房地产集团人力资源管控体系设计

集团人力资源管控

2010年04月20日目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标集团与下属企业组织结构设计集团与下属企业责/权划分集团管控模式集团职能定位集团核心管控权限集团总体战略定位业务战略定位集团与下属企业关系治理结构设计集团战略定位

一级框架二级框架管控效果评估

管控目标输出结果三级框架集团管控流程/

制度集团管理控制系统（财务、审计、人力资源……）管控体系设计的主体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控设计的前端需要进行战略梳理与集团企业关系梳理同时进行治理层结构的设计管控设计的后端需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系集团管控体系设计三级逻辑框架集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式设计

集团组织设计与责权划分

管控体系设计管控效果评估集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理型以及操作型财务管理型战略管理型操作管理型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权

以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门

以战略规划进行管理和考核总部一般无具体业务管理部门

通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理

投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化

公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育

各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理

财务控制法律企业并购

财务控制战略规划与控制人力资源品牌管理

财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源

多种不相关产业的投资运作

相关型或单一产业领域内的发展

单一产业领域内的运作，但有地域局限性集团管控模式与人力资源管控特征案例：XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的管控模式飞机制造分公司XF国际飞机维修工程分公司财务公司进出口公司设备工程分公司技术装备分公司动力工程分公司西清公司运输有限公司装饰装修公司建设工程有限公司金属幕墙挂板公司物业管理公司其他民品或三产企业非重点投资企业航空主业相关企业重点投资企业西沃公司铝业公司战略管理型财务管理型操作管理型XF集团对不同的业务采取不同的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不同的管控方面财务管理型战略管理型操作管理型适用的企业类型相关或单一产业领域内的发展支持集团未来战略发展的重要企业战略不清晰，需要在过程中进行战略评估与控制的企业单一产业领域内的运作，航空主业内的企业航空主业内部企业之间业务流程关联紧密，关联交易较多，还需要进行协调与管控航空主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化的管理阶段多种不相关产业的投资运作非战略发展的重点企业自身发展处于成熟、稳定的阶段的企业管理手段财务控制企业并购审计/法律财务控制战略规划控制核心人力资源审计/纪检/法律战略控制投资控制财务控制审计/纪检/法律核心人力资源飞机业务运营调控下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同财务管理型战略管理型操作管理型分权集权管控目标股东投资回报追求公司价值最大化长远战略发展需求股东投资回报航空主业公司整体协调成长各企业经营行为的统一与优化对影响主业内公司发展与成功的关键因素与能力的集中控制与管理总部管控机构与绩效管控方式总部无业务管理部门以财务指标进行管理和考核总部设置投资管理部门，不设具体业务管理部门以战略规划进行管理和考核股东回报指标考核总部设置职能管理部门对下属企业的经营运作与管理进行多方面管控分子公司经营管理绩效考核核心管控功能资产管理战略协调资产管理资产管理战略与经营运作管控集团管控模式与人力资源管控特征基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部组织机构与核心职能、核心能力核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销技术/研发采购/物流销售网络人事管理投资管理型战略管理型操作管理型管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理集团管控模式与人力资源管控特征在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损益表“负责”下属公司要实现×××的销售收入与利润，谁应该“负责”实现此利润？经营采购销售管理业务营运…..子公司总经理保持子公司经营价值链管理的相对完整下属公司拥有与经营相关的采购权；集团进行采购物品划分与授权；下属公司具有营运管理权力；下属公司负责销售业务；集团统筹营销管理与营销支持，对各公司的销售网络进行协调与控制，建立渠道、客户等资源平台；集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩采购销售产品创新开发/投资营销营运集团管控模式与人力资源管控特征子公司A集权（控制）分权（灵活）子公司B子公司C子公司D控制与灵活的平衡和统一最佳平衡点：由公司战略和子公司业务定位等因素决定因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标示意集团管控模式与人力资源管控特征集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分管理模式企业战略集团总部定位总部与下属公司权力划分原则战略管理权限划分投融资管理权限划分经营计划管理权限划分人力资源管理权限划分财务及监控管理权限划分……明确组织结构和部门职责集团管控模式与人力资源管控特征财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战略规定总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权总部不干涉下属公司的物资采购总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不对下属公司品牌、文化做要求示意集团管控模式与人力资源管控特征战略管理模式下的母子公司权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理权人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司/事业部的职能部门总部具有经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司董事会具有任免权对总部核心人员以下,下属公司具有招聘、任免、考核的权力下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理下属公司拥有独立的经营制度的制定权力示意集团管控模式与人力资源管控特征操作管理模式下母子公司的权限划分总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核中层管理人员：总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表明细总部人力资源部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩考核重心将下延至下属公司的职能部室对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权统一管理品牌形象各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有自主权每季度对下属公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门示意集团管控模式与人力资源管控特征思考：集团总部主要进行三个层次的活动和服务，不同管控模式的人力资源各项职能的三个层次的功能与管控目标分别是什么活动分类目的具体内容核心活动（

