人才测评概述课件

第1讲人员素质测评概论1

素质及其结构和特征2人员素质测评与人才测评的定义3人才测评的类型4人才测评的基本原则5人才测评的方法和评价6人才测评的理论依据/基本原理本章内容引例一：人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离人本身的复杂性“知人知面不知心”——缺乏必要信息决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素引例二：麦肯锡用人的五大原则思考和解决问题的能力良好的沟通和交往的能力具有超前意识的创新精神远大的志向和坚韧的毅力严格奉行“不进则退”的人事原则引例三：杰克·韦尔奇的人才观信奉企业的核心价值观又做出成绩的人，提拔重用；信奉企业的核心价值观但是没有成绩的人，换个环境或者去培训；不信奉企业的价值观又没有成绩的人，离开企业；不信奉企业的核心价值观但是有成绩的人，进行改造，如果不能成为第一种人，最终还是要离开企业。启示：人才标准适应行业的需要:正确认识行业的性质与特点适应企业的需要:明确特定的企业文化和管理风格适应岗位的需要:找准关键要素和核心能力引例四：销售人才的标准基本要求：给人诚实可信的形象外向的性格敬业精神善于说服人不令人反感的外表关键要素：乐观主义者核心能力：影响他人的能力1.1素质的概念

素质一词来源于英语“competency”，意思是能力、技能。

在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质”又被称作为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的“competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。

素质是指一个人所具有的基本条件和基本特征,主要包括感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动机等。

素质是行为的基础和根本因素,关系着一个人日后的发展和事业的成败。1素质及其结构和特征素质的冰山模型

可见的外显的

知识

技能

社会角色

自我概念

特质

动机

深藏的内隐的

人的素质分为冰山上的部分和冰山下的部分，通常我们只看到的是冰山上的表露出的素质，而忽略了冰山下的潜在素质。而冰山下的部分通常是影响绩效的重要素质成分。1.2素质的结构（德、才、学、识、体）素质身体素质心理素质体质体力精力文化素质品德素质智能素质其他个性素质（性格、气质、

兴趣等）心理健康素质专业技能水平专业知识范畴专业经验……发展下属塑造团队关注市场发展下属塑造团队关注市场逻辑思维

、创造力价值观认知方式行为风格自我认知动机职业兴趣知识技能工作能力心理特征1.3素质的构成（维度-指标）素质成分1.基础作用性2.稳定性3.可塑性4.内在性5.表现性6.差异性7.综合性8.可分解性9.层次性10.相对性1.4素质的特征2.1人员素质测评2.1.1测评(assessment)：——测量和评价(measurementandevaluation)的总称。测量(measurement)：按照某种规则使用某种工具对某一特征赋值的过程。评价(evaluation)：在数字度量的基础上加以深入的主观分析。测量是评价的基础和前提,评价是测量的归宿和目的。2.1.2人员素质测评：——为了特定的目的,借助科学的手段和方法,对个体的生理和心理、品德和能力等方面的本来的、基本的性质进行的测量和评价。2人员素质测评与人才测评的定义2.2人才测评心理测量(psychologicalmeasurement)是通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、分析、评价。人才测评(personnelassessment)是心理测量技术在人事管理领域的应用，它以心理测量为基础，针对特定的人事管理目的如招聘、安置、考核、晋升、培训等，对人的素质进行多方面系统评价，从而为人事管理、开发提供参考依据。人才测评适用于企业的人才招聘、人才选拔、人才考核、绩效评估以及晋升等。人才测评可以为企业和其他部门的人力资源管理提供依据和支持。

一项新的调查表明，西方发达国家的人才测评应用情况：

——在最初的应聘筛选运用频率为42%；——在决策领域运用频率为83%；——在晋升领域运用频率为76%；——在职业发展领域运用频率为67%；——在职业咨询领域运用频率为66%；——在成功计划领域运用频率为47%；——在人员安置咨询领域运用频率为30%。2.2人才测评2.3人才测评的功能及作用现代人才测评对个人的作用：

