组织心理与管理

（优选）组织心理与管理当前第1页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/291第一节组织的基本问题

一、

组织的概念及类型

1，组织概念的认识经过了三个时期：以法约尔为代表的传统派把组织视为社会组织，即组织是为了达到特定的共同目标经由各个部门的分工协作和不同层次的权利和责任制度而合理协调人们活动的社会集团或机构。以人群关系理论为代表的行为分析学派认为组织是为了实现共同目的而能够有效地调节人们行为的系统。现代管理学派则认为组织是一个开放的社会技术系统，是按照一定结构组织起来的具有整体性的功能系统。还是一个动态的活动过程和相对静态的社会实体单位的统一。当前第2页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2922，组织的不同类型组织可以从不同角度来划分：从服从手段和权利的使用状况来分可以分为：强制型、规范型和功利型；按社会需求来划分可以分为经济生产型、政治目标型、统一协调型和形态维护型（学术团体、教会等组织）；以受益对象及所有类型来划分又可分为互利型、服务型、国家型等。尽管人们对组织的认识可以变化，组织的类型也随着研究内容的不同可以有所不同，但总体来看，人们对企业组织的认识则是基本一致的。管理心理学中讲的组织也主要是企业组织。当前第3页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2933，企业组织企业作为一个组织是指由两个或更多的个人在相互影响和相互作用下，为完成企业共同的目的而组合起来的一个从事经营活动的单位。具体来说：企业组织的任务就是：规定每个人的责任，规定每个成员间的关系，调动企业内每个成员的积极性。由于企业是一个群体，是一个大家为了共同的目标和利益汇集起来的组织整体，企业中每个成员对这个群体都承担一定的责任，大家共同努力，实现经济效益，这就是企业的经营活动；而企业对每个成员规定的应该担负的那一部分经营活动就是成员的责任。为此，每个成员履行责任就是一个组织行为。因此，企业中的组织心理与组织行为研究就是利用群体中的组织结构与分工、权利与责任，以及信息沟通与人际关系的协调手段，调动企业每个职工的积极性，以保证企业目标实现。当前第4页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/294二、

组织的结构及类型企业既是一个按一定结构所组成的功能性系统，企业组织结构的设置对功能的发挥就具有重要作用。组织结构是指组织内部各个构成部分之间所确立的相对稳定的关系及其模式，它是为了实现预期目标而用来连结组织中的技术、任务和人员的分工与协作的手段。组织结构不象生物系统和机械系统结构那样明显可见，它只能通过组织职能的实际活动来体现。组织结构的内容主要包括：一是建立工作职务的专门化。即确立部门的划分以及指挥系统和职能系统的工作任务组合；二是建立职权系统、指挥系统控制系统和集权与分权等方面相互影响相互作用的机制；三是开发最有效的协调手段。当前第5页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/295企业组织结构可分为以下几类：1，直线式：在组织者的领导下按层次排列的人们所组织的群体。是指挥管理职能集中于最高领导，从属关系明确，层次比较清楚，历史较长，适合于企业规模小，工作内容比较单纯的企业集团。

当前第6页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2962，

职能式：一个部下分别担任专门组织，接受几个上级的指挥和命令，并执行职务。重视专门原则，也叫功能组织，发端于泰勒提出的不同职能的职位制度。

当前第7页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2973，

直线职能式：其中一部分工作从属于一个人，其中直线原则占主导地位，另一部分工作人员中则职能占优势，隶属于许多人。现在我国企业或大专院校大多属于此类。直线职能式是20世纪初西方大企业普遍采用的一种形式，也叫U型结构，适用于市场稳定，产品品种少，需求价格弹性较大的环境。

当前第8页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2984，

M型结构：随着经营的复杂化，产品需求多样化，一种新型的多分部或事业部制的组织形式边产生了，也叫M型结构。是企业按产品、地区设立事业部，每一个事业部都是一个拥有相当权利的利润中心，独立进行日常经营决策，各事业部相当于U型企业。美国的通用汽车公司是M型的创造者，宝洁公司的品牌经理也是如此。

当前第9页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2995，

N型结构：70年代，M型结构又受到了挑战，因为，一是需求的个性化，使规模经营无法适应（M型就是适应规模经济需要的）；二是信息化的实现，使等级制已不适应，而且产品更新换代的加强，也要求减少管理层次，加强横向沟通，快速对市场作出反映。M和N型一样已无法快速反映，于是一种从传统纵向一体化向一种小型自主创新的经营单元组成的网络化组织N型（NETFORM）开始形成。包括内网络和外网络。当前第10页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2910第二节组织心理的基本问题一、组织的目标和价值

