清华大学-殷人昆-项目管理-课件-04-软件项目范围管理

软件项目管理第四章软件项目范围管理SoftwareProjectScopeManagement清华大学计算机系殷人昆4.1项目范围管理的概念4.2项目启动：项目章程4.3项目范围计划编制4.4项目范围的定义4.5项目范围核实4.6项目范围变更控制4.7建议4.1项目范围管理的概念项目的工作范围也称为“项目范围”，是为了实现客户和承包商共同认可的项目目标，要求项目相关各方必须完成的各项工作内容。因此，项目目标是项目范围管理的基准，但要求确定的项目目标应是清晰的、具体的。项目目标可以是一个体系，也可以是一个单独的目标，一般情况下，项目总目标包括两个主要部分：成果目标（交付成果）约束目标（时间、成本的约束）根据项目中的上下文关系，“范围”这个词涉及到两方面内容：产品范围界定：一个产品或一个服务应当包含哪些特征和功能。其中，包含产品规格说明、性能技术指标的描述。项目范围界定：为了交付具有特定的特征和功能的产品（例如一个工厂辅助制造系统、一个商店销售系统）必须要做的工作。即项目要做什么？如何做工作才能交付这个产品。4.1.1项目范围管理的过程项目启动后，要清晰地确定项目范围，形成项目规格说明，明确阐明项目的范围特征。在制定项目范围管理计划时，一定要界定清楚项目的分工界面，以防在项目实施时责任不清。项目范围的界定，不能代表项目范围是可控的。还需要对项目范围进一步细化，使之具体化、层次化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的。这就需要建立工作分解结构WBS

（WorkBreakdownStructure）。最后，项目范围必须得到项目干系人的确认，这就是项目范围的核实。项目范围核实贯穿于整个项目生存周期。包括项目管理组织确认WBS的具体内容检验项目各个阶段的交付物结束项目和验收文档项目评价和总结。项目范围的变更控制发生在项目实施阶段，即计划执行阶段。执行项目范围变更控制的主要工具是建立和运用项目变更控制系统，规范变更的控制，划清相关责任。综上所述，范围管理的主要过程有：启动：项目正式开始。标志项目正式开始的一个重要文档就是项目章程。这个章程将正式认可项目的存在，并明确给出项目概要。编制项目范围计划：该计划是项目计划的一部分。目的是建立一些衡量项目或项目阶段是否完成的准则，为项目决策提供基础。这一步骤最后交付的文档是范围说明和范围管理计划。项目范围定义：通过任务分解，将项目划分为一些较小的易于管理的部分。这一步骤最后交付的文档是一个工作分解结构WBS。项目范围核实：对经过分解的项目范围进行正式确认。主要项目干系人，如客户、项目发起人等要对项目可交付成果的定义给予正式的审核和确认。项目范围变更控制：是指有关项目范围的变更分析、审核、纠正措施实施、修正范围计划的过程。这个过程的工作成果是范围变更、改正行动和经验教训。以上的活动既是彼此独立的，又是相互影响的。各阶段之间有明显的界限，可以分开阐述。1.输入

