合权衡调剂整体考核结果。人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，要紧负责：〔1〕修订公司绩效考核制度及相关制度；〔2〕对公司绩效考核工作进行培训与指导；〔3〕辅导职员考核指标和目标值的商定和变更；〔4〕规范绩效考核程序，对绩效考核过程进行监督与检查；〔5〕对公司中层治理者和一样职员的考核指标进行技术审查，确认考核信息数据来源，通知、和谐相关部门提供数据。〔6〕汇总统计公司中层治理者考核评分结果，对中层治理者的考核得分进行排序分档；〔7〕审查中层治理者对所属职员的考核结果，对职员的考核得分进行排序分档；〔8〕提出中层治理人员的薪酬发放和岗薪调整方案，确定职能部门职员薪酬发放和岗薪调整方案。〔9〕建立考核档案，作为职员薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。〔10〕负责和谐处理职员考核申诉的具体工作。公司领导班子的职责〔1〕负责关心分管部门负责人制定年度工作打算、协商确定考评指标和目标值；〔2〕在考核周期内观看、记录和总结所分管部门负责人绩效，提供指导和建议；〔3〕负责中层治理者业绩合同考核的综合评定，客观公平评判中层治理者绩效表现；〔4〕负责对分管部门负责人的考评结果进行反馈，并关心制定改进打算；〔5〕负责和谐处理分管部门负责人的考评申诉。各部门负责人的职责〔1〕负责本部门绩效考核工作的整体组织实施；〔2〕负责关心所属职员制定工作打算、协商确定考评指标和目标值；〔3〕在考核周期内观看、记录和总结职员绩效，提供反馈，就问题与职员探讨，提供指导和建议；〔4〕负责对所属职员关键绩效指标、工作态度和工作能力进行综合评定，客观公平评判职员绩效表现；〔5〕负责所属职员的考评结果反馈，并关心制定改进打算；〔6〕负责和谐处理本部门职员的考评申诉。回避制度人力资源部本部门的上下级考核评判结果和处理应当回避本部门，其考核评判结果和处理建议由人力资源部的分管副总负责完成，最终结果交给人力资源部按通常程序流转。1．6考评程序〔1〕公司领导班子对职能部门负责人和专业分院院长进行业绩合同考核评判，职能部门负责人之间和分院院长之间进行部门中意度评判。人力资源部将考评结果统计汇总，进行排序分档，提出中层治理者薪酬发放和岗薪调整方案，将考核结果和调整方案报公司薪酬考评治理委员会审批；〔2〕公司领导班子将分管部门负责人的考评结果进行反馈；〔3〕职能部门负责人对下属进行评分，报人力资源部审核；〔4〕人力资源部汇总职能部门职员的考评结果，进行排序分档，确定职能部门职员薪酬发放和岗薪调整方案；〔4〕职员的考评结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考评结果反馈给相关被考评人并对工作成绩表示确信或夸奖，对问题与不足提出改进方向。〔5〕人力资源部将考评结果整理归档，依照职员薪酬发放和岗薪调整方案发放职员绩效工资，调整职员岗薪。1．7考核周期对职能部门和专业分院负责人以年度考核为主，以日常沟通和连续改进为基础。职能部门一样职员的考核以半年度考核和年度考核相结合。对职能部门职员的半年度考评于每年7月的1-15日内完成，年度考评于次年元月16－2月15日完成。〔附：对实际执行日期，本方法采纳公历年度〔每年1月1日至12月31日〕的日期，公司能够依照实际执行的财政年度调整相应的日期〕。1．8申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，能够采取书面形式向人力资源部申诉。公司薪酬考评治理委员会是职员考核申诉的最终处理机构。一样申诉由人力资源治理部门负责调查和谐，提出建议。提交申诉中层治理人员的申诉由公司薪酬考评治理委员会直截了当决定是否受理以及如何处理答复，一样职员以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。〔见附件十六〕申诉受理人力资源部接到职员申诉后，应在五个工作日内做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，第一由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后与职员直截了当上级、相关上级进行和谐、沟通。不能和谐的，上报薪酬考评治理委员会处理。申诉处理答复：薪酬考评治理委员会应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在二十五个工作日内，对职员申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过三十五个工作日。薪酬考评治理委员会的答复为最终答复。

第二章中层治理人员考核关于公司中层治理者均采纳年度绩效考评，考评内容包括部门业绩考核与工作能力考核，其中部门业绩考核包括业绩合同和部门中意度的考核。表2－1：中层治理人员绩效考评体系内容考核体系构成权重考评周期考评人部门业绩考评业绩合同考评80％年度领导班子部门中意度20％年度领导班子工作能力考评年度领导班子2．1业绩合同业绩合同是公司中层治理人员业绩考核的核心，各项业绩考核的工作均围绕业绩合同开展〔业绩合同见附件一〕。业绩合同是上级授权的特定治理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。业绩合同要紧内容：包括效益类、营运类、学习成长类、否决类四类指标。对每一项指标由指标释义、权重、单位、目标值、完成值、加权分值组成。业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、职务；发约人姓名、职务；合同起止时刻。关键业绩考核指标和目标值的设立期初领导班子依照各中层治理者考评周期内的工作打算和工作目标、部门职责规定的工作任务，与中层治理者共同协商后，制定中层治理者当期工作打算、考核指标及指标的目标值，报人力资源部审查，通过后备案方可实施。