组织的目标和价值是组织心理的重要组成，也是组织系统的的基础。它会决定整个组织活动的内容、管理的目的和管理方式，是个人的行为规范，也是衡量和评价工作结果的准则。当前第11页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/29111，组织目标

组织目标是组织要达到的未来状况。一般体现为使命、目的、对象、指标、定额和时限等。目标可能是外界实在的对象，如一定的产、质量指标；也可能是理想的或精神的对象，如达到一定的思想水平。目标又有个人和集体之分，团体目标规定个人目标，团体目标也会使个人目标趋于一致。组织目标可以分为长期目标和具体目标。但任何目标都受到三个条件的影响，一是环境的影响（包括自然环境和社会环境）；二是组织的系统目标本身的许多制约因素的影响，如强调短期目标和具体目标，而忽视了长期目标；具体部门目标和组织目标之间的冲突；实现组织目标的方法和手段。三是组织中个人目标对组织目标的影响。个人兴趣、爱好、需要、价值观、生活等都和工作目标有一定的直接关系，制定组织目标时应考虑个人目标的倾向性。当前第12页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2912组织目标的功能是：（1）它具有吸引投入的功能。一个具有长远和现实意义的目标，必然能够比较广泛地吸引人、财、物等多方面的投入，从而为组织的合法存在和发展创造良好的条件。（2）它具有驱力和聚力的功能。即可以把个人的注意力集中在组织的前途上，使个人的力量趋向于实现组织目标的行动上。（3）它具有标准化的功能，可以作为衡量工作成效的一种尺度。（4）它决定着组织发展的条件。如决定着组织所需的技术，组织活动的专业化，权威形式，信息沟通，决策网络以及其它结构关系，并影响着组织的基本特征。当前第13页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2913目标管理和组织目标相关的目标管理，是美国企业管理专家鲁得克在1954年提出的。目标管理既融合了泰勒的科学管理学说，又渗入了梅奥的人际关系学说，是根据工作目标来控制每一个职工行动的新的管理方法。目的就是通过目标激励，来调动职工的积极性，保证总目标的实现；其核心是强调成果，其特点是以目标作为各项管理活动的指南，并贯穿于企业管理整个过程的始终，以最大限度地调动人的积极性，提高管理效率。

目标管理一诞生就成为美国企业界的一种有效管理手段，迅速普及于工业、金融、公用事业等行业的各大中小型企业及大部分政府机关、团体、医院等。后又传播到了西欧和日本，成为世界上十分流行的现代管理方法。日本的目标管理是在引进的美国目标管理和日本传统的管理制度相结合的基础上加以充实、提高、发展而成的，比美国的目标管理更高更有效。目标管理又被称为“管理中的管理”。

当前第14页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2914近年来的目标管理，主要以长期规划或战略规划为中心，特点是：1，目标管理是系统观念的应用。各部门及职工个人分目标的拟订是为企业总目标服务的。对各部门及职工个人分目标评价必须以实现企业总目标的程度为依据。2，目标管理是参与管理的应用。对于工作目标及实现的方法，每一个工作人员都有亲自参与研讨的机会。3，目标管理是授权管理的应用。推行目标管理必须实行分权授级，采用超过评价的工作方法。每一部门及个人不仅都有自己的分目标，并且负有盈亏的责任。4，目标管理是合作整体协调观念的应用。现代管理十分强调整体观念，目标管理是一种组织的行为，只有在共同了解、合作及协调的情况下，总目标才能实现。5，目标管理是自我控制和自我评价观念的应用。在实施目标管理过程中，可先由自己评价个人目标实现的程度，并提出工作改进的意见。当前第15页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2915美国企业界对目标管理的估计

持不同意见的人认为目标管理主要有三大缺陷：一是未包括在目标内的工作，容易被忽视；二是容易产生只重视个人目标，而忽视工作的相互依靠性；三是目标管理仍有忽视人的作用的倾向。对此，有些企业管理学者对目标管理在实施中所产生的缺陷提出了补充意见，美国哈佛大学的莱文森就提出了三条补充意见：1，人与人、部门与部门之间应建立“真诚的同伴关系”不应把人当物看待；2，每一项具体目标，都应包括在集体制定的整个部门的目标之内，每一个人对集体的贡献，应采用集体评价的办法，报酬多少应依据集体达到目标的程度而定；3，除个人和集体目标外，还应制定由个人及上级共同完成的目标，这样有利于下级对上级工作的评价。当前第16页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/29162，组织的价值观就是一个组织对理想的和所期望的事物所持的基本看法或标准观念。价值观是体现组织的思想、意识程度、表现形态和内聚力的一种尺度，是组织制定目标，进行决策的内在依据。包括五个层次：1，整个社会的价值观是组织价值观形成的基础。2，组织以外的工作环境诸因素的价值观是组织价值观的外部来源和影响因素。如竞争者、市场、政府部门以及其他方面拥有的价值观，都会影响组织的价值观。3，组织的价值观是组织内的个人、群体以及整个组织和外部投入的有机综合。4，群体的价值观，包括组织内的正式群体和非正式群体所拥有的价值观，都会影响个人行为和组织行为。5，个人的价值观直接影响个人的行为表现和组织价值观的形成。组织的价值观可以说是这五个方面的统一。如CI设计中的价值观设计。

