读书笔记-管理的项目化思维

《管理的项目化思维》TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"导言 2\o"CurrentDocument"第一章 换个角度事事都可成项目 2\o"CurrentDocument"第二章 不识干系人，成功似"浮云” 2\o"CurrentDocument"第三章 让项目在"起跑线”上 3\o"CurrentDocument"第四章 将“苹果”切成小块来吃 5\o"CurrentDocument"第五章 预则立不预则废 5\o"CurrentDocument"第六章 有效沟通一一项目制胜的法宝 6\o"CurrentDocument"第七章 团队的力量一一大家好，才是真的好 7\o"CurrentDocument"第八章 让意外不再意夕卜 .7\o"CurrentDocument"第九章 管理过程与掌握变化 8\o"CurrentDocument"第十章 以终为始、持续改进 10\o"CurrentDocument"附加表单 10导言一、 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作二、 衡量项目目标的四个维度：范围、时间、成本、质量，其中时间、成本、质量是项目管理中的铁三角，即任一因素的变动，会影响到其他两个因素。三、 项目管理的十大知识领域：整体、范围、时间、成本、质量、人力、沟通、采购、风险、干系人四、 项目管理的五大过程组：启动（立项授权定目标）、计划、实施、监控、收尾管理收尾和合同收尾），五大过程的关系是：五、 十大知识领域和五大过程组的关系：10*5矩阵关系六、 项目生命周期与输出成果：（一） 开始：项目章程（二） 组织准备：项目准备（三） 执行：工作成果（四） 完成：项目文件七、 不同组织结构下的项目管理模式：职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型八、 贯穿于项目管理技术之下的一个核心项目管理理念就是高度重视过程管理第一章换个角度事事都可成项目、项目与运营的区别项目运营一次性、独特性、目标性程序化、规范化、重复性达成交付成果为导向以效率和效果为驱动组织发展的垂直突破组织发展的水平延续、是否需要将日常运营变成项目来管理，主要取决于管理的有效性和便捷性。只有适合的项目，才是最好的项目。第二章不识干系人，成功似“浮云”、干系人：是积极参与项目，或者其利益因项目的实施和完成而受到积极或消极影响的个人或组织。同时，他们也可能对项目及可交付成果和项目团队成员施加影响。、干系人管理的本质就是，基于对干系人期望的了解，尽可能满足其需求，降低其对工作的干扰程度，发挥其对工作的积极影响，从而保证工作任务顺利完成。三、 在《西游记》中，如来佛祖是项目发起人，唐僧是项目经理，大唐皇帝是客户，大唐子民是用户。四、 干系人管理表17°%条信息分荽信息《高/■中;■低）播序找争沛知院/险制/中主〃t的遇!导｝基本毙束和期管理悖议（侑息仿H/使度等）干春人聪仍sn手机电子邮葫极利利荀参与度作用当前期望L2345&■-第三章让项目在“起跑线”上一、师出有“名”一一项目章程，格式如下：

攻11*均：计划开始日期;计青芫工曰期，二毛十••:•:二•:上：•境目目标〔范围.-"1.北T.可.何成果■■■:1己二：■.■■■■!J：氓设与约末荒件土乩时.a：i-lU-i： ~二、 师出有“人”一一搭班子：团队组建的原则：（一） 认同：是指项目团队成员需要对参与的项目有一致的认可（二） 互补：是指项目团队成员需要在能力和性格上有所互补（三） 匹配：是指项目团队成员所具备的能力应该与实现项目目标所需要的能力相匹配三、 师出有“鸣”一一广而告之通过项目启动会，邀请干系人及项目团队成员，通告项目开始，赢得广泛认同和支持四、 项目需求文件的内容：（一） 项目名称：项目的任务是什么？