•产品说明

•战略计划

•项目选择标准

•历史资料

2.工具与技术

•项目选择方法

•专家评审

3.输出

•项目章程

•委派项目经理

•约束条件

•假设条件项目启动1.输入

•产品说明

•项目章程

•约束条件

•假设条件

2.工具与技术

•产品分析

•成本/效益分析

•可选择的鉴定方式

•专家评审

3.输出

•范围说明

•辅助说明

•范围管理计划范围计划1.输入

•范围说明

•约束条件

•假设条件

•其他规划成果

•历史资料

2.工具与技术

•工作分解结构样板

•分解

3.输出

•工作分解结构范围定义项目范围管理项目启动范围计划范围定义项目范围管理1.输入

•工作成果

•产品文档

2.工具与技术

•检验

3.输出

•正式验收范围核实1.输入

•工作分解结构

•执行报告

•变更需求

•范围管理计划

2.工具与技术

•范围变更控制系统

•绩效测量

•附加规划

3.输出

•范围变更

•纠正措施

•经验总结范围变更控制范围核实范围变更控制4.1.2项目目标项目一旦立项，就必定产生一个项目目标。例如，一个电信运营商要投资8000万元，启动一个改造和扩容原有的计费系统的项目，其目的是“在原有150个营业厅的基础上，扩充到360个，再建立10个城市级联网计费中心，同时完成整个系统的应用功能改造。要求工期为4个月。”项目目标是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的产品或服务。对于项目的不同利益方，如客户方、承包方或其他相关方，又有不同目标和把握重点。项目通常是有一定期望结果的一次性活动，它有确定的起点和终点，并且任何一个具体项目都要解决一定的问题，达到一定预期的合理目标。项目目标的多样性在一个项目中，目标往往不是单一的，而是多个目标交织的。各种目标之间可能有冲突。因此，在项目实施过程中，要注意在同一层次中不同目标的协调以及在不同层次中总目标和子目标的协调。项目目标表现在时间、成本、技术性能（或质量标准）等三个方面。实施项目的目标就是要充分利用可获得的资源，使得项目在一定的时间内，在一定的预算基础上，获得所期望的技术结果。但三个基本目标之间存在冲突，三者之间需要进行一定的平衡。时间成本性能期望达到的性能时间限制预算项目目标的优先性 不同的项目目标，在项目管理的不同阶段，由于需要不同，其重要性也会不同，关注的重点也会不同。例如，在项目的启动阶段，较多关注的是技术性能；在实施阶段，重点转向成本和进度；在验收时，重视的是用户满意度。项目目标的层次性 项目的目标可以有一个从抽象到具体的逐层细化的层次结构。例如，一个ERP项目，大项目目标是6个月完成一个ERP系统的开发，在下层可能有网络、分布式数据库等子目标。4.1.3项目目标确定的过程项目情况分析：对项目的整个环境，包括外部环境、上层组织系统、市场情况、项目干系人（客户、承包商、相关供应商等）、社会经济和政治/法律环境等。项目问题界定：检查在上层组织系统、当前环境和各种限制条件中是否存在影响项目开展的因素和问题，对问题进行分类、界定。得出项目问题产生的原因、背景和界限。确定项目目标因素：根据对项目当前问题的分析和定义，确定可能影响项目发展和成败的明确、

具体、可量化的目标因素，如项目风险、资金、项目所涉及的领域、通货膨胀、回收期等。这些可以在可行性分析或项目论证的过程中实施。建立项目目标体系：通过分析目标因素，确定项目相关各方的项目目标和项目各层次的目标，再描述和确定项目目标的具体内容和重要性。确定项目目标体系中各个目标的关系：区分必需的、期望的、阶段性的目标。理清不同目标之间有哪些必然的、直接或间接的联系和矛盾。从整体上把握项目的目标。4.1.4项目的目标管理目标管理MBO（ManagementByObjectives）是一种把总体目标和具体计划相联系的管理方式。目标管理的过程是一个参与式的管理过程。高层管理人员设定总体目标，其下属依据这个总体目标分别制定各自的职责范围、工作范围和工作结果。项目经理定期地对工作结果进行评价。这是一种系统的管理方法，有效地连接了项目目标与组织的总体目标、项目目标与项目组成员的个人目标，提供了有效的沟通方法。

4.2项目启动：项目章程启动项目首先要从组织整体环境和战略计划上进行考虑。战略计划就是通过对组织的优势、劣势的分析，研究组织环境中存在的机会和威胁，预测未来趋势，展望新的产品与服务，从而确定长远的目标和规划。这就是有名的SWOT分析方法，通过分析优势(S)、劣势(W)、机会(O)、威胁(T)，以制定战略计划。企业战略的核心在于建立竞争优势。4.2.1项目启动的概念项目启动是正式认可一个新项目存在的过程，或者是认可一个已经存在的项目让其继续进行下一个阶段工作的过程。项目通常是由于下列需要而被批准的。市场需求商业需求客户需求技术发展要求社会要求这些需要也可能被称为是问题、机遇或客户要求。投资项目的原因从项目整体价值考虑排序支持明确的商业目标1获得较好的内部收益率2支持潜在的商业目标3获得较好的净现值4具有合理的投资回收期5抗争竞争对手类似系统6支持管理决策7满足预算的约束条件8例如某公司批准投资项目的主要衡量标准如下：投资项目的原因从项目整体价值考虑排序获取更大的收益可能性9获得较好的投资回收率10项目成功实施完成的可能性达到最大11满足技术和系统的要求12支持法律和政府的要求13达到较好的利润指标14引入新技术15项目启动的过程，也可理解为项目被批准的过程。不论是客户方还是承包商，都应有这个确认过程。在审核、批准的过程中，具体分析其可行性。只有当项目被认为是可行的，或者项目的某一个阶段必备的条件成熟时，项目才可以启动。可行性研究的目的是决策所建议的系统是否值得开发？是否能够开发？可行性研究的主要焦点在于：可行性研究要点待开发系统对于组织的战略规划有多大贡献？使用现有的技术，在预算内能否实现系统？待开发系统能否与其他相关的系统集成？可行性研究的步骤确定项目的规模和目标研究当前正在运行的系统建立新系统的高层逻辑模型导出和评价各种方案推荐可行的方案编写可行性研究报告软件开发是要实现目标系统的物理模型。需求工程的任务就是借助于当前系统的逻辑模型导出目标系统的逻辑模型，解决目标系统“做什么”的问题。目标系统当前系统物理模型逻辑模型模型化抽象化物理模型逻辑模型具体化实例化理解需求导出怎么做做什么软件产品开发模型实现模型设计模型