领导班子应向中层治理者提供公司的年度生产经营打算；领导班子应了解中层治理者实现关键工作目标需要的资源和关心，指导中层治理者制定工作打算；领导班子要与中层治理者充分沟通，最后达成一致意。工作打算、考核指标及目标值的更换需经中层治理者、领导班子商定，人力资源部审查，通过备案后方可生效。关键业绩指标的选择和差不多目标值的确定原那么关键业绩指标的选择和差不多目标值要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与治理者的岗位和职责相一致。定量指标要做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时刻、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。定性指标要能反映出具有过程性、难以量化的岗位其要紧工作的差不多表现，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。可控性：指标能够测量或具有明确的评判标准，必须是考核对象所能阻碍或改变的；关键性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直截了当阻碍的关键指标；挑战性：目标应综合考虑历史业绩、以后进展推测、同行业竞争对手的业绩、客户特点、工作能力体会确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力能够达到；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象、直截了当上级、人力资源部工作人员三方共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。业绩合同的考评期末考评，中层领导治理者依照«中冶长天中层治理人员述职标准»〔参见附件二〕向公司领导班子述职，要紧汇报内容包括：目标承诺陈述〔指标完成情形〕、要紧业绩行为分析〔成功事项分析、提炼体会〕、要紧问题分析〔失败事例分析〕、绩效改进要点与措施等。领导班子依照中层治理者的述职情形和对中层治理者日常工作的观看、记录和总结，对中层治理者进行业绩合同的评判和工作能力评判。2．2业绩考核指标内容中层治理人员业绩合同包括财务类、营运类、学习成长类、否决类四类关键业绩指标。关键业绩指标，是指可阻碍本单位生产经营治理的关键因素，是衡量受约人要紧工作完成情形的指标，由发约人决定并被受约人所认同。财务类关键业绩指标：财务类关键业绩指标是反映公司经营治理情形的重要财务数据，反映公司经营业绩和预算操纵能力，包括利润总额、主营业务收入、成本费用操纵等。从倡导以利润为中心、追求公司效益最大化和全局意识动身，各层各类治理人员都应考核效益类指标。营运类关键业绩指标：是衡量利用营运手段实现经营目标的指标，分为两类：一是生产经营类指标，结合部门职责设定考核指标；二是项目治理体系推进类指标，要紧考核项目组和相关部门就项目治理体系程序文件、技术标准化、图纸标准化和模块化的完成情形。学习成长类业绩指标：学习成长类指标是随着组织核心能力的增强而逐步变化的一类指标，包括项目治理信息系统的推进和爱护指标、部门业务建设、职员培训数量、团队建设等指标。否决类关键业绩指标：否决类指标是中冶长天重要工作的风险操纵要求指标，是部门考核指标中的〝一票否决〞项，旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。2．3业绩考核指标权重财务类指标权重反映受约人对效益的直截了当阻碍力，公司重要生产单位是效益的直截了当制造者，其效益类权重较高；经营部和海外部对效益类指标阻碍力较大，其权重较其他部门高；项目治理部比除经营部、海外部外的非直截了当生产部门财务类指标权重高。营运类指标权重反映受约人对营运操作的操纵力，项目治理部，权重较其他部门高；非直截了当生产部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。学习成长类指标反映受约人对公司组织核心能力的增强所起到的阻碍力。公司在推进项目治理体系的时期，与项目运作相关的部门对人工时积存指标和P3软件应用指标权重较高。否决类指标反映受约人对公司重要工作所起的操纵作用。考虑到操纵类指标的特性，指标不分配权重，凡达到指标操纵要求的不加分；超过指标操纵要求，要按合同约定扣减综合业绩分值〔视情形严峻程度决定具体扣减分值〕，关于专门重要的指标，能够采纳一票否决。定性指标权重的确定，要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，给予这部分的总权重也应越大。非直截了当生产部门定性指标的权重比例高于直截了当生产部门。定性指标的计分规那么实际表现未达到预期打算/实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，取得比较杰出的成绩实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，取得专门杰出的成绩远低于目标接近目标达到目标超出目标定义80分以下80－8990－99100－110考核得分DCBA等级2．4部门中意度考评部门中意度表达了部门间的协作情形，反映了部门对相关部门或相关岗位服务的结果。部门中意度指标的设立部门中意度指标要紧从五个方面进行考核：工作主动性、工作响应速度、解决问题及时性、反馈信息及时性、工作服务质量。部门中意度指标定义参见附件三。部门中意度的考评期末考评，职能部门负责人之间、分院院长之间相互进行部门中意度的考评，填写«部门中意度打分表»〔见附件四〕，对部门中意度进行评分。2．