项目的性质是什么？（二） 项目背景：项目产生的前因后果是什么？项目与组织间的业务有什么关系？（三） 项目需求识别：客户的需求是什么？与功能要求相对应的技术要求是什么？（四） 问题描述：项目需要解决的问题是什么？（五） 客户：谁接受项目的交付结果？（六） 重要干系人：谁影响项目的交付成果或受项目成果的影响（七） 任务描述：项目团队需要完成哪些工作任务？（八） 交付成果及里程碑:主要输出成果是什么？项目需要花费多少时间才能完成？项目何时开始及何时结束（九） 项目目标：项目在范围、工期、预算、质量方面的要求是什么？（十）主要风险：影响项目目标实现的潜在负面事件有哪些？（十一）制约因素：项目受到哪些方面的限制？（十二）假设前提：完成项目任务需要哪些前提条件？（十三）项目管理的方法：组织执行该项目的方式是什么？第四章将“苹果”切成小块来吃一、 何为WBS：WorkBreakdownStructure,工作分解结构（一） WBS是以可交付成果为导向的工作层级分解（二） 分解出来的所有活动的总和定义了项目总范围（三） 每个任务分解到便于管理为止（四） WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS（五） 当每一项工作不再分解时，它最底层的活动就是工作包（六） 项目的总范围就是所有位于不再分解层级的那些活动的总和二、 创建WBS原则（一） 100%原则，即MECE原则（二） 每一项工作应有明确的负责人（三） 一个工作包只能对接一个可交付成果三、 WBS第一级分解逻辑（一） 按实施过程分解：如会议（二） 按主要的可交付成果分解：如晚宴（三） 按子项目分解：如大型运动赛事（四） 按产品或功能分解：如培训课程体系（五） 按产品的物理结构分解：如自行车（六） 按部门或职能分解第五章预则立不预则废、项目计划编辑内容：（一） 项目范围计划：识别要达成目标需要完成的所有活动，以及如何完成这些活动（二） 项目进度计划：需要多少时间完成项目？什么时候开始，什么时候结束，以及如何对进度进行管理？（三） 人员分工计划：在项目执行过程中，什么人干什么活？（四） 资源需求计划：在项目执行过程中，需要哪些资源（如物资、设备、原料等）？（五） 成本预算计划：需要花多少钱？每个阶段需要花多少钱，甚至每个活动需要花多少钱？（六） 质量计划：需要把项目做到一个什么样的标准？（七） 风险应对计划：如何应对项目中的意外事件，以保证项目的顺利实施？（八） 沟通计划：如何将信息在执行的过程中有效地传递给干系人？（九） 变更管理计划：针对项目中可能发生的变更进行管理的计划，有计划就会有变化，但变化需要受到控制。（十）采购计划：需要从外部采购哪些产品、服务，以及如何管理这一过程？（十一）文档管理计划：如何对项目中形成的文档进行归档管理（十二）项目验收与移交计划：如何验收项目和移交项目成果等?、项目进度计划怎么编制（一） 项目管理中的进度计划编制是基于WBS的分解结果（二） 四种逻辑关系：FS（完成一开始）、FF（完成一完成）、SS（开始一开始）、SF（开始一完成）（三） 项目网络图一一紧前关系绘图法，如下图：（四） 关键路径关键路径是指项目网络图中耗时最长的那条线。项目的总历时并不是项目中各个活动历时的简单相加，而是处于项目关键路径上的所有活动历时的总和。关键路径上所有活动的总历时决定了完成项目所需的总耗时。