——自我认识

——职业选择

——潜能开发现代人才测评对组织机构的作用：

——人才甄别与选拔

——雇员开发

——考核与培训——团队建设2.4人才测评的繁荣近几十年来，随着测评工作更加专业化，西方人才测评服务公司层出不穷，人才测评技术被应用于人力资源开发的各个领域。就企业来说，随着经济的不断发展，企业竞争优势归根结底来自于人才的占有。有证据表明，现在有超过半数的大公司通过心理测验来进行人才选拔、雇员开发、团队建设以及领导管理培训。人们逐渐认识到人才测评物有所值。据调查，在美国仅MBTI（迈－布二氏类型指标测验）量表每年的销售额就高达350万美元。心理测评逐渐形成一种产业，其经济规模愈来愈大。国内的情况也是如此，近几年来出现了“人才测评热”。企业以人为本的管理理念的开展，带动人才测评在人力资源管理界异军突起。案例：凯迪电力股份有限公司人才选拔测评凯迪电力股份有限公司于1993年成立，1997年在深圳交易所以A股（000939）上市。总注册资本为21，630万元，2000年前公司的主营业务为：水处理、化工、仪器仪表、热工、机电一体化、计算机应用等。当时，公司有11家控股子公司，员工总数600余人，集团公司人员100余人。2000年，公司董事会制定新的战略，集团公司主营业务向环保领域转移。2001年初，凯迪公司实施战略转移的第一季度就签定了总金额为13亿的工程项目。当时公司面临两大困难，一是人员数量严重不足，当时公司实行改革后总公司只有80余人，二是现有人员的专业结构及经验不足，基本上没有从事过大型工程管理经验的人。其解决的基本办法就是面向全国公开招聘。通过媒体发布招聘信息后，共有3000余人报名，经过材料审查、电话沟通方式筛选初步入围近500人，这500人中又由公司董事会和高管层及人力资源部组成多个面试小组赴全国各地进行面试，最后确定343名人员入围。由于所招聘的人员大部分都在比较重要的岗位，这些岗位人员的使用不仅成本高，而且有较高的风险性，因此，公司领导层决定聘请专业的测评机构对这些应聘的人员进行综合素质测评。四达测评咨询中心接到这一任务后，设计了一个详细的测评方案，决定使用多种方法对这些应聘人员进行综合的测评。案例：凯迪电力股份有限公司人才选拔测评测试方法及内容人机测试核心能力CoreSkillsTest管理能力Management

AbilityGAMELGDTATSC基本潜能AptitudeTest个性测验PersonalityTest投射测验评价中心RolePlayingIn-Basket背景调查根据每个测试对象和各个测试项目上的反应情况，测评专家把数据汇总进行了综合分析，并针对每个应聘者应聘岗位的要求作出推荐意见。推荐意见共分5个等级：