分析模型经济可行性－成本效益分析成本估算专家估算技术（Delphi技术）成本估算模型（COCOMO）效益估算投资回收期纯收入投资回收率技术可行性－技术风险分析技术解决方案的实用性使用的技术实用化程度技术解决方案合理程度技术资源的可用性参与人员的工作基础基础硬件/软件和软件工具的可用性法律可行性－侵权和责任问题专利法著作权法软件保护条例用户操作可行性用户类型：外行型／熟练型／专家型操作习惯使用单位的计算机使用情况和规章制度项目的主要投入考虑咨询费实际设备购置或租用设备费筹办设备安装费费用设备场所改建费（空调、安全设施等）资本与筹办相关的管理和人员的费用操作系统软件的费用通信设备安装费用（电话线、网线等）开办开办人员的费用费用人员寻找与聘用活动所需的费用破坏其它机构所需的费用指导开办活动所需的管理费用应用软件购置费与为适应局域系统修改软件的费用项目系统开发所需人员工资、经常性开销等有关培训用户人员使用应用系统的费用的数据收集和建立数据收集过程所需费用费用准备文档所需的费用开发管理费

系统维护费用（硬件、软件和设备）运行租借费用（电费、电话费等）费用硬件折旧费系统管理、操作及计划活动中涉及人员的费用4.2.2

正式启动项目正式启动项目，需要得到组织高层管理者的正式认可，以正式文件发布，或是直接授权某个部门对项目负责，或是直接下达项目经理任务书。正式启动项目的标志主要有：项目章程 项目章程是正式认可项目存在并指明项目目标和管理人员的一种组织级正式文件。 项目管理团队成员应该在项目章程上签字，以表明认可项目的目标和要求。XX公司项目章程 项目章程确认了项目经理，阐述了项目涉及的主要职能。文档编号：项目名称：批准时间：项目总监签字：项目编号：项目经理：项目目标：项目经理的职责：项目相关的职能：项目经理签字：文件发送： 项目章程要发送给所涉及的职能或业务部门。但它必须得到高层管理人员（如项目总监）的正式确认。 当一个项目按照合同执行时，有时合同条款像项目章程一样，可以为承包方提供项目启动的指导和确认。 从项目管理角度来看，有效的项目章程在项目进行时会起到很关键的作用。任命项目经理 项目经理应当在项目的早期指定或委派，应在项目规划完成之前上任。 项目经理在项目章程中确认，也可单独地以文件的形式任命。项目经理的早期介入，可及早把握项目信息，捋清项目管理思路，明确责任，提高效率。制约因素 制约因素将影响项目团队的决策和项目进度的安排。 例如，需要事先确认项目预算，因为它会限制资源和进度的安排。另外，如果一个项目按照合同执行时，合同条款也是制约因素。 因此，在项目启动时必须分析和归类已经存在的 和将来可能出现的制约因素。假设条件 在组织进行项目选择、立项时，或项目经理开展项目管理活动时，往往隐含了一些假设条件。 这些假设条件有的确定性强，有些确定性差。确定性差的假设条件对项目的实际进展构成了一定的风险。例如，关键技术人员如果不能按照假设的时间加入项目团队，就会对产品的开发进度以及对项目的进度和费用产生或大或小的影响。 为了规划目标的准确性，假设条件尽可能做到科学性、真实性和确定性。4.2.3