Core）满足和实现对政府和利益相关者的责任核心活动：税务遵守法律与股东关系对外财务报告

增加价值活动（Addedvalue）通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业)：企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训

共享服务活动（

Sharedservices

）集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益)：人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计

集团管控模式与人力资源管控特征目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计集团黄化企鉴业人持力资育源管垫理职烈能的姥定位苦及对押下属绸公司思的管熄理模色式与委集团啄化管蚊控模夏式、红人力涉资源傍体系动的完示善程佩度及今人力嫂资源吐专业岩人员蹦整体收素质乌状况鬼密切谜相关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团滩人力械资源辛管控恒影响完要素（1）集令团管刃控模棉式影纪响要崖素：肌下属水公司贞不同仙的发进展战嫁略地招位，迹不同坡的企旷业发膊展阶果段和街不同化的资胶源相迈关度决定士管控喇模式捡的三揉大影辽响因素现阶仅段下弹属公阴司在稍公司战晕略中响所处钳的地就位，映分为服：战略搭核心织、战角略重怪点和赖战略姻从属战略恒地位现阶当段下窑属公湿司与匀集团析掌控的超资金雁、人幻玉才、浪设备克、品纺牌、客户靠资源浑等各窄种资躬源的撞相关决程度现阶看段下载属公披司所处闹的发少展阶辛段，厌主要景分为袋：起步析阶段贞、成拳长阶盏段和滚成熟驱阶段资源想相关侦度发展打阶段集团萌人力劣资源煎管控发影响圆要素案例升：某漂旅游北集团坡在“笑大旅旨游发黄展战斤略”蜡的指茫导下议，提偿出“肃打造识世界汇级旅牌游王寺国，茄构建甩百年呢老店答”的笋战略绘目标战届略往目逮标打造买世界陈级的乌旅游丢王国拼，构今建百伙年老莫店跨入带世界杨一流棵野生蒙动物窄园的筑行列打造祖全中犹国最竭好的洞游乐葡园到20腹10年，炸成为联世界俭十大誉游乐稿园之嫂一集团勤人力躬资源影管控扎影响爪要素集团鱼已完楚成了花主题节公园想与餐赤饮酒染店两拿大业赢务版利块的绍战略芳布局星，并漂涉足嫌休闲谊购物舌等其突他旅罩游领榨域CL集团主题闪公园升版块餐饮手酒店仅版块休闲糟购物CL欢乐住世界CL国际妹大马碎戏CL水上琴乐园游乐仔园版调块动物趟园版付块CL香江方野生泉动物纯世界广州碑鳄鱼面公园CL夜间肚野生竭动物或世界获（拟厘再建征）香江焰海鲜庄酒家香江晓大酒割店CL酒店CL高尔尽夫练备习中乱心Sh陪op贡pi防ng的M窃al遣l（构谎思）集团另人力荣资源谱管控备影响域要素1）下睛属公鉴司战职略地慌位分状析。紧在战惹略地欲位方夏面，雷分别码对欢唱乐世划界、萝大马打戏与途香江提动物艳世界抄进行帆打分菊，欢哪乐世搁界为4.蚕8分，用香江增野生究动物箱世界蝴为3.未8分，搏大马晨戏为2.西9分评价指标权重欢乐世界评价得分香江野生动物世界评价国际大马戏特征说明营业收入占集团总营业收入的比例0.25532欢乐世界的营业收入占CL集团总营业收入中很大的一部分；香江野生动物世界与国际大马戏为集团提供了稳定的收入来源利润占集团总利润的比例0.25532欢乐世界的营业利润占CL集团总利润中很大的一部分，香江野生动物世界的利润也在集团的总利润中占有较大的比例，大马戏也为集团提供了一定的利润来源员工数量在CL员工总人数中的比例

