组织与组织设计

组织与组织设计第一页，共四十四页，编辑于2023年，星期一第一节组织概述一、组织的概念1.组织的“一般含义”。泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等，是为了一定的目标，通过分工与合作所构成的人的集合。巴纳德认为，组织是“两人以上有意识的协调和活动的合作系统”，组织的基本要素有共同的目标、合作的意愿、信息的交流。第二页，共四十四页，编辑于2023年，星期一2.组织的“管理学含义”静态：指一个组织体系，一个组织结构；动态：是指一种活动，是为了实现组织目标对资源进行有效配置的过程，是管理的一项重要职能。包括：设置组织部门；确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范。组织的内涵有共同目标组织成员分工、各负其责协调关系与信息交流配置人、财、物组织：人们为实现特定的共同目标而形成的系统集合。第三页，共四十四页，编辑于2023年，星期一3.组织的本质特征：分工与合作由于生理的限制、心理的限制、物质的限制、社会的限制，人为了达到个人的目标或共同的目标，就必须合作，这样就形成群体，形成组织。通过组织以获取专业化优势，实现个人力量所无法达到的目标。组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现。第四页，共四十四页，编辑于2023年，星期一二、组织的基本要素有形要素：人员职务、职位关系生存条件（物质）无形要素：共同的目标协作意愿信息沟通第五页，共四十四页，编辑于2023年，星期一三、组织的类型按组织的目标性质分政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织按组织形成方式分正式组织、非正式组织按组织的社会功能分：以经济生产为导向的组织以政治为导向的组织整合组织模型维持组织其他：实体组织/虚拟组织机械组织/有机组织第六页，共四十四页，编辑于2023年，星期一第二节组织结构

组织结构：

是指组织的基本框架，是为完成组织目标，在组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，即对组织完成目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、集聚状态、联系方式和相互关系。基础概念：组织结构的层级化管理幅度与管理层次直线与参谋集权与分权组织结构的部门化职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化和流程部门化基本结构：直线型结构职能型结构事业部制结构矩阵式结构网络式结构第七页，共四十四页，编辑于2023年，星期一一、组织结构设计基础概念层级化

依据完成组织任务的需要，将组织在纵向上划分为若干层级的活动过程。

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管理幅度与管理层次

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直线与参谋

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集权与分权部门化

将组织中的活动按照一定的逻辑，在横向上进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。第八页，共四十四页，编辑于2023年，星期一管理幅度与管理层次1.管理幅度与管理层次的概念及其相互关系①管理幅度——管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。——影响管理幅度的因素②管理层次——由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。③两者关系：在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的管理层次就越少。④两种基本的组织结构形态：扁平组织

锥形组织第九页，共四十四页，编辑于2023年，星期一扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性；组织规模一定时，

扁平结构更能节约人力成本。缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。组织基本结构第十页，共四十四页，编辑于2023年，星期一假定管理幅度为818645124096作业人员:4096管理人员:1365作业人员:4096管理人员:585

节约780人假定管理幅度为4第十一页，共四十四页，编辑于2023年，星期一2.影响管理幅度的因素工作能力

①主管的综合能力、表达能力②下属符合要求的能力工作条件①助手的配备情况②信息手段的配备情况③工作地点的相近性工作环境环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。工作的性质和内容

①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一②主管所处的层次③下属工作的相似性④计划的完善程度⑤非管理事务的多少第十二页，共四十四页，编辑于2023年，星期一直线与参谋直线是指对组织目标的完成直接作出贡献的人或部门参谋是指帮助直线进行工作的、向直线提供协助服务和咨询活动的人或部门从对组织目标实现的作用来说直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线部门的是决策和行动的权力参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋部门的是思考、筹划和建议的权利从职权关系来说直线与参谋的概念（见教材P.352）直线参谋思考：1、直线与参谋之间存在什么矛盾？2、如何正确发挥参谋的积极作用？第十三页，共四十四页，编辑于2023年，星期一集权：将决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。分权：上级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够独立自主处理问题。集权与分权（见教材P.310）工作的重要性政策的统一性组织规模员工的基本素质组织历史和组织所处的成长阶段高层管理人员的控制能力组织的外部环境变化集权与分权是一组相对的概念，绝对的集权与绝对的分权都是不恰当的，实际的组织设计就在于寻求某种平衡因素影响集权与分权的