效益的预测和评估软件项目的效益表现形式各自不同，包括直接效益和间接效益、经济效益和社会效益、近期效益和远期效益、有形效益和无形效益、微观效益和宏观效益等。可能的系统效益包括：改进计算与打印工作所得到的效益；改进记录保存工作所得到的效益；改进记录查找工作所得到的效益；改进系统重构能力所得到的效益；改进分析和模拟能力所得到的效益；改进过程和资源管理所得到的效益。系统的经济效益等于因使用新系统而增加的收入加上使用新系统可节省的运行费用。对于项目的效益的量化和计算，可以归纳为以下4种。函数求解法

Y=f(X)

其中，Y=效益，X=项目／子项目效益变量。它包含工时节省、流动资金占用减少、生产周期缩短等因素。产生的效益一律换算成价值量。纯价值量也称纯收入，按产出效益的总和减去投入总和计算，包括硬件、其他固定资产、软件、易 耗品等。例如：

其中，Xn=各专项管理所获得的经济效益；

C1

=采用计算机管理新增的固定资产价值；

K1=固定资产折旧系数；

C2=采用计算机管理新增易耗品的价值量；

K2=C2

的使用年限；

t=采用计算机所用工时费用的总额；如果固定资产折旧期为5年，则计算一年的效益时，扣除其投入时按1/5计算。能建立函数关系的多为直接效益或有形效益。相关关系法 适用于软件项目与效益之间虽然不能建立直接函数关系，但有明显的相关关系的情形。 由于软件系统或单项子系统的建立，可以导致某些单项指标的改善，如成本降低、生产率提高、工时减少。可根据每个检查点的实测数据或统计数值，应用最小二乘法找出最佳拟合曲线或直线，按函数求解法处理。模糊数学法 适用于软件项目与效益之间既没有直接函数关系，也没有明显的相关关系，但隐约存在一些可意识到的模糊事项和模糊量值（还不能准确判断其定量或定性关系）的情形。 可以分析这些模糊的东西，确定一些指标来评价项目，并赋予权值进行打分，从而把没有定性关系的问题，量化为可定量分析的问题，进行评估计算。专家意见法（Delphi法） 请有经验的多方面的专家，从不同的专业视角对项目的成果、效益或水平进行评估。尽管每位专 专家的意见可能存在一定的主观考虑或偏见，但多位专家的主观考虑和偏见综合，就会比较接近客观事物的真实水平。 也可以采取进行多轮的Delphi法进行评估。软件项目的全部效益与建立项目所需的全部人力、财力、物力的投入的比值，是衡量软件项目效果，决策取舍的依据。计算投资总额应考虑贷款利息，并考虑货币的时间价值。 4.2.4

投资/效益的几个指标1.净现值分析NPV(NetPresentValue)对项目投资的目的是为了将来取得回报。因为投资在前，取得效益在后。因此要考虑货币的时间价值。例如，今天我收到100元钱，要比来年收到100元钱好。因为来年的100元钱的价值要低于现在的100元钱。假设银行年利率是5%，我今年存入银行100元钱，来年其价值上升到105元，反之，来年的100元钱等价于现在的95.2元。类似地，如果后年获得100元钱，其价值仅相当于现在的90.7元。通常用利率表示资金的时间价值。设年利率为i，现已存入P元，则n

年后可得钱数为

F=P(1+i)n这就是P

元钱在n

年后的价值。反之，若n

年后能收入F

元，那么这些钱现在的价值是

称利率

i为贴现率（discountrate），用十进制小数表示。n

是资金在未来出现的年份。贴现因子与年份有关，是(1+i)n

的倒数：例如，在工程设计中用CAD系统来取代大部分人工设计工作，每年可节省9.6万元。若软件生存周期为5年，则5年可节省48万元。开发这个CAD系统共投资了20万元。不能简单地把20万元与48万元相比较。因为前者是现在投资的钱，而后者是5年内相继节省的钱。需要把5年内每年预计节省的钱折合成现在的价值才能进行比较。设贴现率是5％，利用上面计算资金现在价值的公式，可以算出引入CAD系统后，每年预计节省的钱的现在价值，参看下表。资金的时间价值