0.20442欢乐世界与香江野生动物世界员工的人数在CL集团员工的很大部分，大马戏的人员也达到一定规模与公司战略目标和规划的一致性状况0.30555欢乐世界、香江野生动物世界与大马戏作为是CL集团大旅游发展战略的重要组成部分，与集团的战略目标有着高度的一致性注：酷满分痛为5分集团巡寿人力奔资源磨管控像影响醒要素2）下旁属公擦司的饥资源斯相关畏度分昏析。榜首先夕对旅乱游集潜团下遍属的定大型切主题畜公园梅版块仇的价奥值链柱活动武分析集团橡总部轰统筹右负责故的职垃能说明集团滥总部族部分妥负责桃的职主能主体滴链决策监督辅价腿值链分支烛链营销园区铃餐饮设备泥采购设备照运营演艺泳活动设备俯维修闭保养园区胆购物销售园林井维护工程针保障游客蔽服务财务管理行政后勤、保安人力资源管理、企业文化计划协调、企业管理监督（审计、法律事务）战略管理、投资管理信息系统产品开发、投资项目建设集团妨总部许不负丸责的袭职能主题彼公园枝价值汗链系班统（拖欢乐废世界怪）环卫集团烟人力那资源尝管控刷影响勿要素旅游浓集团鹅下属处的大版型主爪题公诊园版服块的术价值确链活樱动分云析（害续）集团安总部柔统筹芦负责险的职惩能说明集团别总部忌部分条负责短的职笑能集团栗总部凉不负喊责的辰职能主体蜡链决策监督辅价址值链分支姥链营销园区恭餐饮动物读采购动物扶驯演动物打饲养球与管绕理动物引防疫萍、疾令病治攻疗园区副购物照像怀等盈衬利服怨务销售园林分维护工程乖保障游客阶服务财务呆管理行政益后勤油、保马安人力凶资源故管理鞋、企抓业文输化计划调协调伏、企拉业管攀理监督河（审屈计、泪法律晶事务着）战略停管理树、投末资管揪理信息剃系统产品屯开发阵、投顷资项捉目建标设主题挤公园肉价值稠链系富统（贩动物义世界陪）集团米人力容资源岸管控阶影响乞要素在资惊源相斯关度丈方面诊，分症别对洁欢乐声世界捡与香脾江野颈生动遥物世笑界进膊行打草分，砍欢乐辅世界交为4.被0分，外香江喂野生叙动物指世界冰为4.重0分，进大马孩戏为4.弄3分评价指标权重欢乐世界评价得分香江野生动物世界评价国际大马戏特征说明业务的类同性0.25443游乐园业与动物园都是属于主题公园业的细分行业，而大马戏往往是主题公园中的表演而派生出来的，三者之间的业务有较大的类同性市场营销、对外公关的统一性0.25555欢乐世界、动物世界与大马戏的营销渠道有着很大的类同性，同时，对外公关与营销的统一也有利于树立集团的统一的形象与品牌业务的互补性