5工作能力考评工作能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容依照院在不同进展时期的实际需要而由人力资源部作相应调整。中层治理人员能力指标的设立能力考核分为素养能力考核和专业技术能力考核，其中素养能力要紧包括以下几类：人际交往能力、领导能力、阻碍力、沟通能力、判定和决策能力、打算和执行能力、知识能力。工作能力指标定义参见附件五。中层治理人员需要考核的指标参见附件六。工作能力指标的考评期末考评，公司领导班子对中层治理者进行工作能力考评，填写«中层治理人职员作能力打分表»〔见附件七〕，对中层治理人职员作能力进行评分。2．6年度考核实施细那么年度考核程序人力资源部在每年度第一个月组织中层治理者的年度绩效考评会议，公司领导班子和中层治理者参加。中层治理者依照年度工作目标、工作打算、实际工作内容进行述职。领导班子依照中层治理者的述职情形和对中层治理者日常工作的观看、记录和总结，对中层治理者进行业绩合同的评判和工作能力评判。中层治理者相互进行部门中意度评判。人力资源部汇总中层治理者部门中意度考评表，填写«中层治理人员部门中意度评分汇总表»〔见附件八〕运算各中层治理者的部门中意度得分；人力资源部汇总中层治理者业绩合同得分、部门中意度得分、工作能力得分，填写«中层治理者年度考核评分汇总表»〔见附件九〕，运算各中层治理者的部门业绩得分。人力资源部将部门业绩评分结果和工作能力评分结果排序分档，提出中层治理者薪酬发放和岗薪调整方案。人力资源部将考中层治理者薪酬发放和岗薪调整方案报薪酬考评治理委员会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。公司领导将考核结果与奖惩决定反馈给分管部门负责人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及同意培训打算，制订具体改进措施。人力资源部将考评结果整理归档，依照中层治理者薪酬发放和岗薪调整方案发放绩效工资，调整岗薪。人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进打算的落实情形。年度考核结果应用部门业绩考核结果最终决定中层治理者年薪中的绩效浮动部分。部门业绩考核和工作能力考核分档结果最终决定中层治理者岗薪的调整。

第三章职能部门一样职员考核关于公司职能部门一样职员均采纳半年度工作业绩考评和年度能力考评。考评内容包括工作业绩考核与工作能力考核，其中工作业绩考核包括关键业绩指标考评和工作态度考评。表3－1：职能部门一样职员绩效考评体系内容考核体系构成权重考评周期考核人工作业绩考评关键业绩指标考评80％半年度职能部门负责人工作态度考评20％半年度职能部门负责人工作能力考评年度职能部门负责人3．1关键业绩指标考评关键业绩指标，是指可阻碍个人工作业绩的关键因素，用来衡量职员要紧工作完成情形的指标，是对公司战略目标的分解，并随着公司战略的演化而不断修正。〔关键业绩指标评判表见附件十〕关键业绩指标，包括效益类、营运类、学习成长类、否决类四类指标。关键业绩考核指标和目标值的设立期初职能部门负责人依照所属职员考评周期内的工作打算和工作目标、岗位职责规定的工作任务，与职员共同协商后，制定职员当期工作打算、考核指标及指标的目标值，报人力资源部审查，审查备案后方可实施。职能部门负责人应向所属职员提供部门的年度工作打算；职能负责人应了解职员实现关键工作目标需要的资源和关心，指导职员制定工作打算；职能部门负责人要与职员充分沟通，最后达成一致意。工作打算、考核指标及目标值的更换需经职能部门负责人、职员商定，报人力资源部备案后实施。关键业绩指标的考评在考核周期内职能部门负责人应观看、记录和总结职员绩效，提供反馈，就问题与职员探讨，提供指导和建议。期末，对所属职员的绩效考核进行综合评定，客观公平评判职员绩效表现。3．2工作态度考评工作态度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。考核一样职员的工作意愿、执行能力，有利于提高个人和组织的工作绩效。职能部门一样职职员作态度指标的设立态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。工作态度指标定义参见附件十一。工作态度指标的考评期末考评，部门负责人对所属职员进行工作态度考评，填写«职能部门一样职员个人态度打分表»〔见附件十二〕，对职员个人工作态度进行评判。3．3工作能力考评职能部门一样职员能力指标的设立能力考核分为素养能力考核和专业技术能力考核，其中素养能力要紧包括以下几类：人际交往能力、阻碍力、沟通能力、判定和决策能力、打算和执行能力、知识能力。工作能力指标定义参见附件六。职能部门一样人员需要考核的指标参见附件七。工作能力指标的考评期末考评，职能部门负责人对职员进行工作能力考评，填写«职能部门一样职职员作能力打分表»〔见附件十三〕，对职职员作能力进行评判。3．4半年度考核实施细那么半年度考核程序人力资源部在每年7月组织职能部门负责人对所属职员进行工作业绩考评。职员依照年度工作目标、工作打算、实际工作内容撰写工作总结。职能部门负责人依照所属职员的工作总结和对职员日常工作的观看、记录和总结，对职员进行关键业绩指标的评判和工作态度评判。人力资源部汇总职员的工作业绩考评得分，填写«职能部门一样职员半年度考核评分汇总表»〔见附件十四〕。职能部门负责人将考核结果与奖惩决定反馈给所属职员，双方面谈，确定被考核人下一步改进及同意培训打算，制订具体改进措施。人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进打算的落实情形。半年度考核结果应用工作业绩考核结果决定职能部门一样职员年薪中的绩效浮动部分。3．5年度考核实施细那么年度考核程序人力资源部在每年度第一个月组织职能部门一样职员的年度考评。中层治理者依照所属职员年度工作表现，对所属职员进行工作能力评判。人力资源部汇总各职能部门职员两个半年度的工作业绩考核得分和工作能力得分，填写«职能部门一样职员年度考评汇总表»〔见附件十五〕，将工作业绩得分和工作能力得分排序分档，确定一样职员薪酬发放和岗薪调整方案。职能部门负责人将考核结果与奖惩决定反馈给所属职员，双方面谈，确定被考核人下一步改进及同意培训打算，制订具体改进措施。人力资源部将考评结果整理归档，依照一样职员薪酬发放和岗薪调整方案发放绩效工资，调整岗薪。人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进打算的落实情形。年度考核结果应用工作业绩考核结果最终决定职能部门一样职员年薪中的绩效浮动部分。部门业绩考核和工作能力考核分档结果最终决定职能部门一样职员岗薪的调整。

