职业化素质训练(二)

职业化素质训练STEVENZHANG2006年06月18日1培训内容

为什麽企业需要经理具有职业素质如何理解职业素质及关键内容如何进行有效的职业素质养成

明确角色

端正态度

调整心态职业素质养成基本方法

目标计划时间管理人际和谐

高效沟通有效执行

2SMART具体的可衡量的可达至的结果导向的有时限的有效目标的SMART原则3分工专业化有助于我们安排轻重缓急有助于评估进展使我们把重点从工作本身移到工作成果上“目标管理”有什么好处？4“目标管理”的流程确立目标制定行动计划工作月/日历（Notes）进行目标监控目标考核（绩效考核）目标修订考核结果反馈/奖惩计划修订计划实施5工作目标的来源岗位季度工作目标目标分解岗位职责客户需求与上级达成一致6可考核的指标数量客户总数销售额投诉次数百分比质量合格率准确率满意率离职率时间在规定时间完成浪费费的时间发生频率成本与预算的差异投入的资源节省的金钱数7公司季度工作计划/考核表确立目标请见附件8行动计划如果，“职责”是我们要做什么事； “目标”是我们要做到什么程度；目标追踪那么，行动计划是我们怎样去做。9目标管理流程与行动计划确立目标制定行动计划工作月/日历/代办单进行计划监控目标/计划考核（绩效考核）目标修订考核结果反馈/奖惩计划修订计划实施10行动计划表MicrosoftProject目标追踪11行动计划表ConfirmRootCauseIdentifyKeyVar.OptimizeKeyVar.TrainingIssuePCNEvalua-tionDocumen-tationResp.PersonJimPieterJ.Y.RenaDickJ.M.S.G.DateWK9706WK9708WK97012WK97010WK9709WK9707WK97013WK97014WK97011WK9701512计划监控根据目标的衡量标准，对行动计划的制定和实施过程进行全程监控。必要时，对行动计划或目标进行及时地修订。（故事：曲突徒薪；扁鹊的医术）进行计划监控13月计划周计划日计划使用时间计划簿142、制定符合“SMART原则”的目标与进行计划分解是基层经理最基本和最主要的管理职责。1、目标与计划管理，不是负担，是您的有力管理工具。请谨记：15

影响目标计划达成的因素资源能力方法协作心理16计划阶段（P）1、设定目标2、搜索与目标相关的信息3、找出最佳方案4、制定计划工作表5、按计划工作表执行6、检查执行情况7、对检查结果做出修正8、修正后再执行检查阶段（C）修正再执行阶段（P）执行阶段（D）17时间管理小自测说明:下列10题中只需尽快凭直觉来回答和选择，1、在每个工作日之前，我都能为计划中的工作做些准备。A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此2、凡是可委派下属去做的工作我都委派下去。A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此3、我用工作进度时间表来书面规定工作任务与目标。A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此4、我尽量一次性处理完毕每份文件。A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此5、我每天列出一个待办事项清单，按优先排列，先办最重要的事情。A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此18时间管理小自测说明:下列10题中只需尽快凭直觉来回答和选择，6、我尽量回避干扰性电话、不速之客来访以及突然召开的会议。A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此7、我召开会议一般都主题和目的明确，并能准时开始，按时结束。A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此8、我的日程表有回旋余地，以便我有时间应付突发事件。A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此9、我合理安排我的时间，以便我能集中精力首先处理少数至关重要的事情。A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此10、当其他人想占用我的时间，而我又必须处理更重要的事情，我会说“不”。A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此19一年有365天；其中双休日共_____天；法定假日_____天；公司带薪休假_____天；带薪病假_____天；实际工作_______天，共______小时;假定有效工作时间为___%；全年有效工作时间为________小时。算算我们的时间？20全球调查结果：时间管理无效十大原因

