管理决策050112链接版和企管培训资料经营决策条件分析

决策咨询系统之APPTDC——管理战略研究报告APPTDC2005年01月12日●链接版★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★〖重要知会〗尊敬的客户：2004年对于全球的3G移动通信产业的发展无疑是至关重要的一年：随着电信行业的逐渐复苏，全球范围内3G的发展正在恢复往昔火热的场景。欧洲众多的运营商，包括沃达丰、法国电信、和记黄埔的英国公司3UK和意大利公司3Italy、MmO2等都已经结束了对3G的观望态度，已经在该领域投入真金白银，并已经开始推出商用性质的业务；在亚太地区，新加坡电信已经决定在明年年初推出商用3G业务；香港地区的众多运营商则已经进入了真正运营阶段，价格战的硝烟已经开始弥漫；韩国的SK公司甚至将成为同时拥有WCDMA、CDMA2000和HSDPA三个无线运营网络的超级运营商；在日本地区，NTTDoCoMo公司、KDDI和VodafoneK.K.公司的业务都保持了上升的趋势，该地区的3G业务仍然引领着世界的潮流……而在中国，今年9月左右政府已经完成了3G外场测试。从公布的结果来看，WCDMA和CDMA2000标准虽然还保持着领先，但中国的TD-SCDMA标准的产业化进程已经取得突破性进展。中国政府继续保持了对TD-SCDMA标准一贯性的支持，而且表示在明年6月份的时候，TD-SCDMA标准将实现最终商用，在明年3月份左右就将小规模试放号。中国政府的这一表态以及TD-SCDMA标准产业化有目共睹的进展已经开始影响到国内外所有电信巨头对该技术标准的态度，他们纷纷向TD-SCDMA产业联盟靠拢，并且投入大量的资金，以期抓住这个市场机会，赢得更多的市场份额。在这些厂商中，尤以华为、中兴、大唐为代表的中国本土设备制造商，已经开始摆脱在过去2G时代的跟随者的形象，正迅速崛起，尤其是华为公司，其在海外市场上表现优异，已经真正进入世界一流电信厂商的行列。而中国的运营商，无疑是赶上了好时候，也正快速成长起来。如果以用户数量计算的话，中国移动已经是世界第一，其用户数量已经超过2亿，中国联通也已经排名世界第三。而且在今年，中国的四大运营商都已经成功上市，中国电信、中国移动、中国联通还实现了对母公司资产的收购而整体上市。11月底，中国移动、中国电信、中国联通公司的高层实现了大轮换。而中国铁通也在今年正式独立，中国卫通也开始了业务调整和上市准备。这两个运营商都将目光聚焦在数字集群业务方面……所有的这一切都暗示着，中国电信业的重组也即将到来。而我们相信，3G将是串起中国移动通信行业发展的主线。只要把握了中国3G未来的发展方向，就相当于把握了中国移动通信的未来。亚太博宇值此风云变换之际，隆重推出《中国3G移动通信产业研究报告》。报告对当前全球3G市场的发展状况做出了整体的描述，对中国3G移动通信产业链中各个利益群体做出了缜密的分析，报告同时描绘了中国3G移动通信产业的发展现状，并总结出影响该产业发展的三大主要因素，对该产业未来的发展趋势作出了最有力的预测。报告对中国3G移动通信产业发展趋势与成长性发表了独到的见解。而且在预测的基础上，我们对中国3G移动通信产业存在的投资机会做出了深入分析并提出了可能投资建议。我们希望这个报告能对您了解全球——尤其是中国3G市场的发展现状，理解该行业中不同利益群体的心态，把握中国3G通信行业的发展趋势等方面有所帮助。当然，我们更希望本报告对您日常工作和经营决策有所借鉴和启发——亚太博宇一直希望能和我们的客户共同成长，我们所有的服务都是为了尽量满足您的需求。理论篇HYPERLINK环环相扣的学习战略链：学习型经济的到来，对传统的工业经济和企业管理提出了巨大的挑战。在这一充满竞争的学习型经济时代，学习和创新对企业绩效日益重要…………………（P1）HYPERLINK关于非国有资本参与国企改制重组的思考：党的十六届三中全会强调，要适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式…………（P4）案例篇HYPERLINK怎样才能实现让人才为企业守候！:一个企业经过几年的顺利发展，公司必将从以前单纯的人制化的状态进入到严格的制度治理状态，如果企业没有经过这个变化过程，一定会感觉企业一定是出现了问题…（P11）操作篇HYPERLINK如何借助增长预算为公司创造更多的赢利增长？每个人都希望公司出现赢利性的收入增长。但是，管理者们很少有人能够明确地了解他们需要做什么才能实现这一点。