权力（指职权，即赋予管理系统中的某一职位的权力，其实质是决策权限）的集中与分散是组织设计中的重要问题。第十四页，共四十四页，编辑于2023年，星期一部门化组织部门化的基本形式

职能部门化

产品部门化

区域部门化顾客部门化流程部门化将组织中的活动按照一定的逻辑，在横向上进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。组织基本结构第十五页，共四十四页，编辑于2023年，星期一不利影响：①不利于产品结构调整；②易出现本位主义，部门之间协调困难；③对责任和组织绩效较难确认；④不利于高层综合管理人员的培养。优点：①有利于专业化分工（各部门可配备该职能领域的专家）；②由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能，所以简化了培训，易于控制和监督；③能够突出业务活动的重点，确保高层管理人员的决策顺利执行。把相同或相似的活动归并在一起作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。职能部门化（见教材P.305）第十六页，共四十四页，编辑于2023年，星期一产生特定的产品系列或服务类型通常适用于大型的和多元化经营的企业。围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。产品部门化语音服务优点：

有利于多元化经营与专业化管理的结合；

有利于及时调整产品结构及生产方向；

有利于促进组织内部竞争，提高效率；有利于高层综合管理人员的培养。主要缺点：

对高层次综合管理人才需求增加，提高了人力成本（报酬/培训成本）；各产品部门过多关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；职能重叠，管理成本上升。（见教材P.307）第十七页，共四十四页，编辑于2023年，星期一为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。区域部门化优点：

①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。

缺点：

①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高。第十八页，共四十四页，编辑于2023年，星期一建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。顾客部门化优点：①能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈；②可有针对性地按需生产、按需促销；③发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争优势。缺点：①只有当顾客达到一定规模时，才比较经济；②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；③需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员。在许多服务型组织常采用如：大型饭店、银行、保险公司等。第十九页，共四十四页，编辑于2023年，星期一按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。流程部门化优点：①可以充分发挥专业技术优势；②规模经济；③易于管理；④简化了培训。缺点：

①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；③不利于培养综合管理人才。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。第二十页，共四十四页，编辑于2023年，星期一和组织的基本结构形态相呼应，组织结构最初呈现出直线型和职能型两种基本结构二、常见的组织基本结构直线型职能型第二十一页，共四十四页，编辑于2023年，星期一直线职能制结构随着组织的发展，出现了结合直线型和职能型结构两者优点的组织结构直线职能制组织结构以直线制结构为基础，并将职能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导，又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理（为直线主管提供决策参考，对直线下属无指挥权）第二十二页，共四十四页，编辑于2023年，星期一事业部制结构随着世界经济发展，出现很多跨产品、跨地区的大型组织，多元化的经营模式对组织的适应性提出更高的要求。在直线职能制的基础上，企业开始按照其所经营的事业（如按产品、按地区、按顾客、按市场等），来划分部门，设立若干事业部。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。第二十三页，共四十四页，编辑于2023年，星期一通用汽车公司事业部制组织结构简图总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部机械零件部轿车和货车部车身装配部出口汽车部凯迪拉克分部BUCK分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部通用货车分部雪佛兰分部头顿工程实验室布朗-利普查平部罗吉斯特钢产品部……海厄德轴承部第二十四页，共四十四页，编辑于2023年，星期一事业部制结构图总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部第二十五页，共四十四页，编辑于2023年，星期一事业部制结构可以按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部——实质上就是从横向对组织涉及的活动，按一定逻辑进行整合一个产品事业部制结构部门化自学拓展：请阅读教材第三篇案列后查阅资料，了解什么是“超事业部制”。第二十六页，共四十四页，编辑于2023年，星期一矩阵结构当环境对组织提出更灵活及更高效的要求时，矩阵结构随之产生。矩阵制组织结构是为了适应在一个组织内同时有几个项目项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求优点：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象第二十七页，共四十四页，编辑于2023年，星期一网络结构网络结构特点：是利用优先获得的最佳资源的信息，依靠其他组织生产、销售等能力，从而获得较大收益。经理小组独立的研究开发咨询公司制造工厂广告代理代理销售商适用性：并不是适用于所有的企业。适用于生产过程中需要大量廉价劳动力的组织。（如玩具、服装的等生产企业）优点：运营成本低，运营效率高，适应能力和应变能力强。缺点：外协单位的工作质量难以控制，创新产品的设计容易被他人窃取。第二十八页，共四十四页，编辑于2023年，星期一小结：常见的组织基本结构直线型结构职能型结构直线职能制结构事业部制结构矩阵式结构网络式结构直线型职能型直线职能制事业部制网络式矩阵式组织结构设计发展新的特点为了应付环境的不确定性，近年理论界和实际部门又发展了一些新的结构形式，给组织结构赋予了扁平化、柔性化、分立化和网络化等一些新的特点.第二十九页，共四十四页，编辑于2023年，星期一第三节组织结构设计组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。