年份将来值(万)贴现因子(贴现率5%)现在值(万)累计现在值(万)19.60.95249.14309.143029.60.90708.707217.850239.60.86388.292526.142749.60.82277.897934.040659.60.78357.521641.5622应用贴现因子的项目收益年份项目资金流(元)贴现因子@5%已贴现资金流(元)0

-2000001.0000

-200000.01

960000.9524

91430.42

960000.9070

87072.03

960000.8638

82924.84

960000.8227

78979.25

960000.7835

75216.0NPV:215622.42.投资回收期（paybackperiod）投资回收期就是使累计的经济效益等于最初的投资所需要的时间。投资回收期越短，就能越快获得利润。例如，引入CAD系统两年以后,可以节省17.85万元，比最初的投资还少2.15万元，但第三年可以节省8.29万元，则

2.15/8.29=0.259因此，投资回收期是2.259年。3.纯收入与净利润工程的纯收入就是在整个生存周期之内系统的累计经济效益（折合成现在值）与投资之差。例如，引入CAD系统之后，5年内工程的纯收入预计是41.562－20＝21.562（万元）。纯收入与净利润（netprofit）有所不同。净利润是项目的整个生存周期内总成本与总收入的差，一般净利润不考虑资金的现在价值。例如上述CAD系统的净利润为：

9.6*5-20=48-20=28（万元）4.投资回报率ROI（returnoninvestment）投资回收率也称为投资收益率，用来衡量投资效益的大小。有一个简单计算投资回报率的公式为：

ROI=(平均年利润/总投资)*100例如，对于上述的CAD系统的项目，净利润是28万元，平均年利润是28/5=5.6万元，总投资为20万元，则投资回报率为：

ROI=5.6/20*100=28%投资回报率的缺点是它没有考虑资金的时间价值。4.3项目范围计划编制编制项目范围计划的过程就是确定项目范围，并编写项目范围说明书的过程。无论是一个单一的项目，还是一个包含许多子项目的项目，对于每一个项目或子项目，都需要经历项目范围计划编制和项目范围说明书编制的过程。这些文档包括用以衡量一个项目或子项目是否已经顺利完成的标准等。4.3.1项目范围计划的概念4.3.2

项目范围计划编制的依据项目范围计划的编制，需要合理、有效的依据。这些依据包括产品说明、项目章程、制约因素和假设条件。产品说明必须明确、清晰。项目章程是由组织的高层管理人员签发的正式文件，表明赋予项目经理（或管理团队）以资源调配和项目管理的权力。制约因素和假设条件一定要合理考虑，结合实际情况。4.3.3

项目范围计划编制的方法产品（或交付成果）分析 通过系统工程、价值分析等技术对产品进行剖析，理解项目将生产的产品。成本/效益分析 估算各种不同方案的各种费用和可能取得的收益，并通过计算投资收益率、投资回收期等财务方式估计各个方案的合理性和优势。项目方案的备选 通过各种技术处理手段，如头脑风暴法、横向思维等方式，形成和确认项目备选方案的过程。4.3.4

项目范围计划编制的结果项目范围说明书这个文档在某种意义上等同于项目建议书。项目范围说明书是未来项目实施的基础，并随着项目的进展，需要对范围说明书进行修改和细化，以反映项目本身和外部环境的变化。不论是项目还是子项目，项目管理人员都要编制各自的项目范围说明书。项目范围说明书的概要如下立项的依据。说明为什么要做这个项目，它要解决或满足什么样的商业需求。项目目标的期望值。确定实现项目目标，生产需要提供的产品或服务，应满足的标准。项目目标至少应包括费用、进度、技术性能、质量标准等。项目目标必须量化，否则会有很大风险。项目可交付成果。列出项目应完成和交付的所有子产品、系统和文档清单。例如，一个软件系统的结果交付清单包括可执行的软件系统、软件系统源代码、技术文档、用户手册、培训计划等。结果交付清单要尽可能写得周详，并将不属于结果交付清单的内容说清楚。项目范围管理计划该管理计划是对项目工作进程的更详细的文字阐述。它描述如何对项目范围进行管理及项目范围怎样变更才能与项目要求相一致。该管理计划包括对项目范围的易变性进行的评估，如变更范围、变更频率、如何变更、变更量等。项目范围管理计划还包括对变更范围怎样界定；变更应归为哪一类。项目范围管理计划包括的其他内容有：项目最初的投入、项目章程、启动的制约因素、初步的人员配置。项目的详细介绍和项目的总体需求。对范围规划、结果交付、已经确认的制约因素和假设条件的支持细节的描述。根据具体项目工作的需要，项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、详细的或粗略的。项目范围管理计划是整个项目计划的组成要素之一。 4.4