当前第17页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2917二、组织的压力组织压力既是指组织所承受的压力，也是指个人在组织中所承受的压力。霍尔和曼斯非尔得提出了一种研究组织压力的系统模型，分析了个人与组织对压力的反应及其关系。认为当组织或个人只要受到外界压力时，往往会产生内部紧张感，那么，组织对压力的反应也必然会改变个人所处的组织环境，会给个人带来心理紧张感。因此，应该把压力作用的对象看作一个系统，不论它是组织还是个人，这样就可以把压力理解为作用于系统的一种外界力量。

当前第18页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2918产生组织压力的原因是：1，能力未能得到充分利用。如工作分配上的不合理，不能很好地发挥个人才能；

2，工作方面的冲击。如在组织结构控制幅度过窄，权利太过集中，会使下级感到没有活力产生不满；控制幅度太宽，权利相对分散，下级会感觉压力太大，难以应付；工作设计的不合理则可能导致重复劳动等。

3，职务冲突与职责不清。职务冲突：一是工作之间的相互矛盾所导致的冲突；二是不同指示的冲突，不同领导下达的不同指示使下级无所适从。三是一个人扮演不同角色的冲突；四是个人特点与职务的冲突。职责不清是人们不知自己要干什么，该干什么以及怎么干。

4，外部环境因素：如国家政策的调整、经济状况、文化价值观念以及行业、部门之间的竞争状况、社会需求状况、自然现象和自然规律等都会给组织和个人造成压力。另外个人的婚姻、家庭、身体状况等也会成为经常性地外部环境压力因素。当前第19页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2919应如何克服和适应压力？1，在管理制度上，防止对组织和个人造成压力。责、权、利的结合是一种防止压力的方法。2，在工作上，应创造和满足更有意义的工作需要。即在工作设计、管理控制和管理制度上应创造一种有意义的工作环境和工作条件，使人们的工作富有意义，满足人的更高需求。3，在组织设计上，减少机构本身带来的压力。权利过分集中，活力不足就会给企业带来压力。4，在职工培训上，通过增强职工的合格条件来减少压力。应加强培训，使职工有发挥才能的更多潜力，有选择工作的更多余地，就可以减少压力。当前第20页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2920三、组织的有效性1，组织的有效性及其衡量企业的根本任务就是用最小的投入取得最大的经济效益和社会效益，并充分满足员工在物质和精神上的需求此任务的实现就必须依靠组织的有效性来实现。组织有效性是指组织所具有的效率。包括组织目标实现程度的效能；完成目标中资源利用的效率；职工的满足感或激励的气氛等。如汽车厂的有效性就在于其是否完成了预期的生产任务（指标），是否有效利用了人、财、物等投入的资源，提高了单位产品的生产效率，并能在生产过程中满足职工的各种需要。一个企业如果能够有效地利用所投入的资源，把它变成社会上有用的东西，并根据社会需要来调整、改革自己的输入和输出，获得最佳的生产效益，就说明这个企业是有效的。当前第21页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2921组织有效性（或组织效能）的一般模式是：