那么我们如何利用增长预算来克服成本管理中存在的漏洞问题……………………（P13）HYPERLINK如何建立多通道的金融服务架构？：回溯金融产业问题的源头，其症结往往在于策略与管理，也就是银行是依据其长期竞争策略，推行新服务或规划投资？还是同时辅以完善的管理规划与执行？……………（P15）点评篇HYPERLINK返回怎样才能实现让人才为企业守候！一个企业经过几年的顺利发展，公司必将从以前单纯的人制化的状态进入到严格的制度治理状态，如果企业没有经过这个变化过程，一定会感觉企业一定是出现了问题，那就是下面案例中的情形，我想通过案例的解读，可以为企业的发展提供借鉴。案例背景“我觉得公司肯定有问题，但不是很清楚问题出在哪儿？”A公司的总经理B先生困惑地对我们说。让他焦虑的是，对于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。B的秘书和其他的工作人员告诉记者，他们老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，对外的业务越来越吃力，员工们也开始有了不少的抱怨。A公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在1996年创建A的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，A形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但随着企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，B作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。提到创业时刚起步的A公司，B先生掩饰不住自豪。8年前，原在机关任职的B先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了A公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。其中财务的负责人是B的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的是他多年的好友，曾经是一餐馆的老板，仅接受过初中教育。A的飞跃式发展在1998年，当时，B先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地，而那时A所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给A公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年，B先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。B觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落实，“追究责任的时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一块自我批评一顿后，下次的规划依然不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，A在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。“公司在若干资源中最为稀缺的是人力资源。我们市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难。”B自己也意识到，不解决人力资源的问题，公司的发展必然受阻。近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，A公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到A公司固守的价格优势防线。目前A公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地，B先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都在考验着B和他的A房地产公司。