组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。组织中人与结构的关系：组织=结构+人

人是组织中的灵魂组织设计工作，就是希望能够创构柔性灵活的组织，使组织能够动态适应环境的变化要求，并能够在组织的演进成长过程中，有效聚集组织资源，协调好组织中部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确应有的权力和应担负的责任，有效保证组织活动的开展，最终保证目标实现。第三十页，共四十四页，编辑于2023年，星期一一、组织设计的任务通过职能与职务的分析与设计、部门设计及层级设计，设计组织结构系统图；明确组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，编制职务说明书。《结构系统图》---明确组织中各部门的职能职权

直线职权

参谋职权

职能职权（见教材P.288）《职务说明书》要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。第三十一页，共四十四页，编辑于2023年，星期一职务说明书职务名称：市场部经理部门：市场部直接上司：营销付总经理直接下属：5人职位：市场推广、公关助理、美工职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。第三十二页，共四十四页，编辑于2023年，星期一工作职责：

1）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；2）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；3）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；4）指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；5）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；6）根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。7）根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；8）负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。9）负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；10）负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。11）负责对各区域对外发布的VI系统各要素进行管理。12）负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；13）在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；14）批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。第三十三页，共四十四页，编辑于2023年，星期一任职资格：1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度工作情况：1）工作时间：每天8小时2）加班要求：有时需要加班3）该岗位其他条件或要求：经常需要出差第三十四页，共四十四页，编辑于2023年，星期一二、组织设计基本原则1.专业化分工的原则

把企业的特点与员工特点结合起来，将员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断的提高工作效率2.统一指挥的原则

要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，上下级间形成一条清晰的指挥链。组织各项活动应该有明确的区分，并且明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。3.控制幅度原则

一个上级直接领导和指挥下属的人属应该有限，并应该有效。

4.权责对等的原则

避免有权无责，有责无权第三十五页，共四十四页，编辑于2023年，星期一三、组织设计的基本程序关键步骤相关的组织要素设计要求判定需完成的必要工作工作整合分配权力整合人员与工作管理劳动分工部门化层级化协调把组织的任务分解成可以由个人完成的工作任务以有效的方式将工作组织起来，以便各项工作可以互相补充，有序进行赋予各项工作要承担的责任，并授予相应权力以有利于组织目标达成的方式来整合所有的工作和人员第三十六页，共四十四页，编辑于2023年，星期一四、组织设计的影响因素外部环境企业战略技术发展企业发展阶段组织结构设计组织规模第三十七页，共四十四页，编辑于2023年，星期一————

外部环境对组织设计的影响•环境内容任务环境（产业环境）

供应商；顾客；竞争者；销售商；政府……一般环境（宏观环境）

经济条件；政治条件；社会条件；技术条件影响对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，只有与环境相适应的组织结构才可能成为有效的组织结构。（见教材P.293）组织结构与环境适应性原则第三十八页，共四十四页，编辑于2023年，星期一————

外部环境对组织设计的影响•1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。

稳定环境——机械式结构;多变环境——有机式结构2.对传统的职位、职能部门进行调整。

组织复杂化提高——增设职位和缓冲部门；外聘专家，增强资讯部门3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。

不同的外部环境，应采用不同的组织结构与之匹配4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。5.通过组织间的合作减少自身要素资源对环境的过度依存性。

并购、战略联盟组织结构与环境适应性原则第三十九页，共四十四页，编辑于2023年，星期一————

企业战略对组织设计的影响•——公司战略变化先行并且导致了组织结构的变化组织结构是实现组织目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。结构服从战略经营战略：

单一经营战略——集权职能结构

经营领域宽窄与多种经营战略——分权职能结构

竞争态度和方式结构特征保守型战略风险型战略分析型战略集权和分权