当前第22页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2922衡量组织的有效性的准则：

1）目标的完成情况：任何组织都有其特定目标，所以目标实现程度是衡量组织有效性的重要尺度。2）是否有效率。即一个企业是否达到了使用最少的人财物和时间投入，而获得了最佳的经济和社会效益。3）是否有社会责任和社会信誉。即组织的是否全力以赴去解决由于自身所引起的全局和局部性的社会问题，如解决环境污染、社会公害以及工作质量和社会评价。4）组织和管理的状况。即组织采取什么方式进行管理，有那些有效的管理方法，组织的结构和稳定性如何等。5）职工是否满意。即职工是否有满意感，是否有成就感等。当前第23页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2923如何提高组织的有效性：1）培养组织良好的精神状态。良好的精神状态在于：一是适应性。即组织应该有良好地解决问题的能力，并且会随着环境的变化而能灵活地作出反映。二是同一性，即组织能够明确自己的性质并完成相应的工作目标；三是识别能力，即能够识别和判断自己的周围环境及与自己性关的各种事物；四是一体化。即协调和组织好内部的各种关系，避免矛盾和冲突。2）要有效地开展工作。一是要有效地接受和传递信息；二是要能够主动根据信息要求在组织内部作出灵活地富有创造性的工作；三是要发挥组合子成员的积极性和主动性，使大家积极参与管理，善于革新；四是要形成良好的组织氛围，避免对职工造成压抑和威胁感。3）要避免各种不经济的做法。不经济的做法通常有：一是组织内各类人员的设置和工作分配不尽合理，从而造成人浮于事，效率不高；二是组织内部机构重叠，相互推委和制约。三是控制过死，下级没有活力，从而一切唯上，缺乏自主权，影响效率。当前第24页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2924四、组织的工作设计与改善为了保证工作的有效性就必须进行工作设计与完善。工作设计就是指组织为了实现其工作目标以及满足成员的个人需要，在合理分工与协作基础上而进行的有关工作内容、工作职能和工作关系等方面的设计。当前第25页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/29251，工作设计的程序：组织的工作设计与改善的程序是：当前第26页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/29261）收集有关资料，并加以分析：主要包括一是收集和分析有关环境的资料：根据环境的变化，调整旧的组织和设计新的组织，以适应变化。主要是收集经济、社会、政治、法令、市场、技术和原材料等方面的信息。二是收集和分析先进组织的资料，以作为本企业组织设计的参考。三是收集和分析本企业内部职工的建议和意见，以作为参考。当前第27页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/29272）工作的划分：即设计工作内容。包括：一是工作技能的多样性设计。主要是满足工作和每个人的需要；二是工作的整体性设计：工作所具有的完整性和各部分工作的整体性的设计；三是工作的自主性；即工作的自由度、独立性和自主性；四是工作的重要性。即特定工作对职工的生活和工作的影响程度；五是工作的反馈性；即完成工作所得到的关于活动效果的反馈程度。当前第28页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2928设计工作内容可以有三种方式：一是由上而下的方式：以最高层次的经理或厂长为出发点，层层向下进行划分，直到作业层次。二是由下而上的方式：先将全部必须完成的作业工作划分成若干个人担任的工作项目，再将个人的工作归并成单位工作，再将数个单位归并成一个部门，如此向上推，直到最高层次的经理或厂长。三是按流程进行划分：针对某项工作的流程程序，从工作开始到工作完成，逐步考察每一项基本作业，并使每一部分的工作确实有人承担。

设计工作内容时还要注意：必须利用分工专业化的优点，克服其缺点；力求管理上方便；应有助于工作的协调；必须考虑职工的需要和满足；应能减少作业的费用，取得最大经济效果；有利于人群关系的发展。当前第29页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/29293）设计工作部门及层级，也叫工作职能设计.：一是工作责任设计：包括工作任务的分配、职责范围及与其他工作的系统关系；二是工作权限设计：即工作本身所具有的权利及其弹性程度；三是信息沟通方式的设计：包括垂直沟通、平行沟通、斜向沟通等；四是工作方法设计：包括组织内工作系统的控制及领导工作方法，下级或个人工作方法设计；五是协作要求设计：从工作要求出发对协作程度、方式以及发展协作的形式等设计。当前第30页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/29304)设计工作关系：包括工作中上级与下级之间、部门与部门之间、人与人之间工作关系的设计。上级和下级之间的关系主要是集权管理（即独裁管理）还是分权管理（自主管理）。部门与部门之间的工作关系设计包括地位关系和协作关系两个方面。地位关系就是隶属关系、平行关系还是斜向的职能管理关系；协作关系主要是组织内部部门之间的协作关系。

人与人之间的关系设计主要包括个人在工作中与他人联系和交往的范围以及能够提供职工之间建立友谊的机会。当前第31页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/29315)决定组织结构和人事配备（见组织结构部分）6)组织的运用：组织运用的具体方法有：一是制定各种工作制度：即具体工作的起点，应经过的中间部门及工作的终点等，以便各部门的工作能按照一定的次序和方法进行。二是制定各种作业方法：即以人或部门为基准，指定作业方法，使各级人员对植物和职责都有明确观念，并有完善的执行作业的标准方法。三是制定监控方法。即时常观察、监督和控制自己管理范围内的事务，并予以协调统一，以便发现问题，即使解决，使各项工作顺利进行。四是表册记录和汇集汇报。在组织运用时，还应注意：高层管理人员间的合作和协调及非正式组织的影响。当前第32页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/29327）检查运用结果并控制：随时检查组织运用的结果，看其能否事业环境的变化，并做必要的修正。当前第33页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/29332，影响组织工作设计的因素：