案例分析：咨询顾问对这个项目进行咨询开始，首先对A公司的组织和人力资源两个方面进行了分析和诊断：在组织结构方面，A公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题也都直接反应到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。基于这种情况，咨询顾问根据房地产企业本身的资金型、项目型的特性进行了以下组织结构调整的建议：将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，并由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理幅度，降低管理成本。过去A公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层级过多，指挥过长。经过精简后取消科一级机构设置，全部压缩到部门一级。原科级下的机构，专业化相对较强的成立独立的部门；将管理职能与业务职能分开，使管理职能及业务职能都形成专业化。在战略及组织的诊断结束后，顾问随后进行人力资源管理的诊断。通过发放的调研问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源工作不满，主要表现在几个方面：首先是人力资源规划功能的缺失。缺少基于战略的前提下对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。造成公司“用人找不到，找到了用不好，想换动不了”的情况。其次是公司薪酬结构的不合理。A公司在创业初期人员的薪酬都是由B总经理定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越发混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。另外公司缺乏考核体系。A公司在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，然而随着企业人员的增加，管理变得复杂，工作性质也变得难以界定，对于不同人员多角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。基于这些问题，咨询顾问在充分了解事实的基础上，提出若干咨询建议，包括人力资源制度的建立、招聘与使用中人员的测评、集团人员的培训等，但这里主要介绍以下重点建议：首先，进行人力资源的规划。在现有公司战略的基础上对现有人员的素质、能力进行分析，并对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。其次，进行薪酬体系的设计。咨询顾问根据A公司的企业特性，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将集团人员按职系进行划分，划分出4～5个职系，从不同的员工中选取代表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过“第三方公证”的方式得出的排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。另外，进行考核体系的设计。咨询顾问根据现有的管理水平，设计传统的“三态”考核方法和平衡记分卡结合使用的新模式。在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核，而在指标建立上又揉进平衡记分卡的指标模式。

HYPERLINK返回【操作篇】如何借助增长预算为公司创造更多的赢利增长？问：每个人都希望公司出现赢利性的收入增长。但是，管理者们很少有人能够明确地了解他们需要做什么才能实现这一点。那么我们如何利用增长预算来克服成本管理中存在的漏洞问题，从而为公司创造更多的赢利增长？答：增长预算概念的基础就是了解公司当前为了实现短期（今年）、中期（2～5年）以及长期（5年或5年以上）收入所支出与收入的比例，它是通过控制过程以及坚持完成等一系列内容实现收入增长的专门方式，也是适当分配资源、实现短期与长期目标均衡的有效工具。增长预算和大吃一惊？公司由不同的部门组成，包括营销部门、制造和生产部门、研发部门、销售部门等，但是这些部门常常因为不能有效地整合而无法实现收入增长。最近，一家金融服务公司的首席执行官告诉我，他的每一位研发经理和销售经理都在各自计划自己部门的成长，尽管他们彼此之间需要相互依靠才能开发、销售产品并且实现增长，同时开发新产品的经理也需要销售渠道来帮助销售产品给客户，但是在试图实现收入增长的时候，他们却各自为政。