——五级为最高级，即特别优秀者

——四级为优秀者

——三级为合格者

——二级为慎重使用者

——一级为完全拒绝者。案例：凯迪电力股份有限公司人才选拔测评一级15%二级30%三级45%四级8%五级2%以下是总体上各个等级的分布情况（各等级所占的比例）：案例：凯迪电力股份有限公司人才选拔测评四、五级为优秀人才，这种人才所占的比率只有10%左右，三级为45%；二级和一级基本上属于不能录用的人员，这两部分共占45%，可见也有相当大的比例。如果凯迪公司不采用这种科学的测评方法对人员进行测评的话，则他们录取时基本上是在这343人中随机选取，其不合格率几乎达到50%，接近随机的概率。由此可以见得，科学的人才测评方法与技术对企业的人才选拔和重要作用。案例：凯迪电力股份有限公司人才选拔测评凯迪公司在肯定这次项目的成效后，又于当年6月下旬委托四达测评中心给公司内部所有员工进行素质测评，目的是了解公司内部人员的素质状况。这一次的内部素质评价包括了100余名普通员工，几十名中高层管理人员。自2001年5月招聘之后至今天为止，凯迪公司在人力资源管理中先后十余次运用了人才测评技术。在2002年11月中旬，凯迪人力资源部的部长亲自带着一位重要的应聘人员飞到上海进行测评工作。这从一个侧面也说明了人才测评结果的准确性和有效性，说明了人才测评工作确实为客户企业的发展提供了有价值的帮助。案例：凯迪电力股份有限公司人才选拔测评正因为有着强有力的人力资源支持，目前凯迪集团公司已由2001年80人发展成了500人的大企业，由原来的凯迪电力公司发展成由凯迪水务公司、凯迪蓝天公司、凯迪投资公司组成的“凯迪系”。凯迪电力在中国烟气脱硫市场占据70％的市场份额。“这段时间的实践证明，我们公司2001年“五一”期的招聘工作是成功的。因为现在凯迪电力的绝大部分技术骨干、管理骨干、经营骨干都是这次招聘进入公司的，是他们加盟并在公司里发挥着巨大的作用，才保证了凯迪电力今天的快速成长。”“人才测评不仅帮我们选聘了一批优秀人才，而且帮助我们公司的决策层和管理层对‘人才’二字的科学理解。我们认为人才测评技术对我们的帮助是巨大的，我们的收益也是巨大的，我相信人才测评技术将会为我国更多的企业提供有益的帮助。”案例：凯迪电力股份有限公司人才选拔测评3人才测评的类型3.1按测评内容分：知识测验、能力测验和个性品质测验3.2按测评对象数量分：个别测验和团体测验3.3按测评方式分：文字测验（纸笔测验）和非文字测验（包

括操作测验和口头测验）3.4按测评时间操作分：速度测验和难度测验3.5按测评结果的评价标准分：常模参照测验和标准参照测验3.6按测评目的和用途分：选拔性测评、诊断性测评、配置性

测评、鉴定性测评与开发性测评。3.1按测评内容分：知识测评、能力测评和

个性品质测评1.知识测评知识测验主要指通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结构了解的一种方法。2.能力测评从心理测验的观点来看，能力可分为实际能力和潜在能力。实际能力是指个人当前的能力，代表个人已有的知识、经验与技能，是正式与非正式学习或训练的结果。潜在能力是指个人将来可能的能力，是在给予一定的学习机会时，某种行为可能达到的水平。有人只把测量实际能力的测验称作能力测验，而把测量潜在能力的测验称作能力倾向测验（或称性向测验）。实际上二者很难区分。3.个性品质测评人格测验主要用于测量性格、气质、兴趣、态度、品德、情绪、动机、信念等方面的个性心理特征，即个性中除能力以外的部分。如，性格测验、气质测验、兴趣测验、态度测验、情绪测验、动机测验、品德测验等。3.2按测评对象数量分：个别测评和团体测评1．个别测评个别测验每次仅以一位受测者为对象，通常是由一位主试与一位被试面对面进行。其优点是主试对被试有较多的观察与控制机会，有机会获得测验分数之外的信息。其缺点是比较费时间，不易进行大规模测量，建立常模较困难，对主试有较高的要求，否则测验结果就不可靠。2．团体测评团体测验是在同一时间内由一位主试对多数人施测。其优点是时间经济，可以在短时间内收集到大量资料。其缺点是被试的行为不易控制，容易产生测量误差，从而影响测验信度和效度。团体测验可用于个别测量，但个别测验不能用于团体测量。3.3按测评方式分：文字测评（纸笔测验）和

