管理中的组织设计演示文稿

管理中的组织设计演示文稿（优选）管理中的组织设计3.1组织及其类型动词的“组织”（organize）是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的，也可以称其为组织工作。名词的“组织”（organization），是指为了实现目标，使群体或团队能够比个人更有效地工作而组建的社会实体。2023/6/53湖北大学郭志文2005（C）版权所有5.1理解组织组织的要素：人员、结构和目标目的：体现为组织的目标人员：≥2人，组织借助人员完成工作，实现目标精细的结构：明确组织成员的工作关系，以便其从事工作战略计划人力资源管理组织结构设计组织工作2023/6/54湖北大学郭志文2005（C）版权所有组织的类型按照组织目标：营利组织与非营利组织按照组织的正规程度：正式组织和非正式组织2023/6/55湖北大学郭志文2005（C）版权所有3.2组织结构及其基本类型组织结构（OrganizationStructure）是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。是正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系2023/6/56湖北大学郭志文2005（C）版权所有校长校长办公室研究生院教务处学科建设处学生工作处科学技术处……矿业学院安全学院资源学院管理学院化工学院……研究生教学办公室学生工作办公室本课教学办公室实验中心学院办公室……能源经济与管理研究所经济管理复杂性研究所管理科学与工程系工商管理系……教育部2023/6/57湖北大学郭志文2005（C）版权所有直线制结构厂长车间主任车间主任班长班长班长班长特点：企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构。组织结构的基本类型2023/6/58湖北大学郭志文2005（C）版权所有优点：统一指挥、垂直领导、管理费用低、责任明确、反应灵活缺点：对最高领导要求高，具有多种管理专业知识和生产技能知识，组织中的成员只注意上情下达和下情下达，成员之间和组织单位之间的横向联系比较差。没有对管理进行专业化分工适用范围：小型企业，技术、产品单一直线制结构2023/6/59湖北大学郭志文2005（C）版权所有职能制结构职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组职能小组班组班组班组2023/6/510湖北大学郭志文2005（C）版权所有职能制结构特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各方面专家的作用，减轻领导的工作负担缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难，上层领导与基层脱节，信息难以畅通。适用范围：实践中应用很少2023/6/511湖北大学郭志文2005（C）版权所有某建筑公司组织结构图2023/6/512湖北大学郭志文2005（C）版权所有直线--职能制结构厂长职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；

另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。2023/6/513湖北大学郭志文2005（C）版权所有直线--职能制结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：有利于集中统一的指挥；可以充分发挥专家的专业管理作用缺点：本位主义，职能部门的作用受到限制适用范围：大、中型企业2023/6/514湖北大学郭志文2005（C）版权所有事业部制结构职能部门总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门工厂工厂职能部门职能部门工厂工厂