第四章考核结果分档和考核系数确定职能部门负责人部门业绩考核分档和考核系数的确定职能部门负责人的部门业绩考评结果从高到低进行排序，分为五个档次，分别对应五个考评系数。如表4－1所示。五个档次的比例由人力资源部提出建议并报公司薪酬考核治理委员会通过后确定，原那么上〝第一档〞的数量不超过两个，〝第五档〞的数量许多于一个。表4－1职能部门负责人部门业绩考核分档和系数对比表考核分档考核系数人员分布一档1.2排名第一二档1.1排名第二到第五三档1排名第五到第十四档0.95排名第十一到第十三五档0.9排名第十四分院院长部门业绩考核分档和考核系数的确定分院院长的部门业绩考评结果从高到低进行排序，分为五个档次，分别对应五个考评系数。如表4－2所示。五个档次的比例由人力资源部提出建议并报公司薪酬考核治理委员会通过后确定，原那么上〝第一档〞的数量不超过两个，〝第五档〞的数量许多于一个。表4－2分院院长部门业绩考核分档和系数对比表考核分档考核系数人员分布一档1.2排名第一二档1.1排名第二到第五三档1排名第五到第十四档0.95排名第十一到第十三五档0.9排名第十四中层治理者工作能力考核分档职能部门负责人和分院院长的工作能力考评结果从高到低进行排序，为五个档次。如表4－3所示。五个档次的比例由人力资源部提出建议并报公司薪酬考核治理委员会通过后确定，原那么上〝第一档〞的数量不超过三个。表4－3中层治理者工作能力考核分档考核分档人员分布一档排名第一二档排名第二到第五三档排名第五到第十四档排名第十一到第十三五档排名第十四职能部门一样人职员作业绩考核系数的确定职能部门一样人员的工作业绩考评结果在本部门内从高到低进行排序，按比例分为五个档次，分别对应五个考评系数。如表4－4所示。表4－4职能部门一样职职员作业绩考核分档和系数对比表部门总人数一档二档三档四档五档3111411115111116121117221118222119222211023321>10部门人数的10％部门人数的20％部门人数的40％部门人数的20％部门人数的10％考核系数1.21.110.950.9各部门人员考评结果分档的比例，由人力资源部依照各部门负责人的考核结果〔即各部门的工作业绩〕，综合考虑全体职员的考核结果后确定。关于业绩排名前两名的部门〔包括分院〕，其部门职员〝一档〞的人数能够高于其他部门职员。原那么上10人以下的部门〝一档〞职员的人数不得高于2人，10人以上的部门〝一档〞职员的人数不得超过部门人数的20%，以表达公司对优秀职员和优秀部门的奖励表彰。关于业绩严峻未达标的部门，其部门职员〝一档〞的人数应低于其他部门职员，原那么上10人以下的部门可无〝一档〞，10人以上的部门〝一档〞职员的人数可小于10％，以表达公司的奖优罚劣。由于个人缘故，对公司经营造成重大阻碍的职员，不管其在最终排序上的位置如何，直截了当评定为〝五档〞，但必须将详细的理由向该职员本人说明说明。关于为公司做出重大奉献的职员，其考核系数能够高于其他职员，以1.5为上限。关于显现重大失误的职员，其考核系数能够低于其他职员，以0.5为低限。项目治理序列职员和技术序列职员考核系数的确定参见«中冶长天项目绩效考核制度»。考核系数与浮动薪酬直截了当挂钩，浮动薪酬运算公式见«中冶长天薪酬治理制度»。职能部门一样职员的工作能力考核分档职能部门一样职员的工作能力考评结果从高到低进行排序，按比例分为五个档次。如表4－5所示。表4－3职能部门一样职员的工作能力考核分档表部门总人数一档二档三档四档五档3111411115111116121117221118222119222211023321>10部门人数的10％部门人数的20％部门人数的40％部门人数的20％部门人数的10％各部门人员考评结果分档的比例，由人力资源部依照综合考虑全体项目人员的考核结果后确定。附件一：业绩合同范本合同编号：200_年年度业绩合同考核期间：____年____月至____月发约人：_________发约人职务：_________受约人姓名：_________受约人职务：_________指标类别考评项目考评指标指标说明评分运算方式单位指标权重目标完成值考评得分数据来源财务运营学习成长否决指标说明：定性指标评判110—100为超出目标，100—90为达到目标，90—80为接近目标，80以下为远低于目标。业绩综合考评得分__________附件二：中冶长天中层治理人员述职标准目标承诺陈述〔业绩考核指标完成情形〕要紧业绩行为分析〔成功事项分析、提炼体会〕要紧问题分析〔失败事例分析〕绩效改进要点与措施能立提升要点及方法要求得到的支持与关心