项目范围的定义一个好的项目范围定义是为了提高对项目成本、时间和资源估算的准确性；为执行绩效测量和控制确定一个基准；使工作变得更易操作，责任分工更明确。正确的范围定义是项目成功的关键。如果范围定义很差，会导致变更增加，从而使成本增加，时间进度延迟，生产率和团队的士气降低，破坏项目的节奏。项目范围定义的结果是产生详细的工作分解结构。4.4.1

项目范围定义的方法项目范围定义的方法主要是工作分解结构模板和分解技术。二者相辅相成，前者是结果，后者是过程。工作分解结构模板工作分解结构是由项目各结构部分组成的，面向结果的树形结构。这个结构定义了项目的全部范围。可以借鉴以往项目的工作分解结构作为新项目的工作分解结构模板。类似的项目总会存在许多相似的地方。项目工作分解结构模板XX信息系统开发项目项目管理需求阶段系统设计系统开发项目收尾系统集成需求分析需求验证初步方案设计网络系统设计设备选型应用系统设计软件开发采购内部测试硬件集成网络集成软件集成培训外部测试初步验收试运行系统终验对于同一类项目，不同的组织或项目管理组织会产生不同的模板，但许多行业或领域都有标准的或半标准的工作分解结构作为模板。分解技术分解是把主要的项目可交付成果分解成较小的易管理的组成部分，直到可交付成果定义得足够详细，足以支持项目将来的活动。如计划、实施、控制等。项目工作范围做结构分解，强调结构性和层次性。项目项目单元活动单元，清晰反映项目具体工作内容，并对应相应的技术实施计划和资源安排，最终形成WBS。4.4.2工作分解结构WBS项目工作结构分解的目的通过工作分解，使项目的组成明确、清晰、具体，项目管理者和项目干系人可通过WBS把握项目，了解和控制项目过程。分解过程包括项目所有工作，在规划和实施中不存在遗漏，可达到项目完整性。通过工作分解，明确项目相关各方的工作接口，便于责任划分和落实，有利沟通。把项目分解为具体的工作任务，可将进度、成本、质量分解到可控制的各项目任务，便

于执行和实现目标要求。通过工作分解，可以比较准确地把握项目所需要的技术、人力、资金等信息，以及可能的风险，可以为项目计划的制定提供基线。工作分解结构的表示形式工作分解结构一般用图表表示，它是实施项目，实现最终产品和服务所必需进行的全部活动的一个清单。有2种常用的工作分解结构表示形式：项目的分级树形结构图缩进图表121

基本需求XX软件开发与实施110

项目管理120

确定需求130

软件设计140

实现160

系统安装150

测试122

详细需求131

功能设计132

系统设计141

模块定义142

接口定义143

程序编码151

内部测试152

集成测试153

报告编写161

软件安装162

系统调测163

培训（1）项目的分级树形结构图这种表示层次清晰、直观、结构性强，不容易修改，对于大而复杂的项目难于表达其全景。（2）缩进图表项目名称：项目经理：单位名称：制表日期：工作分解结构工作编号工作名称负责人资源描述……1.2