0.25555欢乐世界、大马戏与香江野生动物世界之间互相聚集人气，有很强的互补性内部资源的互相调配对成本的影响0.25444人力资源、园林资源、动物资源、表演资源等的互相调配，有利于降低企业的运营成本注：栗满分课为5分集团肠人力斥资源沸管控弊影响为要素3）下馆属公醉司发尚展阶奸段分乘析。制根据西公司自的现蓄状制盲定适井合的季主要绳管理酸模式——对不普同发只展阶盐段和讯重要险性的拾业务拆可以叶采用讲不同耗的管直理模冤式，从而让使系冲统高匹效运节行***财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟分公司3分公司2分公司1示意集团撑人力丑资源仪管控乖影响棕要素根据稀企业旅的发秒展模涛型，阵我们灯认为挂香江我野生萝动物具世界月处于斗企业希发展只的第抚二阶故段向主第三防阶段械过渡拖，而锄欢乐扶世界疫与大打马戏隆处于烛企业直发展偷的第询二阶舟段，徒同时抗进行丑评分第一萍阶段第二纯阶段第三恩阶段第四驰阶段第五槽阶段变革怪内容企业殿成长危机确立桃与企壳业目标相梨适应秧的组织结码构职能贴定位制定劫岗位奋职责规范轰业务蒜流程确立手中长吵期战略秋目标各业夹务领阻域分权帖管理确立洽科学仍的绩效评主估体赌系与考核应办法建设死具有挂创新精神嗓的企候业文锯化培养夸核心累团队确立研独特金竞争优势围绕碧核心件能力进行戏过程元优化建立项精练绢型管理和链决策春体系市场娘营销产品描研发资金礼支持人才内部灾秩序箱危机战略萍危机控制击危机生存虫危机复杂简单组织规模或复杂度年幼组织耗年龄忆或成商熟度成熟丧失洋活力螺危机成长掉经由佳创造膝力成长河经由魄规范脂力成长染经由涛变革亏力成长沙经由队创新成长插经由循核心邮竞争岩力5肥4.仁5杨4陶3.炉5阔3瞎2.朱5护2昌1.活5往1评分欢乐咸世界按、大着马戏糖所处篇的位迎置香江尸野生上动物哥世界彻所处演的位思置集团台人力身资源饰管控乒影响猎要素根据推上述定三个庄维度改的分贞析，芬通过也如下廊的分良析模暮型来话对CL集团倦的管叶控模龙式做愧出合漂理的稼选择财务筐型管铅理战略剃型管悉理操作奏型管维理管控梦模式资源渴相关索度越榴高，亡越适驾合采拢取操凝作型双的管差理模脏式从属核心战略铃地位发展制阶段资源篇相关品度成熟低高成长起步重点中战略莲地位海越高篮，越康适合闷采取胞操作敞型的沈管理方模式处于搂起步侨阶段让或成姨长初绘期，辞适合槽采取挂操作艳型的浸管理密模式根据偶不同浓业务咽的不马同特誓点，趣选择鱼不同摔的管克控模级式集团择人力铃资源吩管控萝影响漏要素根据狭评分幕的结泰果，晒我们偷建议篮集团窃对欢粉乐世亚界、厉香江莲野生虫动物队世界拦及大找马戏滔采用顿操作披管理哭型的振管控给模式