非文字测评（包括操作测验和口头测验）1．测评内容通过文字的形式来表现，被试也用文字作答，就叫文字测验，也叫纸笔测验。优点：施测方便，团体测验多用此种方式编制。缺点：被试容易受文化背景的影响，从而降低测验的效度。2．测评内容通过图形、仪器、工具、实物、模型等形式表现，被试通过指认、手工操作向主试提供答案，称为非文字测验或操作测验。优点：它不受或少受文化背景的影响。缺点：常限于个别测量，在时间上不经济。3.4按测验的时间操作分：速度测验和难度测验1．速度测验速度测验的功能在于识别个人做题的最快速度。主要测量被试的反应快慢程度，题目多，并严格限制时间。这种测验题目较容易，一般都没有超出被试的能力水平，但因时限短，被试几乎都不能做完所有题目。在纯粹的速度测验中，分数完全依赖于工作的速度，以完成题目的数量作为成绩指标。2．难度测验难度测验的功能在于识别个人能够达到的最高水平。包含不同难度的题目，由易到难排列，其中有些是极难的题目，几乎所有被试都回答不了。作答时间较充裕，使被试都有机会做所有的题目，并在规定时间内做完会做的题目，因此测量的是被试解答难题的最高能力。3.5按测验结果的评价标准分:常模参照测验和

标准参照测验（1）1．常模参照测验常模参照测验是以常模作为评价测验分数优劣标准的测验。常模被视为测验分数的参照，它关心的不是一个人能力或知识的绝对水平，而是他在所属群体的表现、能力或知识连续体上的相对位置。常模是测验分数的总体分布形态，一般用测验的平均数和标准差表示。常模参照测验就是将一个人的分数与其他人比较，看其在某一团体中所处的位置。也就是把受测者的成绩与具有某种特征的人所组成的有关团体做比较，根据一个人在团体内的相对位置来报告他的成绩。如智力测验就是典型的常模参照测验。3.5按测验结果的评价标准分:常模参照测验和

标准参照测验（2）2．标准参照测验标准参照测验就是指在对测验结果进行评价时不以常模为标准，而是根据特定的操作标准和行为领域，对个体做出是否达标或达到什么程度的判断，而不考虑他人分数的测验。标准参照测验是将被试的分数与某种标准进行比较来解释。标准是指在编制测验和解释测验时所依据的知识和技能领域，而不是指分数的分界标准。这种测验常常用来检验学习的效果，看对指定的内容范围掌握得如何或达到某一标准。各种资格考试就属于这类测验，如会计师职业资格考试等。这种考试并不要求个体与同时参加一类考试的其他人进行比较，通过比较获得该个体在团体中的相对位置，比如说排名等，而是以某种知识概述为依据，确定试题范围为测试个体是否达到某一级别的要求，从而划定一定的分数（如60分），达到这个标准的个体即认为是合格的，可以颁发相应的资格证书。3.6按测评目的和用途分：选拔性测评、诊断性测评、配置性测评、鉴定性测评与开发性测评（1）定义：

——以选拔优秀人才为目的的素质测评。（2）特点：区分性：相对性测评刚性：标准严格客观性：数量化选择性：选择关键指标等级性：有等级才能取舍3.6.1选拔性测评（3）操作流程分析合格求职者之间的素质差异及表征从所有能揭示求职者素质差异的特征中选定几个主要指标以具体指标界定所选定的主要特征与标志选取适当方法测定每个求职者在每个指标上的取值按测评规则区分求职者报告素质测评结果，为选拔优秀求职者提供依据3.6.2配置性测评（1）定义：

——以人事合理配置为目的的一种素质测评。

——人事相匹，人适其事，事宜其人，人尽其

才，才尽其用。（2）特点：针对性：以所配置的职位要求为依据。客观性：标准要客观。严格性：不能降格以求，也不可拔高使用。准备性：是对职位适应性预测。（3）操作流程进行工作分析确定任职资格要求分析任职资格要求，制定录用标准选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值按测评结果筛选合格者合格者＝职位数合格者＞职位数选拔性测评案例：不同岗位的素质要求商品售货员生产工人行政助理规划与组织能力技术熟练书面交流能力敏感性检修故障的能力合作精神承受压力的坚韧性工作高标准敏感性对细节的注意力有计划地工作工作高标准诚实主动性行政管理能力口头交流能力承受压力的坚韧性行政公文回忆能力安全工作主动性学习能力3.6.3开发性测评（1）定义：