1.2.1

1.2.21.31.3.11.3.2……该表示能表达项目所有工作要素，直观性差。易于表达复杂的内容，可以装订成册。工作分解结构的编码设计在工作分解结构中常常用编码表示层次。针对项目要素，第1位代表处于0级的整个项目；第2位代表处于1级的子项目；第3位是处于2级的具体活动。责任也可以使用类似的编码编排。例如第1位代表项目经理；第2位代表各子项目的负责人；第3位、第4位分别代表2、3级项目要素的相应负责人。预算也有类似的关系。编码设计对于作为项目控制手段的工作分解结构来说是个关键。编码对于所有项目干系人，都应有同样的理解。工作范围分解的设计方法进行工作分解常用的方法：类比分解法 一般情况下，可以参照以往相关项目的分解结构作为工作分解的样板，对现有项目进行分解。(2) 自上向下分解法 从项目整体出发，将它们分解成下一级的多个子项，然后再对这些子项继续进行粒度更小的分解、细化工作，直到分解到管理的最底层或个人为止。自底向上汇总法 项目组成员一开始就尽可能详细地列出完成项目所涉及的各项具体工作任务，然后对各项工作任务进行分类整合，归并到一个或多个更大的活动中，构成工作分解结构的上一级内容。遵循指导方针 如果存在与项目工作分解有关的指导方针或建议书，就应当遵循这些指导原则。 实际上，在一些大型项目提出时，一定存在项目建议书或初步的需求规格说明，可能已经给出了工作分解结构的框架和工作分解的原则，在进行工作分解时一定要遵循这些指导方针，并结合到其他方法中去。工作分解的步骤识别和确认项目的各主要组成部分，明确理解项目的主要可交付产品和服务。从而确定项目工作如何开展，如何形成最终可交付成果。确定分解原则。工作分解的层次要根据项目的实际管理和需求来确定。项目的不同组成成分应处于不同的分解层次。例如，项目生存周期的各个阶段当作第1层次的划分，每个阶段的具体工作内容在第2层次继续进行划分。分解并确认每一个组成部分是否分解得足够详细。分解结果应当能够成为项目时间和成本估算的依据，并能够确定人员的工作责任。如果已经足够详细，可以合理地进行成本估算和时间估算，转向(4)；否则执行(3)，继续对可交付成果进行分解。确定项目主要交付成果的组成要素。这些组成组成要素应当用确切的、可验证的和可度量的结果来描述，便于进行控制、检查和度量。组成要素包括产品和服务。应根据前面分解的每个组成部分，找出完成它们时需要具体做的工作和先后顺序。核实分解的正确性。核实分解是否正确，可以从以下几方面考虑：更低层次的分解要素是否必要和充分？如果不必要或不充分，需要重新修正。最底层的分解要素是否有重复？如果存在重复现象，应重新分解。每个分解要素的定义是否清晰、准确、完整？如果不是，应修改或补充相应描述。每个组成要素是否都能编制恰当的成本和时间预算？是否有明确的职责和具体的承担部门和人员？如果不能，还需修改。如果还存在疑问，说明工作分解结构还需要进行修改。工作分解的原则工作分解的规模和数量因项目而异。注意收集与项目相关的所有信息。注意参考类似项目的工作分解结果，与相关人员讨论。可以参照模版进行分解。先分解大块的工作，然后再细分小的任务，最底层应是可控的和可管理的，避免不必要的过细。按照软件项目的平均规模，建议工作分解时至少拆分到一周的工作量（40小时）。每个工作包至少有一个交付成果。定义工作完成的标准。工作分解结果必须有利于责任分配。可以准备WBS的字典。最后与相关人员共同进行评审。WBS字典的事例WBS标识BSM-LBL名称BSN事件日志管理系统主题目标网管的安全管理系统描述存储事件数据：记录相应事件设置事件过滤：对某些事件可设置过滤浏览事件日志：对所有事件提供浏览功能规划BSN事件日志生成历史数据：可生成历史事件报告管理BSN事件日志：可以调整BSN事件的配置参数完成的任务1,2,3已经完成责任者赵子岳完成的标准通过质量保证部的验收报告备注4.4.3

项目范围定义文档工作分解结构工作分解结构描述了可交付成果及其组成要素的具体内容，它组织并定义了整个项目的工作范围。项目分解结构相当于项目分析字典，不但有对工作任务的描述，还有对其他计划信息，如进度表的时间、成本预算和人员分配等的描述。其他表示项目信息的“分解结构”有：合同工作分解结构（CWBS）：定义供方提供给需方的报告的层次。组织分解结构（OBS）：标明各个工作元素被分配到哪个组织单元。资源分解结构（RBS）：组织分解结构的一个变型，通常将工作元素分配给个人时使用。材料清单（BOM）：表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、构件的分级层次。产品分解结构（PBS）：基本上与工作分解结构的概念相同。更新项目的范围说明 修改项目范围说明或范围管理计划的说明。4.5