虽然，有时不同部门的计划会凑巧有所重合，但大部分的时候还是彼此互不相干的。增长预算就是用来克服这一弱点的。它将这些不同的部门整合在一起，使经理们相互合作。编制增长预算要求经理们共同讨论各自部门的首要任务、企业内部用于收入增长的资源，并且平衡任务和资源分配以获得更高的收入增长。这是一种与以往不同的方式，也是决定公司如何为实现增长提供资金支持的一种有效方式。大多数公司都有严格的预算过程。要求通盘考虑收入、成本、利润和现金流。与增长相关的最普遍的预算项目就是研发，而且，正如预算表上95%的项目一样，研发被认为是成本项目。但是，增长要求成本不仅仅是发生在研发部门，增长资源几乎分布于预算表的各个方面。更糟的是，这些成本不在任何具体的时间段内与收入增长相联系。例如，某软件公司投入巨额资金调查市场的变化，或者投入资源整顿销售力量，是为了使公司具有整套产品方案的销售能力，而不仅仅进行单个软件产品的销售。再让我们假设，某消费品公司计划投资建立新物流系统和IT设施，以便能掌握成千上万的个人控股单位的情况。加快客户的存货周转和现金流动。这些都是对中长期有益的重要投资，但是实现这些计划的财政资源却分布在公司各个部门的预算里。如果将这些分散的预算都集中放在增长预算中，那么公司就可以集中精力严格地使用资源，实现业务增长。增长预算是掌握公司今后投资的简便方式。毕竟，你是在根据增长预算来投资项目，而这一项目的目的就是通过新产品或服务来增加今后的收入。增长预算不仅为公司计划如何去寻找增长，而且帮助公司安排资金以支持这些项目。这项预算必须对公司的每一位成员保持透明，使员工们了解公司正在致力于不断寻找更高的收入增长。这比领导者强调什么会吸引他们的注意力要有效多了。它告诉公司里的每个人，领导者认为什么是重要的（也就是在含蓄地告诉大家什么是不重要的）。增长预算揭示了领导者将如何为那些能够带来收入增长的项目和想法提供资金支持。增长预算应该有质量审查，并在执行过程中对它监督，而且，应该与成本预算一样得到同等的重视，对执行情况进行回顾审查。如果你在提升销售能力方面花费了100万美元，那么你必须严格、有计划地评估这是否增加了收入和利润。没有增长预算会怎样？同时，增长预算也是找出公司增长计划漏洞的有效工具。事实上，当公司缺乏增长预算时，其收入增长宏伟计划的不稳固基础就会显现出来。例如，某年赢利额为120亿美元的公司首席执行官最近宣布，他的公司将在5年之内使销售额翻一番。他告诉董事会，增长的一半将在内部产生，另一半则将通过购并获得。董事会成员问他，你将采用何种增长预算实现如此快速的扩张。然而他从没用过这种方式考虑增长，因此，他让他的团队收集公司用于增加收入的所有开支，包括在产品开发、销售培训、市场调研等方面的费用。他发现，这些开支不到现在收入的1%，当然他同时也发现了用于增长的开支是支离破碎的，而且没有给予适当的优先。基于对如何在本行业中取得成功的认识，他清楚地意识到1%是根本不足以实现大幅增长的。在首次准备增长预算的过程中，他认识到，要想在60个月内实现这些收入，就必须加大投入。增加收入需要多大的投入，这一点并没有严格的规定。行业不同，具体的数字也不同。这些行业中的每个公司也不一样。但是它们都需要编制增长预算，并且建立定期回顾审查的制度，而且在此过程中要关注以下问题：收入及其所需的开支是否符合实际？哪一项开支需要增加或减少？项目进行到不同的阶段时，人事任用是否适当？执行的效果如何？如果需要，应在哪些方面加以改进？项目是否有假设，如市场条件等，是否需要对预算重新进行考虑？实现增长目标是否有回报？增长预算不仅对整个公司来说是必需的，而且对于公司内的每一个部门来说也是必要的，正是它们在增加收入上起到了关键作用。每一个部门的经理都需要为某些确定的项目编制增长预算，这将成为未来发展的基础。从哪里获得资金？除了提升成本生产率之外，增长预算基金的来源有4种：第一、来自发展停滞或生产萎缩的产品生产线。第二、从那些没有增长、市场份额实际上在不断下降却硬撑下去的部门获取资源。第三、对传统预算资金如研发资金等进行重新分配。第四、来源于领导者的大胆决策。所谓的大胆决策就是为了获得额外收入而增加投入，但是这样做很可能会影响短期的财务状况。牺牲短期的收入以实现长期增长需要有魄力的领导，尤其是他们的举动可能会对华尔街的股票造成负面影响。说到短期的财务状况，在企业无法提高收入和赢利时，增长预算会怎样呢？提及增长预算的重要性时，人们会提出反对意见：“公司的首席财务官不会让我们这样做的。他总是在谈论降低成本，不会为增长提供资金。”