中层经理绩效管理方案

—中层经理绩效管理方案中层经理绩效管理方案范文（通用6篇）1为了调动本部门员工的工作主动性和制造性，引导员工努力做好本职工作，不断提高工作效率和工作质量，依据公司有关规定，结合本部门的实际情况，特制定本方法。一、绩效工资分配的根本原则1、与业绩、岗位、技能和奉献挂钩，合理拉开差距的原则；2、公开、公正、公正的原则；3、定期考核，按月分配的原则。二、绩效考核内容1、月度考核本部门人员月度考核统一运用《员工月度绩效考核细则》，对当月履行工作职责情况进行考核。2、年度考核本部门人员年度考核由当年每月考核得分的平均值、年度工作力量、看法考核综合确定。员工年度绩效考核综合得分=员工每月绩效考核得分平均值X70%+力量指标考核得分X15%+看法指标考核得分X15%；部门人员年度绩效考核综合得分位于前5%的为优秀。三、月度绩效工资发放员工月度绩效工资发放依据月度绩效考核情况确定。员工月度绩效工资=月绩效工资基数X个人绩效系数X月考评系数本部绩效工资基数依据本部工作指标完成情况部领导确定。四、考评程序（一）组织考核1、每月28日前，每个员工把自己当月的工作交部领导。2、对员工考核，部长考核分占60%，副部长及部长助理考核分各占20%。（二）绩效反应面谈次月5日前，部门领导依据员工绩效考核情况进行反应面谈，以帮忙其改进和提高工作。五、其他规定1、请假者扣2分/天，连续或累计假（法定休息日除外）10天（含10天），不享受当月绩效工资；2、旷工半天者，扣发本人当月绩效工资的50%，旷工一天及以上者，扣发个人当月绩效工资。3、未交当月工作日记者，扣发个人当月绩效工资。中层经理绩效管理方案范文（通用6篇）2一、考核周期对企业管理部经理的考核，施行季度考核与年度考核相结合的方法。二、考核实施小组1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发大事。3、小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。三、考核方法1、考核实行自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。四、考核内容（一）任务绩效考核（55%）任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。任务绩效考核内容考核内容考核标准部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过XX项部门工作计划完成率到达XX%部门费用预算的掌握部门实际费用与预算费用之间的差异掌握在XX%以内质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过XX项方案和建议的有效性所提出的合理化建议被接受并实施的数量不得低于XX条部门培训计划完成率到达XX%工作报告提交的按时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门（二）工作看法考核（10%）对工作看法的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。（三）工作力量考核（35%）①专业学问。②计划组织力量。③领导力量。④分析决策力量。⑤其他职位说明书上所要求具备的力量。五、考核结果应用（一）考核结果划分1、A——优秀，工作成果优异，有创新成果。2、B——良好，工作成果到达企业要求且成果突出。3、C——好，工作成果到达企业要求且部分工作表现突出。4、D——合格，工作成果到达企业要求。5、E——较差，工作成果不能到达企业要求。（二）考核结果应用1、薪资调整。2、员工培训。3、岗位调整。4、人事变动。5、其他相关人事政策。中层经理绩效管理方案范文（通用6篇）3一、方法内容内容：绩效考核方法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所担当的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的奉献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终完成企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必需对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。方法：绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：二、相对评价法（1）序列比拟法（2）相比照较法相比照较法是对员工进行两两比拟，任何两位员工都要进行一次比拟。两名员工比拟之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。全部的员工互相比拟完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成果越好。（3）强制比例法强制比例法是指依据被考核者的业绩，将被考核者按肯定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。三、肯定评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最终依据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开头工作之前，考核人和被考核人应当对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成全都。在时间期限结束时，考核人依据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人肯定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（3）等级评估法等级评估法依据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为互相独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要到达的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人依据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成果便为该员工的考核成果。（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并依据战略的要求赐予各指标不同的权重，完成对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和掌握企业，最终完成企业的战略目标。四、描述法（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的看法，则可以得出一个全面、公正的评价。（2）重要大事法重要大事是指考核人在平常留意搜集被考核人的“重要大事”，这里的“重要大事”是指那些会对部门的整体工作绩效产生主动或消极的重要影响的大事，对这些表现要形成书面记录，依据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，按时、精确地考核，协调落实收入、力量、分配关系。五、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应听从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点动身。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够主动关怀和指导下级完成工作任务。六、写实考评法考核指标的SMART原则S：（Specific）———明确的、详细的，指标要清楚、明确，让考核者与被考核者能够精确的理解目标；M：（Measurable）———可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比拟好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，肯定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能任意考核的，一考核就简单显现误差；A：（Attainable）——可完成的`，目标、考核指标，都必需是付出努力能够完成的，既不过高也不偏低。比方对销售经理的考核，销售收入20XX万，要求1.5亿，也不赐予任何支持，这就是一个完全不具备可完成性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：（Realist）———实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：（Timebound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求20XX万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必需规定在多长时间内完成20XX万的销售额，这样才有意义。