人力资源管理KSAO模型知识讲解

人力资源管理KSAO模型知识讲解组织内良好沟通所需要的基础最近的一段时间里，因为工作需要，我疯狂地解读公司营销管理方面战略、策略、规划、行业政策以及公司的各类营销管理制度等。而在解读上述企业内部资料之前，我也有了一定的心理准备:因为我缺乏对医药行业的了解，所以解读这些资料必定是痛苦的、晦涩的、一知半解的。为了改变这些现状，我访谈了大量组织内部的营销工作人员，也学习了很多有关医药行业的基本术语、定义以及相关的法律法规及行业发展趋势。当我怀着满腹的信心重新投入到上述企业内部资料学习中后，结果仍然不理个例子:自然流水、医保解限、五网建设、流向管理、商务管理、双保……、没有办法，我只好一边学习，一边记录那些不能理解的销售术语，同时一边请教别人，就这样勉勉强强地踏上了了解业务部门的学习之路。一次晚饭的时候，总裁助理问我最近的学习情况如何，我支支吾吾闪烁其词。总裁助理似乎看出了我的痛苦，于是让我参加公司这个月举办的新业务员培训。我找到培训经理拿到培训计划后，看了一下课程设置后就觉得不太合理，于是笑着对他说:“老黑，我给你提供一个合理化建议，不过你得请我吃饭,”老黑爽快地说:“行。”于是，我把我的想法告诉了他:建议其在新业务员的培训课程体系中增加一门:公司的销售专业术语，理由是:很多新业务员都没有处方药销售的经验，即使有，不同的公司有不同的沟通语言，所以要想业务员在组织内部有效的整合各种资源，完成销售，销售的专业术语就必须包括:医药行业的基本知识，如西药中药中成药的定义与区别、医院等级分类、医保与医改的政策解读、药品批文号;营销公司各部门的职责以及对应岗位的工作职责，如商务部、运营部、发展部以及商务代表、推广、外事等部门与岗位职责对业务员销售工作的支持与帮助;日常的业务员工作的销售术语:自然流水、医保解限、纯销、流向、销售回笼等。老黑一听，感觉非常有道理，于是执意要拉着我去喝两杯。上面这个案例其实反映的是企业管理内最大的问题:沟通没有共同的语言，从而造成沟通成本非常过高，甚至影响工作目标的达成。我是一个人力资源管理者，当我要通过了解业务去实现人力资源管理价值最大化的时候，我发现很难理解销售的语言,所以我不得不花大量的时间去学习一些销售术语的定义，这影响了我的学习进度和效果。人力资源管理中的一个“天大错误”～无知当真理。因为德鲁克说了管理是一门实践，所以今天的管理者很容易忽视了理论，甚至于忽视了名词的基本定义，就冒然实践。比如说在没有了解面试的基本定义之前就去招聘人才;在没有理解目标管理的基本概念之前就去推企业的绩效管理;也还包括前不久我在博客中着重论述HR没有理解惟有理论才能指导实践和实践是检验真理的唯一标准的内涵。我是一个基于能力的人力资源管理的忠实拥护者。因为长期实践和研究的结果，我发现了在能力管理中的一个天大错误，这个错误就是:KSAKSAA重复的、画蛇添足的理论。为了验证我的这种判断，我查找了大量的资料试图去找到KSA理论的最初出处，可是结果一无所获。1999KSAO1991年，哈维提出了人力资源管理的KSAO模型，定义如下:K(Knowledge)学校教育、在职培训或者工作知识实践积累获得S(Skill)在工作中运用某种工具或操作某种设备的技能熟练程度。这种技能可以通过正规的课堂学习获得，也可以在工作实践中通过非正规的方式获得。操作工具的技能的例子很多，如使用弧焊灯、操作电脑、操作重型设备、Swot分析、技能矩阵等等A(Ability)大小一般通过测试来衡量，才能测试结果表明员工是否具备执行某一任务所需要的具体才能以及这些才能的大小O(Other)有效完成某一工作需要的其他个性特征。它其他的个包括对任职者的绩效技能要求、工作态度、人格性特征个性以及其他特征要求等等。