事实上，在每个公司里，增长预算都要面对两个相关的风险：一方面，公司的首席财务官要求降低成本，另一方面，部门经理们对降低成本表现出拖沓以及明显的不合作。软钉子这种情况在许多公司里都是常事，因为员工们对预算过程存在着极大的不信任。例如，某部门经理告诉新任的首席执行官，他将挤出1000万美元的资金，投入到30亿美元的赢利增长项目上，但很心烦，因为一旦找到这样资金，强有力的首席财务官，就会把它收回。的确，所有的首席财务官都关注成本管理、现金管理以及资产管理。他们需要更为广阔的视野，而且完全可以扮演领导的职责，在增加收入上发挥作用，为增长预算提供资金支持。如果在不得已的情况下需要削减开支——这点是必定的，首席财务官可以与部门的管理者进行创造性的合作，避免削减增长计划的投入。有些计划的投入应该得到保证，有些计划则需要进行削减，还有一些需要通过创新的方式取得资金，例如与其他公司合作等。增长预算是公司寻求收入增长不可或缺的重要工具。只需简单一瞥，它就会告诉员工们公司花了多少钱获得增长，它也能轻易地帮助公司支持那些具有创新性、致力于开发新的增长点的项目。HYPERLINK返回如何建立多通道的金融服务架构？问：金融产业的经营环境下，近年来发生很大的变化，银行业面临着许多挑战，除了家数过多外，各项金融商品的开发与设计相互模仿，且不落人后地相涌而出。巨资投入未经审填评估的业务，或是并购不熟的相关事业，导致各银行经营的业务，项目同质性过高，缺乏独特的营运策略与商品定位，更是问题所在。回溯问题的源头，其症结往往在于策略与管理，也就是银行是依据其长期竞争策略，推行新服务或规划投资？还是同时辅以完善的管理规划与执行？答：从世界银行的发展策略来看，一般银行产业的发展可分为4个阶段，而银行的核心竞争力随着不同阶段也呈现出不同的特点。第一阶段是创立期；第二阶段银行业进入大规模商品化时期；第三阶段为产品最佳化阶段；第四阶段是银行业进入网路化阶段，此时不但产品层次提高，还需要知识管理与客户服务管理，银行必须因应客户的需求，建立弹性与阶段性竞争策略，才能在竞争激烈的金融市场，提升银行的长程竞争地位。国外银行目前已发展到第4阶段，不论是前端的客户服务、或是后端的资讯基础架构支援，世界级的银行均采用网路化的金融机构模式，更重要的是，其发展是依据银行本身的竞争策略，而非单纯的市场需求所至。以英国银行集团AbbeyNational为例，身为英国金融、保险业务的领导金融机构，拥有超过1500万个企业与个人账户，并且提供多样化且创新的金融产品和理财服务。为了进一步扩展市场，AbbeyNational从策略发展与管理方针开始，拟定未来多重通路服务的计划，进而决定采用资讯科技为客户建立多样化的金融服务管道，整合便利的实体据点及“全方位”的通路来为客户提供金融往来服务，借以吸引更多的顾客。也就是开发出以客户需求为导向的服务架构，让客户可以透过各种不同管道，轻松地与银行进行个人化的互动。除了在各地的分行、超级市场据点等实体通路之外，客户透过网路、无线通讯设备、互动式数位电视等虚拟途径，皆可与银行交易。在开发全方位服务通路的过程中，虽然

AbbeyNational内部资讯人员具有开发系统的能力，但缺乏建构多样化服务通道的专业技能与管理能力，乃透过IBM业务咨询服务事业部提供相关资讯技术咨询服务，建立一座多通道的金融服务架构，成为银行的核心服务体系。AbbeyNational清楚的订定其专案执行目标：利用整合的全方位通路应用，促进业务表现，进而达到更加的成本效益，也就是遵循其一贯的策略，利用更先进的业务管理与操作系统，减少其服务与营运成本。回头来看国内的金融业界，在没有长期策略为依归，且战且走的情形下，管理问题势将日渐扩大。长此以往，大起大落的新种业务问题，将会不断浮现，新种业务往往成为短线获利的工具，紧接而来的却是管理上无以为继，进而造成整体组织人力与资源的损失。HYPERLINK返回【点评篇】学习在低成本国家的成功管理方略促使成本结构和商业模式全球化的经济动力会永远持续下去。在将采购、生产或其他运营向低成本国家转移的过程中，企业无论处于哪一步，建立起新的运营并进行日常的管理将是极具挑战的，在低成本国家和本国都是如此。比如BCG最近一项对比研究发现，5家全球性技术型企业在印度建立工程中心时遇到了迥然不同的经历。最成功的那家公司在4年里将工程师队伍由50名壮大到1400名，且在此期间申请了20多项美国专利，而最不成功的公司虽然在印度呆了6年多的时间却仍然只有几百名工程师。是哪些因素带来了领先者和落后者之间差别呢？答案是前者能有效克服组织方面的挑战并且维持发展动力，而后者却不能。从我们的经验来看，公司可以做些事情来确保他们的低成本国家策略取得成功。