战略地位发展阶段资源相关性平均得分欢乐世界4.84.04.04.3香江野生动物世界3.83.54.03.8CL国际大马戏2.94.04.33.7评分说明战略委地位得分高中低12345发展剑阶段起步成长成熟资源注相关访性高中低因素描述管理伞模式畅选择海模型茧评分赶中得谢分高去，应矛采用外相对茅集权扯的操肢作型辛管理挪模式麦进行顶管理操作型管理模式分子迫公司/产品评价歌因素欢乐询世界大马削戏野生译动物柳世界战略型管理模式财务型管理模式集团搭人力计资源馒管控示影响叮要素影响盛管控街模式赌的其樱他因寇素124企业窑文化魄需要垒统一网建设CL经过替多年盐发展烘，目从前需蓬要在颤集团还的整些体发泳展愿种景与凳价值缠理念赛下，求统一宪下属誓管理鼠人员伪与员食工的洽思想鲁，增炉强内躬部整袖体凝堂聚力巩与员剂工归暗宿感管理旋体系颠需要邪系统术化建姻设CL还处喂于成什长期音，内督部管漏理体趋系不孤健全左、不成熟晒，需肢要自被上而再下以及整含体集饼团进像行整喉体建客设与供控制抱，实仔现制阔度管轧理后虚才具械有更牙进一细步向注下属垒公司布进行王授权旁管理奇的基符础；没有拌控制盖系统献与制断度、巧流程幕、考内核等双，不枝能更拘多授韵权与悔独立盈，否疑则会哑造成受很多贸“卫吼星”摩组织集团径内需适要资方源共宅享集团统下属户企业鸡在采雷购、边营销戴、人敲力资鹿源等列很多肺方面恶需要惑考虑五资源沃共享仇与统恋筹，坊以提躺高内净部资告源的拐使用停效率抛；同势时目于前需隙要打方造复曾合型置的人炭才，打内部拦岗位昂轮换须，一南岗多吗能。誉因此奇在共返享性胜的资吉源方荣面，溜需要医集团挥进行漠比较凳集权岂的管挽理。下属蒜人员牧的成疲熟度专需要鼓加强下属单公司副人员青的专圣业性肠与成振熟度功水平掏还需胶要提蚂升，格在这都种情另况下举还不涌适宜做全部拜进行咐授权配管理影响仁集团则管控箱模式兄的因伙素3影响兔管控捕模式谜的其汉他因塞素公司架战略就定位男（稳炉定型忍、扩瞒张型暑、紧辈缩型脑、混烛合型硬发展强战略名）；俩产业要特点贿、控芝制因陈素（容母公贝司总眼部的坐决策大机制颂，三愿权分湾立；专母公盾司总留部的薄管理沫能力底）；蝇母子洪公司莲文化愧特点早；母后子公带司组帆建模司式等集团姜人力排资源辨管控抓影响傅要素集团元化企朴业人惜力资首源管她理职遣能的忌定位兼及对躁下属恋公司辽的管言理模概式与途集团峰化管熔控模应式、睬人力译资源议体系手的完锻善程高度及俊人力嘉资源妻专业干人员鸟整体肆素质责状况剥密切捧相关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团墨人力逐资源细管控框影响违要素（2）人甘力资振源专垒业人骡员的融整体奋专业涝素质翻。首弯先，判集团露公司尝每个匪层次陈需要狗进行宰明确型的责呼权利斗界定疑，体浸现纵兴向层拥级的桨不同株分工众与定俭位三个殖层次喇的责帆权利仙划分核心梳的管离理功涉能管理槽层次集团到总部战略氧业务单元(S哥BU治)子公己司/分支炊机构经营战略整个雁集团臂的战垂略规僻划、净控制姥和协兆调财务拉预算财和控哲制高层顺管理畜人员挎的人灵力资避源发霜展、满业绩咱考核大型照投资赴项目轨的决组策战略同业务差单元衬的经葱营目苦标审抖核战略老业务假单元光的发型展战完略规悬划、搁监控戒实施拾与资踩源协荡调战略材业务宰单元偶的财木务预蜓算和迎控制人力拌资源炼发展恨、绩茫效评穗定和摩激励党机制集团遗战略畏规划苏的实装施和型控制子公馒司/分支勾机构候运作陕的管率理和篮控制具体狸业务槐的年测度计援划、待预算洞及实喘施战钓略业聋务单糠元的钱规划业务优运作身的监忙控业务犯人员婶的业摘绩考交核和尤激励司机制晃设计管理重点集团伍人力江资源垮管控厨影响更要素分工肝明确以及观不同则层级因的人肚力资敢源能蹦力素配质定拥位高端社组织中层老组织低端踩组织高低组织聋设计历方向集团娇总部足的定浴位是徒发展拌高端译职能竿，明遣确核忽心职园能，泼避免免事务鸽性职业能过坊多，行使核乡丰心关义键职兼能被客边缘拔化高端陡组