1.优先顺序不明确2.电话打扰3.缺乏目标计划4.贪多嚼不烂5.不速之客6.无效授权7.桌面杂乱无章/找不到东西8.缺乏自律/拖延9.不会说“不”10.低效的会议21自我管理列出工作任务单：主动性任务//应对性任务确定工作任务排序：重要//紧急安排时间：预排主动//合理应对管理他人：克服授权时的心理障碍舍弃已好；克服恐惧授权五问：任务；人；能力；支持；时间；监督；录像学习：《乱了头绪的经理人》22时间管理的核心步骤明确角色、职责与目标列出事件清单排定事件次序制定时间计划表言行一致地执行调整和改善23重要，紧急重要，不紧急重要紧急ⅡIⅣⅢ不重要，紧急不重要，不紧急扩大减少避免缩小时间管理基本策略24偏重不同时间象限上的不同结果紧急不紧急重要Ⅰ压力筋疲力尽危机处理忙于收拾残局Ⅱ有远见平衡纪律自制少有危机不重要Ⅲ短视近利危机处理被视为巧言令色轻视目标与计划缺乏自制力，抱怨人际关系浮泛，破裂

Ⅳ全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生

25为第二象限预留时间花更多时间在第二象限，来创造机会和保护资源为第一象限活动做预测并将它们移入第二象限预防或为第一象限活动做准备，以减弱紧急程度确认和消除不能帮助实现目标的活动26任务评分标准任务重要性评分:非常重要重要不很重要可有可无4分3分2分1分任务紧迫性评分:非常紧迫紧迫不很紧迫可以推迟4分3分2分1分27小组作业:给张经理安排一天的任务任务清单主动性/应对性重要性紧迫性排序举行项目办公例会制定明天时间计划接待一个老同学向总经理汇报季度工作给外地客户打电话与同事聊一部电影到门诊部看病“5分钟”28时间管理的核心六步骤定角色和职责(明确价值观)公私兼顾,价值为先列出事件清单按照主动性与应对性分类排定事件优先次序以重要性和紧急性来排定制定时间计划表预留弹性,保证重点言行一致地执行排除干扰,有效授权调整和改善自我评估,持续改善

29推荐两个时间管理的好工具周工作计划/小结表效率记事本(每日事件安排表)30

月

周工作计划/小结表(

月

日至

月

日)(模板)排序时间投入百分比工作任务/项目计划完成情况/标准实际完成情况未完成原因31每日时间安排表A.MP.M7:0013:007:3013:308:0014:008:3014:309:0015:0015:3010:0016:0010:3016:3011:0017:0011:3017:3012:0018:0012:3018:3013:0019:00工作要事生活要事19:30A健康:20:00B人际:20:30C学习:21:00心灵:21:3022:0022:3023:0032推荐两个管理他人时间的好工具开好周例会甩猴子的技巧猴子是什么?33人际关系处理原则用心而不是用脑希望别人怎样待我，我就去怎样待别人做对方认为重要的，与别人优点相处真诚地赞美他人世界上绝无愚蠢的人34公司每个月都要例行5S检查，为了迎接公司检查，车间主任PETER将生产一班的班长JACK找来，要求他这段时间将现场5S的工作搞好，周四早晨开晨会时将任务布置给大家，搞好各自的现场5S工作，让他们早做准备星期五下班前PETER来到现场。看到JACK他们班组5S的状况，很是不满意；对JACK说：“不是告诉你们要快点准备，怎麽这麽拖沓，那个物料怎麽堆那个地方，不便于搬运嘛。这个安全筏怎麽没标识呢？设备工件告诉你们要摆整齐，怎麽这样摆？还有这里怎麽没清扫干净？你们这些人办事真是有问题，这麽简单的事情都搞不定！JACK心里挺委屈。他是个在工作上认真负责，埋头苦干的主管。但干了不少事情，却常常只落下上司的批评。在他眼里，PETER是个挑剔、苛刻、不给属下留情面的上司。PETER也是一脑门子的火。对他来说，他不是不知道JACK做事很认真很负责。但交代给JACK的任务，得到的总不是他要的结果。他知道JACK很委屈。但事到临头要他耐住脾气不发急他又做不到。上司和下属就这样陷入了怪圈。