这些内容包括最高管理层统一领导，设定积极的目标并与个人激励挂钩，在本国制定远大的生产效率改进目标，调整个人激励机制，定义合理的结构性关联和机制，设立专人统管全公司的低成本国家业务，将本地业务从全球业务中分离出来，寻求谨慎管理风险的供应商，以及尽早且经常保持沟通。最高管理层统一领导这是发挥低成本国家机会优势的最重要的一个因素。所有我们合作过的成功企业以及每个我们访谈过的主管都将这个因素定位为最重要的成功因素。为什么高级管理层的领导如此重要呢？首先，低成本国家运作从本质上来说是一个跨部门的问题。无论组织结构是按区域、客户群、技术划分还是矩阵式结构，低成本国家运作都将跨越现有的部门。这就势必要求组织中的一个或几个部门能承担起一些成本或风险，从而使其他一个或多个部门能获得因此而带来的潜在收益。这在实际中是怎么发挥作用的呢？中国业务的领导人需要支撑他的欧洲或美国同事，而这种努力的结果会在同事的盈亏中体现。德国技术中心的领导人必须确保波兰供应商的质量，意识到这样做可能增加其他部门在未来缩小规模的可能性。你如何克服这些利益冲突？最高管理层的领导代表什么？首先，公司董事长或CEO必须亲自介入。领导的介入往往表现为对项目的内部支持：举行例会和通气会，庆祝关键的成绩，定期跟踪原先谈好的指标。我们也越来越多地发现CEO运用外界设定的目标来作为一种实现结果的途径。除了CEO的介入以外，一个或多个高级经理必须来推动这项工作。高级管理层对低成本国家运作支持的稳定性也是至关重要的。在那些没能持续或壮大低成本国家业务的公司中，我们常会看到的模式是项目在短短几年的时间内被相继指派给几任管理人员负责。他们当中没有一个人有足够的机会能真正着手来了解问题并成为一个有效的倡导者。在通用电气，真正有效的倡导者被称为“狂热分子”，而如果没有“狂热分子”来支持某个业务流程外包项目，这个项目就不会启动。设立积极的目标并与个人激励挂钩我们发现在向低成本国家转移部署的过程中，成功的企业所提出的组织机构的问题与不成功的企业不同。成功的企业改变惯例。他们问自己：“我必须把什么留在本国？”而不是问：“我能把什么转移到低成本国家？”他们的问题不是：“为什么外包给低成本国家？”而是“为什么不这样做？”这种看似微妙的差异反映出一种态度上和目标上本质的区别。要说明这一点，我们将目光由低成本国家的支持者转向目前的组织机构，它现在正需要证明同时也需要改善它自身的竞争实力。采用这种模式运作的公司始于一个假设：任何东西在低成本国家生产更好。然后他们逆向研究，基于上述所讨论的各种理由挑选出那些需要保留在本国的东西。决策的过程非同寻常，而且结果往往会很明显地倾向于低成本国家。通用电气有一项非常简单的准则来促使更多的管理人员向印度外包更多的IT服务：70-70-70准则。也就是说，所开发的IT产品70%应该外包，那部分中的70%的业务应该属于通用电气全球研发中心，而这其中的70%应该外包给低成本国家。每次运营总结会都会用这一准则来衡量绩效。在本国制定远大的生产效率改进目标大多数企业将他们在低成本国家降低成本的目标建立在他们本国历年来可行的削减水平范围之上。在西方国家，这种方式往往只带来每年3%至5%的改进目标或者更少。这种方法错在什么地方呢？3%至5%的生产率改进目标简真是太低了，以至于公司没有动力去寻求低成本国家。许多公司都能在目前的供应商和运作条件下通过生产流程重组、技术投资、降低供应商的成本实现这一目标。在低成本国家有经验的公司会制定远大的每年10%至15%的改进目标，而只有通过向低成本国家大量转移采购、生产和其他业务才能实现这种水平。一位采购负责人告诉我们，将改进目标抬高到这种水平是他在动员他的组织过程中所做的最重要的变革。在业务流程方面，我们研究发现，很少有公司具有详尽的定期监控的绩效衡量体系。外包策略的一项作用是它强制公司为每一个外包流程建立起一套考核指标并为供应商设立宏伟的目标。调整个人激励机制如同总体激励机制一样，如果个人激励机制不到位的话会成为潜在的障碍。许多部门和个别员工并没有直接的动力来支持低成本国家业务，更不用说大力推广它们了。他们往往还会有些顾虑。产品开发部门的负责人不会因为降低成本而直接受益，但他需要努力促使向低成本国家的转移能实现。物流的负责人往往因降低运输和库存成本而得到奖励——而这两项都会因为从低成本国家采购而有所上升。采购员会丧失本地采购的规模，从而削弱与现有供应商的互利关系。中国区的负责人会被要求从自己的预算中拿出钱来建立全球采购办事处并持续几年。除此以外，每年人都面临着转换岗位的风险。定义合理的结构性关联机制首要原则是建立起所涉及各部门之间的关联。