——利用素质具有可塑性与潜在性的特点，以开发人员素

质为目的的测评。（2）特点：勘探性：对人力资源状态带有调查性质。配合性：与素质开发相配合，为开发服务。促进性：主要目的在于激励与促进素质的提高。（3）操作流程收集人力资源各种形态的资料确定每一类型的内涵与外延寻找揭示每种类型的显标志与潜标志拟定测评规则按测评规则测评针对测评结果提出开发建议3.6.4诊断性测评（1）定义：

——以服务于了解素质现状或素质开发中的问题为目的的

素质测评。（2）特点：全面精细：否则找不到问题。寻根究底：否则找不准问题。结果不公开：仅供参考。系统性：发现问题、分析原因、提出对策。（3）操作流程明确所要了解的问题与原因分析与确定那些能够揭示问题与原因的特征与标志选择适当方法寻找那些能够表明问题与情况的特征与标志自我测评报告内部特征信息周围人报告外部特征信息专家依据有关特征信息对问题作出系统深入的分析与判断对所查明的问题与情况作出报告并提出矫正意见与方案3.6.5考核性测评（1）定义：

——以鉴定与验证某种素质是否具备或者具备程度大小为

目的的素质测评。（2）特点：鉴定性：是对考核人的素质状况的证明现时性：表明考核人的现有素质价值与功用概括性：是对素质的总结性评价权威性：必须具有较高的信度与效度（3）操作流程明确被鉴定对象与内容确定达到测评目标要求的事实依据，制定测评细则讲解测评细则与测评要求自我测评群众测评知情人测评专家测评，提供事实报告素质测评结果4人才测评的基本原则

客观测评与主观测评相结合分项测评与综合测评相结合定性测评与定量测评相结合要素测评与行为测评相结合静态测评与动态测评相结合素质测评与绩效考评相结合素质测评与资源开发相结合5人才测评的常用方法和评价5.1人才测评中常用的方法5.1.1心理测验5.1.2面试5.1.3评价中心技术

5.1.1心理测验心理测验就是通过观察人的少数有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验主要通过纸笔测验或计算机软件测验。大多数的认知测验（成就测验、智力测验、能力测验等）和人格测验（用来评价、测量人的情绪、兴趣、态度、价值观、动机、性格等方面的测验）等都采用心理测验形式。心理测验的优点:一是简单易用，一般一两个小时就可完成对一批人的测量；二是其计分和解释比较客观，因为测验通常都是由客观题组成的；三是比较经济，心理测验大多可以团队施测，节约大量时间和精力。心理测验的不足:一是心理测验开发周期长，开发投入大；二是由于受测验形式的局限，有些能力和个人特点无法准确测验，如语言表达能力、组织管理能力、操作能力等。5.1.2面试(1)定义：面试是指在特定的时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过主试与被试的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解应试人员的素质特征、能力状况、以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。(2)内容：1)仪表举止；2)专业知识；3)教育经验与工作经验；4)言语表达能力；5)思维能力；6)应变能力；7)自我认知能力；8)情绪稳定性与自我控制能力；9)人际交往意识与技巧；10)进取心与成就动机；11)求知动机；12)业余兴趣与爱好，等等。5.1.3评价中心技术（1）定义：评价中心技术综合运用了各种测评技术。它的主要特点是使用情景性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将被试置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价被试者在这种模拟工作情境中的心理和行为。因此，这种方法有时被称为情境模拟的方法。评价中心主要用于管理人员的素质测评。（2）形式：1）文件筐或公文处理测验，2）无领导小组讨论，3）角色扮演，4）根据所给的材料撰写报告，5）演讲辩论，6）案例分析等。5.1.3评价中心技术（3）优点：一是综合利用了多种测评技术，所以测评效果比较好，这是任何其他单一的测评技术无法比拟的；二是评价中心总是强调在动态中考察被试的能力，从而使被试的积极性和主动性得到充分的发挥；三是评价中心得到的信息非常丰富,有利于作出较全面的评价。（4）缺点：一是评价中心技术过分依赖于测评专家，从评价中心的设计到实施，都需要专家投入大量的精力。由于技术构成复杂、技术要求高，一般人很难掌握评价中心技术；二是投入比较大，由于这个原因，在实践中人们只对比较重要的工作种类(如管理)和较高的职位(如中高层管理者)才应用这一技术。5.2方法的比较评价方法效度公平度可用性成本智力测验中中高低性向和能力测验中高中低个性与兴趣测验中高低中面谈低中高中工作模拟高高低高情景练习中未知低中个人资料高中高低同行评议高中低低自我介绍低高中低推荐信低—高低评价中心技术高高低高