附件三：部门中意度考核指标定义表评判等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间101—12085—10070—8470以下主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时刻其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时刻尽快协助，解决问题远低于预期时刻尽快协助，解决问题在预期时刻内尽快协助，解决问题超出预期时刻关于需协助解决的问题全然不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情形反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情形反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶然能及时将完成情形反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情形反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果专门中意其他部门对协助工作结果比较中意其他部门对协助工作结果不太中意其他部门对协助工作结果专门不中意附件四：部门中意度打分表考核周期：____年____月____日至____年____月____日被考核部门考核时刻考核指标序号指标权重得分1主动性20%2响应时刻20%3解决问题时刻20%4信息反馈及时20%5服务质量20%加权平均关键事件举例考核人签字：年月日

附件五：工作能力考核指标定义评判等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间101—12085—10070—8470以下人际交往能力关系建立容易与他人建立可信任的积极进展的长期关系能够与他人建立可信任的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有阻碍不能与他人专门好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面阻碍解决矛盾手法生硬，阻碍工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏锐性对他人较关怀，容易感知别人的方法，体谅他人，善于领会他人的要求，并付之于适当的言行能关怀他人，体谅他人，领会他人的要求，有时关心想方法解决有时能关怀他人，体会他人的苦衷不太关怀他人，对他人的需求毫无感受阻碍力团队进展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够依照公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但和谐不善，阻碍工作无法与人和谐说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人同意某一看法与意见能说服下级、同事、上级同意某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或躲避退让应变能力待人处世专门灵活，善于审时度势，专门容易适应岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够依照公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差阻碍能力能积极阻碍他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作有时能阻碍他人对他人几乎无阻碍力领导能力评估能合理评判他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评判他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以关心他人成长和进展能够依照实际情形，通过培训和反馈关心他人成长和进展不能专门好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导职员的方法，内部时有不服怨言鼓舞了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使职员积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高职员积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，职员积极性不高工作要紧靠命令与指示建立期望善于与职员沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与职员沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给职员建立期望责任治理能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有杰出的谈话技巧，易于明白得抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复说明模糊其词，意图不明倾听能够专门好的倾听别人的倾述，专门快明白倾述人的方法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于明白得，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通明白得能力表达能力杰出，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全明白得领导的意图；能完全明白得岗位的职责和分配的任务表达能力一样但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能明白得领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会显现问题；差不多能明白得领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能明白得领导的意图和岗位的职责和分配的任务判定