七、如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实力量范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，情愿得到的，它是一种幻想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的幻想叫梦想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。目标建立后，企业肯定要想方法把它变成大家的幻想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深化长期地发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必需完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必需是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对一般员工做考核是不能形成企业的考核文化的。中层经理绩效管理方案范文（通用6篇）4通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂钩，以提高员工素养、力量和工作热忱，从而有效进行本钱掌握，特拟定此方案。一、考核周期以自然月为考核周期，考核时间为下月5日前。二、主要考核指标对食堂工作人员的考核详见《食堂人员绩效考评细则》（附件）。三、考核结果运用以XXX分为标准，并依据食堂人员的详细表现将其考核结果纳入相应的等级，以此作为食堂工作人员绩效工资的发放依据。1、绩效考核成果在90分XXX分者，按绩效工资的XX%发放；2、绩效考核成果在75分X89分者，按绩效工资的80%发放；3、绩效考核成果在65分X79分者，按绩效工资的60%发放；4、绩效考核成果在65分以下，不发绩效工资；四、绩效工资设定岗位岗位工资绩效工资工资结构备注班长1300元200元/月岗位工资+绩效工资+厨师1200元200元/月帮厨XXX0元200元/月本方案自20XX年10月1日起执行。中层经理绩效管理方案范文（通用6篇）5一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的完成，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。二、考核对象除总经理外。力同机械（上海）有限公司和力同环保装备（上海）有限公司全部在职管理干部及职员。三、绩效考核的原则1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；2、客观公正的原则：在尊重客观现实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比拟，客观公正的进行评价；3、反应原则：将考评结果直接反应被考核人，通过沟通肯定成果、指出缺乏，并对于优秀的案例进行推广；4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。完成能者上、能者多得的以力量说话的工作气氛；5、鼓励原则：通过考核发现优秀与缺乏，激发员工的工作主动性，有效地挖掘潜能及完成优秀案例共享。四、考核机制1、个人自我评价；2、直属上司复评；3、行政人事部审核；4、公司的总经理核定。五、考评的工程及内容1、看法（45%）主要从听从性、遵守纪律、工作主动性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。见附件一《管理人员工作看法评价参考表》。2、力量（30%）主要从管理力量、专业技能、组织力量、创新力量、推断力、应变力量六个方面考评。见附件二《管理人员工作力量评价参考表》。3、业绩（25%）主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》。六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例1、绩效考核设以下档次：A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；B级：绩效得分要85—95分者，可得绩效工资的120%；C级：绩效得分在70—85分者，可得绩效工资的XX%；D级：绩效得分在60—70分者，可得绩效工资的80%；E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%。2、绩效工资的定额公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按如今的总工资进行分析，其中根本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。3、考核最高分为XXX分。七、考评周期各部门每月月初对上个月每个员工的整体表现、绩效进行考核，5日前（特别情况顺延）必需将部门考核表汇总后交到行政部，经行政部审核后交总经理核定。行政部整理汇总后连同上个月的考勤交于财务部。八、影响考评结果的其它因素1、奖惩：警告一次扣3分，小过一次扣5分，大过一次扣8分。嘉奖一次加3分，小功一次加5分，大功一次加8分。2、考勤：迟到、早退一次扣2分，旷工一次扣5分，请假三天以下者扣1分，请假三天以上者扣3分（不含调休）。3、因私、因病、因伤连续缺勤一个月以上者当月将不做考评，即当月无绩效奖。4、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操作、工作看法、学识每月进行考核，其中有特别功过者，应随时报请奖惩。另外员工假期及奖惩应当统计详载于请假记录本内，以便于提供考核的参考。5、如考核人员违反本方案考核工程，考核扣分的，在绩效考核工资中扣除相应款项；公司根据公司其他管理制度予以罚款的，罚款工程仍然单独执行，在总工资中扣除，与绩效考核工资不冲突。九、试用期员工的考核1、在试用期期间员工绩效考核为优秀者，可以依据情况提前转正，并恰当调整工资标准。2、试用期考核合格者赐予转正，并正式成为公司的员工。3、试用期考核一般者可延长试用期再次考核，两次考核不合格者将辞退。4、试用期考核不合格者直接辞退。十、各部门考核执行权责1、在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：1.1、对下属的品德导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；1.2、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交行政部；1.3、为下属员工提供绩效考评结果反应，并帮忙下属制定改进和提高实施计划；1.4、帮助行政部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观按时地反映本部门对绩效考评等各方面的看法和建议；1.5、依据该员工工作完成情况和工作表现，提出教育培训、奖惩、薪资调整、岗位调动等各项处理建议方案。2、在绩效管理的整个过程中，行政部主要担负如下职责：2.1、提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；2.2、宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；2.3、为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；2.4、搜集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成果提成信息反应和改进建议。2.5、监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；2.6、搜集考评评估看法，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；2.7、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。十一、考核的监督和申述1、各部门负责人把考核结果公布给被考核者，被考核者假如有异议应首先与部门负责人沟通，沟通无法解决时，员工有权在考评结果公布后3个工作日向人事行政部门提出申述。2、人事行政部接到员工的申述后5个工作日内组织相关人员进行调查、协调、复评，并将处理结果通知申述者，此结果为申述最终结果。3、如员工申述成立应改正申述者的绩效考评结果。4、各部门负责人对员工的申述不得阻挠或报复，如有发现阻挠或报复的负责人扣当月的绩效奖金的50%。5、对抵抗绩效考核和因对绩效考核不满而反抗领导者，不参与本月的绩效考核。十二、考核结果的运用1、教育培训：依据考核的结果作为参考资料，对于考核不同等级的员工进行相应的培训，进而充足开发员工的潜力，让每个员工有充足的力量胜任本职工作。2、调动调配：把握员工顺应工作和顺应环境的力量，依据该员工特长合理的布置员工工作岗位，让每个员工充足发挥个人力量。3、晋升：在依据职能资格制度进行晋升时，应把力量和每月的业绩考核作为参考资料，4、提薪：员工提薪的幅度是以每月的考核为主要依据。5、嘉奖：为了能够使嘉奖的分配对应于所做的奉献，应当参照业绩考核的评语和结果进行。十三、考核等级比例掌握：A级不得超过本部门员工总数的5%；B级不得超过本部门员工总数的15%；C级占本部门员工总数的65%；D级约占本部门员工总数的