各类测评方法在四项指标上的评价选拔方式预测的效度工作样本测验0．54认知能力测验0．53同事评定0．49过去工作经验评定0．49工作知识测验0．48试用工作0．44评价中心技术0．43个人资料问卷0．37推荐检核0．26工作经验0．18面谈0．14培训和经验评定0．13学业成绩0．11教育年限0．10兴趣0．10年龄-0．015.2方法的比较评价

选拔方式的预测效度6人才测评的理论依据/基本原理6.1个体差异原理6.2工作差异原理6.3人岗匹配原理6.4个人特点的稳定性原理6.5心理的可测与可量化原理名称范围和对象选任制党委、人大、政府、政协及纪委、检察院、法院领导机构领导成员委任制党委、人大、政府、政协领导成员聘任制党政机关部分专业性较强的领导职务实行聘任制公开选拔竞争上岗

主要适用于选拔任用地方党委、政府工作部门的领导成员或者其人选，党政机关内设机构的领导成员或者其人选，以及其他适于公开选拔、竞争上岗的领导职务。

公开选拔面向社会，竞争上岗在本单位或者本系统内部进行。我国现阶段党政领导人才选拔任用方式比较案例：叶平的困惑（1）

叶平应聘来到某省委机关做副处长管理工作已有7年，看着同来的人都有所高就，自己却原地不动，心里很是不安。前几天，同科室的一个比他晚3年进机关的人都得到了提拔这件事促使他搜集了许多有关本单位晋升情况的信息，结果令他更为不快：单位中高层管理人才的平均晋升时间为4年半。扪心自问，叶平认为自己无论工作能力、工作态度还是组织意识、敬业精神与已经提拔的那几个人相比都不在其下，既然7年未得到提拔，一定是哪个环节上出了问题。经过深思熟虑后，叶平决定找到组织人事部门的人谈一谈。组织人事主管热情地接待了他，并与他进行了诚恳的交谈。在双方都相信这次沟通确实是开诚布公的情况下，组织人事主管为他分析了他所困惑的问题的几条原因：1、叶平来省委机关7年，工作勤勤恳恳、兢兢业业，虽然没出什么纰漏，却也没有什么突出的业绩。2、叶平在平时的工作中，总给人一种孤傲的感觉，与同事相处有一定的心理距离。同事们没有人说他不好，也没有人说他很好，历次360○民主测评考核中，从没有人力推他可以胜任更高一级的工作。3.在上司特别是顶头上司的感觉中，叶平虽不是“刺儿头”，但总是居高临下、比较难以配合工作。“不好领导”是绝大多数顶头上司对他的评价。4.

叶平为人谨慎、不爱张扬，除同科室的人外，很少有人认识他，省委高层领导更是对他毫无印象。对于这样的分析，叶平无话可说，因为这是事实。但叶平却不同意这是阻碍他晋升的理由，因为毕竟他的工作能力是明摆着的。“我不愿评价同事，但如果你作些调查就会知道，科里的工作主要是谁在做,在我们这个楼里，谁是工作最好的。”案例：叶平的困惑（2）

主管沉吟了一会儿，有些难为情地解释说：“可能我们的考核体系还存在缺陷，对于管理工作的细微差异难以确定。我们还没有确切的