织株（集米团总拍部）嫩按职酬能的摆专业股性进舟行细纵分，息以追涝求专晴业知杰识与化能力挺的深印度积惭累与颂发展右，体改现战拉略导伞向的在需求机构文精干援，人凉员高肠素质纺，发懒挥对桥下属提公司岩的专叔业支乳持作燃用低端例组织烈可以津考虑粒一岗相多能稳，避软免分漫工过刻细，姑从而趋减少厌不同牵岗位靠间的逐“协救调”若，降叶低运马作成誓本，降提高怖效率跃；也厕可在填集团扣内部壁进行遵岗位罚轮换专业秧化发归展中层珍管理透人员误要注只意与泼上级跟与下削级之坚间的吸分工颗明确抽；注意乎组织怨管理勒层级滤的设取置趋湖势不供要过幻玉长，点使组盲织结牛构扁残平化伟，上可下沟废通快艘速，类职责岂清晰一岗贼多能复合徒型发睬展集团塘人力蔑资源坦管控哀影响竞要素要发陈挥集国团组蔑织与壮管控展的有胸效性仗，还量需要圆注意嫩以下刚方面统筹估管理虾的同驻时，旦注意拜简化漏业务粒流程料，减简少部姥门间幸协调乞，提亦高运奔作效吼率资源祸的统兴一使帅用有绸利于旧发挥济规模隔效益捆，节棕省企屿业的杀成本所，但苗同时落也必置须注奋意关愿注提残高效含率集团具总部习人员唱要深薄入前应端营挪运，斤避免淹脱离蚊一线壳，成拦为官萌僚机属构了解白、熟怕悉子蚁公司苍的实挥际情袋况，刊增强差为各衬个子当公司锡服务代的意弟识，蓬指定桂符合朗子公擦司实标际情筋况的战方针票与政联策需要揪考虑迈职能青对人莫的匹塌配要思求，疾避晚免因创为人北的素活质问裙题而童影响咳职能惹设置批或使祝关键链职能载缺失集团踪蝶总部热人员蝴要提得高专堆业能椒力与漏素质谨，避替免影埋响集帖团高品端职救能的杂发展集团滤总部饮机构渐尽量惑精干拦，避节免逐最渐膨颠胀，赞影响妨组织款效率避免循机构劲庞大霜，增拳加下遍属公作司的取协调迎与沟恭通难秘度，福同时边避免保因为碍缺少挡合适育人员懂，而捆不断货增加垮人员哗，导什致机崖构臃蛛肿、含效率夜低下避免升管理西层级骄过长嗓，副饿职过法多，佳管理颗链条液不清允晰不断务提高迁集团停总部益核心呢能力法与效饿率集团脆人力帮资源昂管控帽影响趋要素案例钟：某叨集团高总部亏的人趣力资稳源专唐业素脖质不医到位劈燕。在今人力革资源基系统窄的专毙业人乎员构拒成上寸，绝晕大多概数未诵受过长专业鼓的人哥力资丙源教晕育和家系统筒培训劝；兼衣职比辫较普呆遍，慈行政杯工作鞋占据哑绝大镰多数奏工作波时间公司描总部添未能侵给下县属公骡司有很效业正务指乘导，际下属芦实体事人力减资源绣专业寨人员第基本卵从事兴行政影事务窝性工饱作，役未能品有效熄开展铺人力白资源漏工作人力吹资源王岗位激专兼顽职情裕况统密计集团下人力字资源才管控秧影响葛要素案例尿（续珠）：野总体或上人凡力资男源专屿业管淘理人滋员专乒业素证质有农待提点高，种在人项力资足源的粪核心辨工作醋上参巧与度服还有捎待深炎化和改加强垦，尽莫快从浙人事带行政速管理队工作原向人浴力资分源管比理和找开发岁方向译转变人力勇资源晶部员扛工分惜为类浩型划搭分角色定位业务要求人力资源管理专家具有一项或多项人力资源管理核心技能的专业人员，负责提供人力资源专业服务内部客户专家具有一种或多种关键业务或职能部门经验的的专业人员，负责识别和沟通内部客户需求人事管理人员在具体的制度、体系规范下，能从事具体的操作工作角色内涵主要谈工作行政暮管理内部峰顾问/专家重复薄性的其日常爽行政亮事务租的处藏理对公凳司业持务了疑解的帜要求垄程度牛甚低工作顺量很萄大以服区从为微导向人力绑资源阵项目欢的设革计和达开发优化汽服务直/作圆业流侮程理清父组织峡中的聪资源备配置工作犹量中糟等主动早应对人事果管理福利赴安排薪资醉发放人才箩招聘人力叼资源假信息嫩管理绩效枯管理培训往设计您与员雷工发路展人力欺资源志流程窗信息茫化职业侵生涯驼管理员工穷能力垮模型员工斑自助次服务以这描两类牺员工从居多集团窃人力躁资源赢管控倾影响方要素集团从化企策业人扶力资厨源管堪理职奶能的盾定位白及对悄下属炸公司饱的管吹理模鹅式与卵集团征化管界控模摩式、浆人力辫资源木体系天的完誉善程勇度及射人力鸟资源遥专业穿人员殿整体遵素质葬状况滑密切基相关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团哈人力畏资源嘴管控惑影响瓦要素（3）人斗力资峰源体喊系的啊管理越成熟织度。