35为什么要从任务转化成目标？确立工作活动方向明确清晰所期望的结果有效地抓住重点考核业绩依据明确增加工作的主动性员工工作成就感高方向结果重点考核主动成就感从不明确翻译到明确是下级的天职！36确定工作任务目标的三个关键步骤

了解Why——接受任务，确认需求

明确What——做什么,做到什么程度？决定How——怎样达成目标？

37如何与上级有效沟通?多问一个WHY站在他的角度多想想了解并利用风格的差异性对的（专业意见）要敢于坚持当贤臣不当忠臣成事不说，遂事不谏业绩是赢得信任的基石不居功自傲不要让上级惊讶不要陷你的上级于恐惧之中38您与上司的相处之道理解上司的立场有事情要先向上司报告工作到一个段落，需向上司报告向上司提出自己的意见向上司提供情报依上司的指示行事不要在背地说上层主管的闲语39有效和同事形成协作2023/6/540协作意识的关键行为服从团队的规则；建立明确的工作流程；决策前充分发表个人意见,决策后必须照决策方案坚决执行,即使有个人意见也只能保留互相激励肯定对方的贡献强调事实，避免感情用事

引导讨论程序，而不是主导结果尊重少数意见，避免盲点“人”与“事”分开，就事论事幽默创造愉快气氛41案例研讨：S公司的制造一科有两个班长--D班和E班班长，两个人工作都很努力，很难分出高低。在备受关注谁将成为下届科长的时候，两个人的关系由于竞争而变得相当不好。一遇到什麽问题就相互较劲，相互揭短，闹得不可开交。对此，科长非常伤脑筋，科长为了改善两个人的关系，做出了多方努力，但都无济于事。在不知不觉中，迎来了两个人只有一个人才能当选科长的日期，他们两个人谁能够当选，也引起了大家的注意。421、竞争：特点：不是你死、就是我活——坚持、不合作表现：竞争型的人不顾别人的担心和想法，试图把自己的意愿和方案强加给每一个人。“我一定要赢，赢是最重要的”最佳应用：需要快速决断，例如危机处理。介绍重大或不受欢迎的行动。很关键的问题，而且你知道你的意见或者做法是正确的。示例：因竞争的压力，公司要求降低费用预算10%。432、妥协：特点：你让一步，我也让一步—中庸之道表现：妥协型的人试图通过使冲突各方都退让一步来解决冲突。“我退一步，你也让一步”最佳应用：当双方的力量相当，缺乏对方则无法达成目标，如劳资谈判；目标不是太紧要，不值得采取直白的姿态，或者采用该姿态有害无益。示例：你的朋友答应多付一点钱买你的电脑，而你答应换一张声卡443、回避：特点：惹不起、躲得起——不配合、不坚持表现：回避型的人希望暂时或永远的回避冲突（通常为了收集更多的事实，或者让冲突一方能够有时间仔细思量）。“我不招惹麻烦”最佳应用：问题无关大局，不值得投入时间和精力。或者需要时间收集更多的信息，而不需要立即做出决策，直到冲突能够以更加合适的方式得到解决。示例：会议上，业务部门经理当众对你咆哮，你保持冷静，不对其行为作出回应。454、让步：特点：海纳百川、有容乃大——合作，不坚持表现：迁就型的人通过服从来维护关系。“用我的温柔融化你”最佳应用：放长线钓大鱼，建立自己的可信度，为以后对自己更重要的问题做准备；保持和谐、合作的氛围比对抗更重要时；当关系比冲突更重要时。示例：选择与妻子逛商店，而不是呆在家里看足球。465、合作：特点：携手合作——合作，坚持表现：协作型的人试图通过使冲突各方都参与进来解决冲突。“两个脑袋比一个强”最佳应用：双方关注的问题都很重要，不能妥协，需要双方的承诺，要达成一致的方案；尊重双方的观点和关系，愿意了解对方的观点，形成共同的决策。示例：你和同事在工作中发生了冲突，但坚持一起讨论，如何才能最好的满足客户的需求。47你的风格——化解冲突模式的测试：48冲突处理技巧相互尊重寻求共同的基础共同解决问题关注大家都可以接受的结果给出多种选择，保持灵活性保持心胸开阔乐观积极不说“但是”“不行”深呼吸创造双赢49浓雾中的灯塔