1）环境因素：主要指社会政治、经济、文化和自然状况等方面的环境。2）组织内部的因素：包括思想状况、财力状况、分配制度以及以往的工作状况等。3）个人因素主要有：是个体的态度、价值观、需要层次、个性特征等的差异。当前第34页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2934第三节组织的变革与发展一、组织变革的系统模式

在组织变革的过程中，各变量之间将会发生相互联系和相互作用，直接影响着变革的进行及其绩效。因此，运用系统理论研究组织变革对于认识变革过程中各变量之间的相互关系，有效地控制变革具有积极的指导意义。根据有关研究的结果，组织变革的系统模式包括输入、干预变量和输出三个部分，这三个部分之间的关系模式：当前第35页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2935

输入

干预变量输出组织变革的推动力量:

1、外部力量

包括政治、经济、文化、法律、技术、人口、生态等方面；2、内部力量

包括组织内的各个分系统所形成的力量。调节的各种因素（机制）

1、组织结构的性质；2、组织成员的状况；3、领导的状况；4、对变革前景的预测和认识；5、上级支持。组织变革的结果

1、有利的结果（如组织成员的成长、组织效益等）；2、中性的结果（维持）；3、不利的结果（人员结构和素质过时，利润低）

当前第36页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2936在系统模式中，干预变量是系统中的一个非常重要的中介变量，它既影响着变革被接受或者被拒绝的可能性及其程度，又影响着变革的结果〈输出〉。因此，一项变革的提出能否被成员接受，或者变革的绩效如何，都与中介变量〈即变革的机制〉有直接的关系。例如在一个企业中，不管提出的变革问题如何可取，但如果企业组织过于僵化，或是组织成员的态度、动机与变革的距离很大，或是领导等方面的不适应，变革的结果就会差。所以，从系统观点来看，对变革过程的有效控制，必须从中介变量入手，形成有效地控制和调节机制。当前第37页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2937二、

组织变革的对策和方法

1，组织变革的主要变量：组织变革的4变量、7变量和3变量说。其中3变量更简洁：人的变量：组织中人的态度、动机、行为和价值观念，这是关键变量。结构变量：组织的结构形式、发展战略、管理体制、价值观念、工作设计以及内部长远的关系协调等。：技术方面：硬技术和软技术。当前第38页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/29382，组织变革的对策与方法与变革的基本变量相适应，变革的对策与方法也要围绕以上三个方面的问题来设计和选择。从系统观点来看，组织变革的过程实际上是寻求干预对策和协调各变量之间关系的过程，因而表现出各种各样的干预形式。美国学者比尔〈M·Beer〉、布莱克〈R·R·Blake〉和莫顿（J·S·Mouton）将之归纳为四大干预形式。（1）诊断型干预，如调查反馈法；（2）过程型干预，如形象交换法、班组建设法、目标管理法等；（3）环境型干预，如工作丰富化、组织结构改革、工作设计和技术更新等；（4）综合技术型干预，如管理方格法以及综合各种变革技术的方法。事实证明，在组织变革过程中，这些干预形式不仅相互依赖，而且往往要形成有机的变革对策体系，同时在起作用。但是，如何选择具体的对策和方法，要视变革问题的性质来定。

当前第39页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2939（1）人员的变革对策与方法人员的变革是组织变革中的一个最基本最活跃的变量，人员的变革的方向如何，将直接影响到其它两个主要变量的变革方向以及整个组织的变革质量。因此，对人员的变革必须以提高人的知识和技能，改变人的态度和价值观念，以及促进人的行为向整个组织行为发展的目标的转化为根本目的。这种变革的方向可以用图表示出来。当前第40页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2940（2）结构的变革对策与方法组织结构的变革可以被看作试图通过改变任务和权威关系的结构形式来提高工作成效的管理行为。因而，变革后的这种新的结构形式必然会产生一些人际的和社会的关系，并被合法地确定下来，成为组织发展的一种新的稳定因素。从系统的观点来看，组织结构的变革必须使各级职权的变化方向趋于群体行为、个体行为和知识化、专业化、职能化的管理活动发展，从而与人员的变革方向形成有效对流的运行机制，增强组织的适应性与发展活力。当前第41页\共有46页\编于星期四\6点2023/5/2941（3）技术的变革对策与方法技术的变革与人员和结构