（五） 浮动时间总浮动时间=LS-ES或=LF-EF自由浮动时间=后续活动的最早开始时间-本活动的最早完成时间（六） 平衡资源、优化进度只有处于非关键路径上的活动才可能有浮动时间向关键路径要时间，保证处于关键路径上所有活动的进度向非关键路径要资源，将非关键路径上的资源调配到关键路径上去（七） 两种进度管理工具甘特图：通过条状图显示活动（项目）、进度、活动间的关系里程碑图：主要是针对事件、项目活动、检查点、决策点和可交付成果等对项目有较大影响的工作节点而言（八） 其他计划的编制根据分解思路和WBS表，制定人力资源计划、资源需求计划、成本预算计划第六章有效沟通一一项目制胜的法宝、项目沟通的正确姿态（一） 美国项目管理协会建议，项目经理要花75%以上的时间在沟通上（二） 将"正确”的信息在"正确”的时间以"正确”的方式传递给"正确”的人（三） 项目经理的角色定位应该是“在专家面前当领导”和“在领导面前当专家”（四） 清晰告知做什么与为什么、项目沟通计划表

顼目名将;顶目干知.•纣通需市侑息搜集信息归档信息岌布皆注零玲信尚需要的Rj间需要的方式搜集方式收集人归档格式员责人发布方式发布人干系§1干系A2干系人31：•也1: 页二语： nlirA: It•芸日却I三」第七章团队的力量大家好，才是真的好一、 现在管理学之父彼得•德鲁克告诫我们：“员工是企业唯一资产”I三」第七章团队的力量大家好，才是真的好二、 切忌为了目标的实现而损害团队的利益三、 管理者的重要任务之一就是，把一群追求共同目标的人集合起来，打造成为“1+1>2”的团队；切忌这群为了共同目标而集合起来的人，为了追求自身的利益而变成“1+1<2”的团伙。四、 团队就是能让一群平凡的人做出不平凡贡献的地方五、 项目经理需要的不是通过管理的手段让下属去完成任务，而是应该更多地运用领导的方式来激发下属自觉地完成任务六、 项目经理应该秉承"始于职权力，成于影响力'的理念来管理团队。换句话来说，领导重于管理七、 世界500强企业联想集团通过自身的企业管理实践总结出："以身作则，不是影响他人的重要途径，而是唯一途径”。以身作则就是"行不言之教”八、 如何赢得团队协作：（一） 让团队成员参与决策（二） 让团队成员了解情况（三） 让团队成员有利可图（四） 硬道理+软包装第八章让意外不再意外、实施风险管理一般遵循的过程风险识别、风险评估、风险应对策略、风险监控二、 识别风险的方法专家判断法、头脑风暴法、既往经验法等三、 评估风险的维度（一） 风险概率、风险后果、风险范围、发生时间（二） 风险值=概率（可能性）X后果（影响）四、 风险应对策略回避、转移、减轻、接受五、 风险监控注意事项（一） 跟踪、监督已识别出的风险，识别新的风险（二） 保证风险管理计划的执行（三） 评估风险对策与措施的有效性（四） 记录风险发生及处理结果第九章管理过程与掌握变化一、 执行与监控是共生共存的。项目管理的核心思想是：“基于合理完善的计划，通过有效的过程管理导出结果。”二、 为了及时了解项目的状况，有必要在项目中建立起良好的信息系统来反馈项目的状态。最重要的是，要保证信息在项目实施过程中的通畅交流，而不是应该采取什么样的技术手段。三、 "三问”与"三招”（一） 三问：项目的现状如何？如果项目在执行过程中存在偏差的话，是什么引起了偏差？应该怎么办？（二） 三招忽略可容忍的偏差采取行动，使项目回到计划的轨道上

重新修订计划四、项目进展报告项目进展报告项目名称项目经理报告日期呈送人项目整体健康情尻口按计划□有风险□有危险各项主要项目工作进展按计划有风险有危险备注123间题与解决问题解决方案负责人完成日期123需要的支持123五、 项目变更并不可怕，可怕的是对需求的随意变更六、 项目范围变动（一） 范围蔓延：没有经过正常的范围变更控制程序批准，直接增加了的超出原工作范围的工作。（二） 镀金：指那些在项目范围以外，项目团队主动增加的工作。七、 项目进度控制（一） 赶工：通过权衡成本和进度，确定如何以最小的成本来最大限度地加快进度（二） 快速跟进：把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行八、 项目成本控制项目成本控制并不是仅仅强调将费用支出控制在预算范围内。换句话说，项目是否按照预算执行不是评价项目费用支出有效性的唯