两艘正在演习的战舰在阴沉的气候中航行了数日，我在其中的战舰上服役。有一天傍晚，我正在船桥上负责了望，但在浓重的雾气下，能见度极差。此时，船长也守在船桥上指挥一切。入夜后不久，船桥一侧的了望员忽然报告：“右舷有灯光。”船长询问光线是正在逼近还是远离。了望员答：“逼近。”这表示对方会撞上我们，后果不堪设想。船长命令信号手通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向二十度。”对方答：“建议贵船转向二十度。”船长下令：“告诉他，我是船长，转向二十度。”对方说：“我是二等水手，贵船最好转向。”这时船长已勃然大怒，他大叫：“告诉他，这里是战舰，转向二十度。”对方的信号传来：“这里是灯塔。”结果，我们改变了航道。为什么这位船长将灯塔误认为是船？50沟通的理解一对一情感与意见的交流51一个人的成功，只有百分只之十五是由于他的专业技术，而百分之八十五则是靠人际关系和他的处事能力。全球7500位经理人最欣赏的老板—激励人心的能力—理解他人的观点—热情畅谈的能力——戴尔•卡耐基52沟通的作用1.达成你的目标2.高昂人员的士气3.提高企业生产力

4.发展整个团队合作5.提高营业额，增加利润6.百分之百顾客满意53

有效沟通原则：（1）有问题，直接和责任岗位相沟通（2）解决不了，与责任岗位的上级去沟通（3）解决不了，双方与共同的上级主管相沟通（4）问题若到第四棒解决，相应人员承担责任54高效沟通的步骤步骤一事前准备步骤二确认需求步骤三 阐述观点步骤四 处理异议步骤五 达成共识步骤六 共同实施551.波长技术2.聆听与观察3.询问与获取信息4.回馈与追踪技巧“有效沟通的技巧”56波长技术——非语言的表述57当好听众的七个好习惯1.肢体语言2.问对问题3.不要打岔4.作笔记5.厘清6.对观感作出回应7.和对方站在相同的立场（“从头到脚”法则）58询问询问方式封闭式开放式59跟进技巧启发

—用开放式的提问引出更多的信息复述

—用你的语言复述，确保你的理解正确澄清

—用封闭式提问和复述，明确含糊不清的意思询问60回馈的两种形式：表扬建设性批评61赞赏的益处每个人都需要得到赏识和肯定赞赏能使我们对自己的工作产生自豪感赞赏能激发工作热情和奉献精神赞赏能建立员工对企业的忠诚赞赏能使员工不再感到自己“无足轻重”赞赏能促使我们全力以赴赞赏能改善彼此的关系赞赏几乎不占用任何时间、不花费任何成本

62

Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。Q12-IMPACT工作环境测评与管理系统63对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为“赞赏是软弱之辈的事情”只是忘了赞赏员工不知道如何赞赏并不将赞赏作为经理工作职责的一部分

没有时间没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法还有一个重要原因……管理者为什么较少赞赏员工？64管理者为什么较少赞赏员工？对成就感的曲解（最重要的原因）

--不认为犯错误减少也是一种成就；

--认为只有员工有杰出的表现时才算成就；

--当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比以前好的时候，这也是成就。

--人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推动，一项小小的成就，就会成为“想要试着达成多一点”的动机。65赞赏的七个原则赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工66当面赞赏员工的步骤1、细节：具体明确地指出他人在表现上的受称赞的行为细节2、品质：说明行为反映了他人哪方面的品质3、影响：这些表现所带来的结果和影响4、高兴：告诉他们为此你是多么高