项目范围核实项目范围核实是执行项目范围管理计划的一个必要的工作，也可以看作是项目变更控制体系的一部分。项目范围核实是项目干系人（项目发起人、客户、最终用户等）正式确定和接受项目范围的过程。项目范围核实要求检查和审核项目的交付成果和各种交付物，以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。4.5.1项目范围核实的含义项目范围核实应贯穿项目的始终，从合同中具体分工接口的确认，WBS的确认、到项目验收时范围的检验。如果一个项目提前终止，这个核实过程也应以书面文件形式把项目的完成和核实情况记录下来。范围核实是有关工作结果的验收，质量控制是有关工作结果正确性的审核，两者不同。项目经理通过“检查”来实现项目范围的核实。检查一般包括测量、测试、检验等活动，以确定结果是否符合要求。4.5.2

项目范围核实的方法检查又称为评审、产品评审、审计等。例如，在软件开发项目中经常要求回归测试。此时所涉及的问题常常不是出错，而是由于前期确认的软件需求的内容没有实现，或者实现没有满足客户的需要。因此，在项目过程的各个阶段，必须坚持对项目范围的审核，使得各阶段的关键工作制品符合项目范围的定义，目的是为了预防项目进展中的“范围蔓延”或“范围蠕变”。项目范围核实的结果应当是对项目（或项目阶段）的正式验收。项目范围核实时，项目管理组必须向客户方出示能够明确说明项目（或项目阶段）成果的文件，如被 被接受的工作制品、需要的变更、以及建议的修改措施。提供的验收文件应当是客户已经认可了的项目产品或某个阶段工作制品的文件。4.6项目范围变更控制在实际项目中经常发生项目范围的变更，对项目范围的变更控制和管理，是项目管理控制的重点之一。在软件系统开发过程中，由于项目范围后期变更太多，往往导致项目失败。当然，有时项目变更对项目是有利的，能促进项目的实施。项目范围变更是项目干系人根据项目环境或其他各种原因，对项目的范围计划进行修改，甚至重新规划。4.6.1项目范围变更的概念变更产生的原因项目外部环境发生变化。例如，政府的政策发生改变。项目范围的规划不够周密详细，有一定的错误或遗漏。例如，在语音处理系统中没有考虑到计算机网络的流量承载问题。新技术的出现或设计人员采用了新方法。在项目实施过程中，常会出现在计划时尚未出现的新技术。项目实施组织本身发生变化。例如，项目成员发生变化，项目所在单位发生变化。客户对项目或项目产品的要求发生变化。变更控制的焦点问题对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。确定范围变更已经发生。当范围变更发生时对实际变更进行管理。工作分解结构工作分解结构是否完成，需要项目干系人的确认。确认后的工作分解结构包含的工作成为项目范围的基准参照，范围的任何变更都要以此为依据，加以比较分析，作出变更的结论。4.6.2

项目范围变更控制的对象项目范围管理计划项目范围管理计划包含了WBS的制定和确认的过程，同时对范围变更的控制和界限也给出了界定。在项目范围核实时，可以根据该管理计划识别和划分具体的项目范围变更的内容。变更申请当需要对项目范围变更时，必须先提交变更申请。其内容包括项目名称、实施地点、变更时间、变更申请人、变更内容、变更原因、变更确认、变更实施信息等。变更申请形式可以多样化。绩效报告绩效报告是直接反映项目当前执行情况的文档。从项目绩效报告可获得范围绩效的信息，作为项目变更控制的依据。例如，从绩效报告可知，哪些工作产品已经完成，哪些还没有完成，关注的几个工作的当前执行情况等。绩效报告还能提醒项目团队预测项目的未来，把握项目范围变更的风险。4.6.3

项目范围变更控制的方法项目范围变更控制机制范围变更控制机制定义范围变更的有关流程，必须通过该机制来修改项目的范围。它包括必要的书面文档（如变更申请）、变更控制过程和相关部门允许变更的认可标准。范围变更控制机制与整体管理中的整体变更控制机制结合在一起使用。变更控制机制是灵活的。有些不需要通过流程解决的变更，可以授权现场实施负责人或团队成员完成。绩效测量绩效测量技术帮助项目经理评估所发生的任何重大变化。绩效测量依据前期规定的技术性能标准，对交付成果进行定量或定性的度量。一旦发现变化，要有纠正措施。范围变更控制的重要工作就是分析导致变化的原因，并作出对应的决定。辅助计划的编制很