拿低成本国家采购来说，这不可能光靠采购部门或制造部门单独实现；这需要组织中的各个部门的合作，包括法律、研发、人力资源、财务和物流。关联机制包括：流程和电话会议来协调跨职能部门、跨地区和跨事业部的意见交流；决策会议来推动采购决策；全球电子信息库来分享相关数据。公司是否具有这种内部机制来使这些职能共同运作将是低成本国家战略成功的关键。其次，建立低成本国家和本国的关联是重要的。在另一种模式中，一些在低成本国家非常成功的业务流程外包企业往往在低成本国家办公室建立一个使用这种服务的前线队伍。这支队伍用来建立联系、解决纠纷并代表其团队传递营销信息。设立专人统管公司范围的低成本国家业务这个人必须具有执行权力，因为将这一权力分割到每个部门的不同人身上会导致无效的决策。通常，全球企业的美国部门会认为低成本国家仅仅指墨西哥，而其欧洲部门可能仅关注东欧。要克服这些跨越组织界限的问题是非常困难的，除非有一个人来带领全公司的这项业务并从全球范围寻找机会。另外，认清你的起点并建立一种制衡机制也是很重要的。在我们经验来看，按照地区组织的公司往往面临最大的挑战。如果你的公司是按照地区划分的，在最高层建立一个委员会来确保有人寻求非地区性的或跨地区的机会。如果你的组织结构侧重于事业部制，工业企业往往都是这样，建立一个CEO直接领导的特殊团队来达到寻求低成本国家所需的规模。寻求谨慎管理风险的供应商随着规模的扩大以及供应商群体的成熟，低成本国家的供应商已学会实施强健的风险管理模式来针对如上所述的绝大多数风险。尽早且经常沟通有效的沟通——包括内部和外部的——最近已变得尤其重要，因为人们正为本国的就业受到外包冲击感到担忧。一方面，分析师希望有更激进的低成本国战略；而另一方面，主流媒体和政治家都瞄准了那些在这方面非常激进的公司。除了避免风险，在全组织内传达也是很重要的，说明不同的风险是如何被考虑的，从而使对于它们的担忧不会遗留成一种障碍。HYPERLINK返回【人物篇】施振荣先生和宏基的传奇历史宏基董事长施振荣没有食言，比起如今众多企业高层出走、坐牢、换个身份当太上皇的退幕方式相比，我国台湾这位IT教父、具有全球影响力的IT企业家终于按计划在60岁时（施振荣生于1944年12月）退休，施振荣将要卸下全球高科技产业任时最久的CEO头衔，把大位交给同样来自鹿港小镇的王振堂，以及来自意大利的洋将蒋凡可·蓝奇，一切都显得那么自然。施振荣与宏基发展史：1944年生于鹿港，3岁丧父，由母亲是陈秀莲入库养育成人；1971年毕业于交大电子工程研究所；1976年与夫人叶紫华、黄少华、邰中和林家和等人创办宏基；获选十大杰出青年；1981年推出肖教授一号学习机，为国人第一个自创品牌外销的微电脑产品；获选青创楷模。1986年领先IBM成功开发32位元个人电脑；1987年品牌名称有Multitech更名为Acer；集团营业额破100亿元；1988年宏基电脑股票公开上市；1989年与美商德州仪器合资成立德基半导体，从事DRAM生产；1990年并购美商高？斯；总部迁往桃园龙潭（93年又迁回台北）；1991年发表硒奥技术，翌年获得国内专利，并授权给英特尔；1992年第一次企业改造，集团营收破300亿元；1995年在全球第七大个人电脑品牌的基础上，推出渴望多媒体电脑（Aspire）；集团盈收突破1500亿元；1997年并购德仪笔记型电脑事业群，即将接任总经理的蓝奇及是在此并购案后加入宏基；1999年分别与台机电、IBM结盟；2000年第二次企业改造，取消次集团，宏电分割制造与品牌，制造事业后独立为伟创资桶；宏电与宏科在2002年合并；2001年宣布润绿的acer新商标；2004年在西欧勇夺NB销售冠军的佳绩下，施振荣与年底退休，正式交棒给王振堂于蓝奇。转战新事业中华智融。宏基的关键年代，历史时刻1976年，距离比尔盖茨创办微软还不到1年，以施振荣为首的5人小组在台北创立了宏基。那时候，不论是盖茨或施振荣，都还不能确切知道，即将在面前展开的，是怎么样一个大时代。1980年代初期IBM发表了全球第1台个人电脑，从此，世界迈入PC时代。在过去20余年间，盖茨携微软作业系统的独占优势，雄踞全球首富宝座多年；而包括施振荣在内的台湾IT业者，则在每日两大科技阵营激烈竞争中，前仆后继、突围而出，取得产业关键地位。正所谓时世造英雄，众多科技新贵白手起家的故事，就像一部立志电影，启发着世道人心。然而，以众多以代公见长的国内成功科技领袖不同的是，施振荣从未放弃对自有品牌的追求，最后甚至为了品牌而割舍制造，过程中所激撞出历史片断，在令人玩味。时序即将迈入2005年，在代工微利化、品