例如应变能力与创新能力就是“其他”特征要求，能够反映某人开展工作与其他人执行这一工作有何不同KSAOft素质模型本质相同，但却绝非在我们KSAA图，上司一顶大帽子扣过去:这家伙态度不行。完了，一切都完了，因为“神奇教练态”米卢说了:度决定一切啊～用KSAO模型在组织与个人层面进行人力资源管理的“穿针引线”根据KSAO模型，保罗.柯林将其在企业内部转化成组织与个人的能力四象限图:第一象限:核心竞争力与第二象限:核心价值观与组织潜能行为取向第三象限:技术知识与工第四象限:业绩技能与能作技能力其中第一二象限是基于能力的人力资源管理在组织层面形成的特征;而第三、四象限是基于能力的人力资源管理在个人层面形成的个人特征，其中第四象限的业绩技能与能力主要包括:才能、工作习性、人际技能。这四个象限中各个人力资源能力管理术语的定义基本如下:名称定义核心是指组织独有的技术知识与操作技能的结合，它竞争力是组织实现其自身目标的核心力量，组织只有根据这(微软的研发技术)、制造(如丰田的精益生产)、营销(格力独具特色的自荐渠道)、服务(华为的地毯式售后服务)组织是指组织高效整合、运用自身的技术知识、劳动潜能力资源以及财务资源来改善组织经营业绩的、提高自身效能的关键能力，它的外在表现就是能够被客户感知的一整套业务流程。能够如联邦快递邮包的快速达到、富士康的一地设计、三地制造、全球交货核心价值观代表了组织成员对组织的可以接受的行为准则和工作方式组织反映了组织在利用成员的工作习性与工作技能的行为取来提升业务流程和工作系统的效率和效能的时候，选向择的重点何在。这里的利用成员的工作习性与工作技能来提升业务流程和工作系统的效率和效能是组织这个定义可以告诉我们组织行为学对于管理者的重要性。举例质量管理的全员参与是组织行为取向，但全员参与的目的是为了降低组织成本、提升组织质量这个组织潜能技术组织成员必须运用自己掌握的技术知识与操作知识与工技能履行自己的岗位职责，这些主要学习活动获得，作技能个人掌握的技术知识与技能应当支持组织的核心竞管理中成员会不会的问题，这里可以驳斥知识无用论、培训无用论业绩它们包括组织成员的工作习性、沟通技能、领导技能与能艺术以及团队合作(后面三项其实就是人际技能)，力在不同的行业与工种之间，业绩技能与能力具有一定的通用性，因为它们反映了组织成员运用技术知识与操作技能的效率高低和效能大小。技术知识与工作技能解决人力资源管理中成员会不会的问题，而业绩技能与能力解决了组织成员中愿不愿意、工作做得的程度问题，这也是麦克利兰素质理论的主要部分、着重强调的部分KSAO共享的技术知识和操作技能，组织凭借他们在市场上进行竞争，谋求生存;第二象限:核心价值观与行为取向成功地对接了第四象限的个人业绩技能与能力，举例核心价值观为学习型组织必须通过成员善于学习获取新技能的个人业绩技能与能力;又比如组织强调的职业道德观，其实是员工个人的工作习性。个人的工作习性、沟通技能、领导艺术以及团队合作(后面三项其实就是人际技能)，最终形成了组织的核心价值观和行为取向，组织成员个人不讲究团队合作和崇尚英雄，势必会在组织的核心价值观和行为取向上表现出不讲究团队合作的企业文化。KSAOA(O(其他的人格特征)很多必须借助心理测量学的方法，这对于KSAOAO与个人的知识技能、业绩技能与能力之间建立起相应的联系。人力资源的个人能力系统(个人知识与技能、个人业绩技能与能力)必须与具体的组织工作密切相关，而且还应反映组织的核心竞争力、组织潜能、组织的核心价值观和组织行为取向的要求。通常我们在建立组织成员的能力模型时一般都要先进行行业及竞争对手、企业内部的SWOT初步分析、再到企业具体的价值链