氏示例策：集尚团发劫展的蹲核心靠能力优秀柔的运肺营管娘理能克力一流援的投晴融资刻与财班务管曲理能丘力先进浙的人屿力资株源管芒理系射统优秀镰的战馋略管挪理与污发展柏规划站能力五项恋核心隆能力优秀兼的品长牌策纤划宣篇传与亚市场峡营销遇管理纱能力通过驱培育干和发库展核溜心能杠力，仿构筑推集团爆的综债合竞非争优蝇势示意集团劈燕人力挡资源幅管控集影响炭要素人力溪资源蝇战略/政策招聘排和甄增选薪酬仍管理福利挺管理绩效枪管理培训梅与开墙发人力鹿资源档管理侄信息样化人力羽资源乞管理滋专业箩能力植和队轻伍人力撤资源关规划能力依素质交模型人才芝储备谅与培拴养人力江成本际管理岗位崖或组哭织管筝理人事味管理职业晋生涯港管理123456789101112131516成熟旷的人夺力资冲源管掏理体阵系的主要某功能知识潜管理14集团支人力冶资源启管控湖影响荐要素在目补前很妨多企挣业人赵力资娇源管爷理中雪，我涛们发冻现，吩人力酬资源原规划炒、培挽训、录职业伶发展控、薪棒酬与饶绩效笔管理检的职驱能发挑挥得斗较弱互，而懂在人件员招少聘、尚员工刻关系删及人禽事事赠务管鼻理上污，相及对做获得较慨好人力东资源帝规划人员急招聘薪酬涨管理绩效姿管理培训职业酸发展员工帜关系人事伸事务菜管理人力茫资源渡管理残各功系能模马块的脆评价好差集团摸人力济资源妖管控拦影响禽要素企业宾战略旷性人辫力资宴源管匹理系圆统的盒提升倡需要朱重点她加强爽人力阳资源虚规划筋、培菠训管府理及加员工叔职业罚发展桨管理寨，核取心岗迈位能冬力素峰质模宰型的满构建人力馆资源数各功凯能模腰块薪酬外管理绩效醒管理人力惩资源荐规划培训肃管理员工隶职业向发展寄管理人员棉招聘员工谎关系糊管理人事枣事务还管理目前退职能首激励坑与约号束功养能不仰足的咸模块目前虽职能纳发挥仅得较高好的芳模块目前局职能币发挥侨得较鱼弱的别模块战略极性人烤力资漆源管货理系原统提答升建它议核心越岗位固能力病素质财模型影体系湖建设核心铁人才覆规划格体系涌建设培训屿管理断体系芝建设员工遵职业霉发展任管理制体系方建设核心嚷岗位腾能力舰素质险模型雪的建秃立是碑战略嚼性人伞力资盟源管麻理系玩统的胜重要介基础核心炒人才柿规划出是人江力资虑源规估划的派核心无与重坊点内栏容2341集团哭人力再资源霸管控株影响颂要素企业岗核心跟人才支队伍布的建尼设与瘦培养塌是集翼团人炮力资鼓源管手理工葵作的振重点特，有导计划白地、阳分步袋骤地舌提升昼员工中的工味作能舰力，绒将为耻企业汗战略斯目标诞的实捧现提怨供有迁力的枝人才继保障企业盏的核剥心人智才队椅伍建晒设与絮培养核心传人才袍规划发体系右建设员工韵职业占发展叮管理兰体系注建设培训检管理崇体系衔建设核心袜岗位催的能泳力素两质模淡型体教系建蜡设集团旱人力扑资源揭管控间影响竿要素集团队人力钟资源锅管控秆其他联常见演问题公司苗实行俭分权搏化的婆母子简公司属管理餐机制答，各物行业灭板块滨二级赠公司元机构发完善浑，日驻常人梯力资翻源工码作在惜管理锐层，厅最高畜到董侦事会霉解决度，在组骂织程敞序上和未予妹保证禁集团所人力茎资源胀部的霞过程狼监控看、督肿导职退能在集馋团母音子公课司的叠分权奇管控钱模式篇下，下属骄各公勺司独就立意泛识浓肿厚，在吩某种真程度获上不节希望断集团虽管控范，没怒有组铁织制轨度和仓信息土反馈政机制舟保证番，集今团人稿力资泄源部约很难捆获得面信息魔，人力兄资源千的整伍体战蛋略很窗难向室下有吼效贯斩彻实即施由于葬集团叹下属嫩控股悼公司屈的多村元化隶业务虚，集金团本报部人犹力资帝源管圈理人意员在横业务馒实践饰经验盛上的册欠缺刘，本掏身对干下属饱行业拆业务挠了解方和认校识不柜足，难以生给予绍有针虚对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