和决策能力战略摸索能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依照现状，了解组织面临的挑战和机会要紧忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和计策等问题对公司的今后不太关怀，也不注意工作上可能显现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新方法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新方法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，专门少提出新方法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速明白得并把握复杂的事物，发觉关键问题、找到解决方法问题发生后，能够辨论关键问题，找到解决方法，并设法解决发觉问题，能够想方法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判定评估大致能作出正确的判定和评估对事物有大致的判定和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判定失误，耽搁工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但专门少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见打算和执行能力准确性能够按照打算严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照打算执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按打算执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无打算，随意，常出差错效率时刻和资源的利用达到最正确，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，差不多保证质量工作效率较低，需要别人关心才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务打算和组织具有极强的制定打算的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最正确的结果为目的能依照公司的要求，制定相应程序和打算，在权限范畴内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保证制定打算和组织实施有难度，需要别人关心方能进行做事无打算，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都专门丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一样，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面把握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家把握本专业的理论知识，具有一定的深度一样地把握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，阻碍工作的正常开展专业技能业务水平精湛，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范畴内的工作业务水平差不多能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一样，工作中经常显现差错实务知识全面把握实务知识，熟知实务内容，除杰出完成本职工作外，还能指导同事的工作把握实务知识，能杰出完成本职工作，一定程度指导同事的工作差不多把握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全把握，需要同事的关心才能完成工作工作技能本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，差不多技能不完全具备，不能独立完成工作任务学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积存体会认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，然而主动性不够，涉猎面不广专门少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见

附件六：***各类人员能力评判指标表〔加外派〕中高层治理人员一样职员能力人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏锐性建立关系团队合作敏锐性阻碍力团队进展说服力应变能力阻碍能力说服力阻碍能力领导能力评估反馈和训练授权鼓舞建立期望责任治理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判定和决策能力战略摸索创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力打算和执行能力准确性效率打算和组织准确性效率打算和组织专业知识与技能专业知识实务知识基础知识专业知识实务知识技能技巧

附件七：***中层治理人职员作能力打分表考核周期：____年____月____日至____年____月____日姓名岗位工作能力序号指标权重得分1打算执行30%2进展结果30%3应用情形4