事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。生产中心、成本中心、利润中心1924年美通用汽车公司副总裁小阿尔弗雷德P斯隆制定。2023/6/515湖北大学郭志文2005（C）版权所有2023/6/516湖北大学郭志文2005（C）版权所有事业部制结构特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团2023/6/517湖北大学郭志文2005（C）版权所有矩阵制组织结构总经理职能部门职能部门职能部门职能部门项目小组项目小组项目小组项目小组在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。2023/6/518湖北大学郭志文2005（C）版权所有矩阵制结构特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目2023/6/519湖北大学郭志文2005（C）版权所有思考与讨论中国矿业大学属于什么类型的组织结构？你所在的学生会或者社团组织属于什么类型的组织结构？这种组织结构有啥优缺点？2023/6/520湖北大学郭志文2005（C）版权所有案例分析为配合宝鸡作为宝兰二线铁路的重要枢纽这一背景，需要彻底改变宝鸡通信现状及优化网络。经宝鸡市计委立项决定修建一座宝鸡电信大楼，该项目包括多个单项工程，如土建工程、装修工程、电源工程、电梯工程、消防工程、邮机工程及场地附属工程等。假设该企业宝鸡电信大楼项目从技术上和经济上均可行，企业领导为了保证宝鸡电信大楼的顺利进行，决定成立一个项目组，对“宝鸡电信大楼”建设过程进行管理。该企业目前采用职能管理的形式，主要的部门有人力资源部、经营计划部、财务部、设计部、工程部、采购部、质量部及市场部。2023/6/521湖北大学郭志文2005（C）版权所有案例分析假定你被指定为“宝鸡电信大楼项目”的项目经理，直接对总经理负责，由于宝鸡电信大楼的建设需要全公司各部门的共同协作，作为项目经理，你在项目正式开始之前，需要完成以下工作。请你向总经理提交一份关于项目组织形式的报告，要求说明该项目应该采取的组织形式，并结合项目特点简要说明选择这种组织形式的理由。2023/6/522湖北大学郭志文2005（C）版权所有3.3组织设计的关键要素及影响因素3.3.1决定组织结构的六个关键要素把任务分解成独立的工作应该细化到什么程度？工作专门化对工作进行分类的基础是什么？部门化员工个人或工作群体向谁汇报工作？命令链一个管理者直接有效指导多少员工？管理跨度决策权放在哪一级？集权与分权应该在多大程度上利用规章制度？正规化2023/6/523湖北大学郭志文2005（C）版权所有决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化涵义：组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度好处：实行工作专门化，有利于提高员工熟练化程度，同时降低组织培训成本问题：容易使工作单调，不利于潜力开发解决方法（新趋势）：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作团队2023/6/524湖北大学郭志文2005（C）版权所有决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化部门化是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合,形成易于管理的组织单位。如部、处、科、室、组等。部门化的主要方法有：职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、流程部门化、利润中心部门化等。2023/6/525湖北大学郭志文2005（C）版权所有职能部门化＋：将同类人组合在一起提高效率＋：职能领域内部的协调＋：深度的专门化－：职能部门之间沟通不良－：缺乏对组织整体目标的认识地区部门化＋：更有效的处理特定区域的问题＋：更好满足区域市场的特定需求－：职能的重复配置－：可能感到与其他区域的隔离2023/6/526湖北大学郭志文2005（C）版权所有顾客部门化＋：能由专家来满足和处理顾客的需要和问题－：职能的重复配置－：缺乏对组织整体目标的认识流程部门化＋：工作活动的更有效流动－：自适用于某些类别产品的生产2023/6/527湖北大学郭志文2005（C）版权所有产品部门化＋：促进特定产品或服务的专门化经营＋：经理人员成为所在领域的专家＋：贴近顾客－：职能的重复配置－：缺乏对组织整体目标的认识2023/6/528湖北大学郭志文2005（C）版权所有思考与讨论长虹的组织结构是如何划分部门的？中国矿业大学的组织结构中是如何划分部门的？2023/6/529湖北大学郭志文2005（C）版权所有决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化涵义：从组织高层到基层持续的职权线三个相关概念：职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。（在其位不谋其政或者越权都是不恰当的）职责：与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会；同时，没有人应当对他不拥有权力的事负责。统一指挥：下属应当而且只能向一个上级主管直接报告业务2023/6/530湖北大学郭志文2005（C）版权所有决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化涵义：一个管理者直能够直接有效监管的下级人员的数量影响因素：管理者的能力；下属的成熟程度；工作的标准化程度；沟通的有效性；监管手段等新趋势：加宽管理跨度，扁平化2023/6/531湖北大学郭志文2005（C）版权所有14166425610244096186451240961162564096管理幅度4816管理层次643管理人员数1365585273在其他条件不变的情况下，管理跨度大，管理层次少；管理跨度小，管理层次多。分别形成了高耸行组织与扁平型组织（优缺点）0.9*

0.9*0.92023/6/532湖北大学郭志文2005（C）版权所有决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化涵义：集权化是组织中的决策权集中于某一点的程度。如果组织的高层管理者不考虑或者很少考虑下属人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。影响因素：组织的规模、环境稳定性、决策重要性、控制技术的发展、人才的素质等趋势：下授决策权2023/6/533湖北大学郭志文2005（C）版权所有决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化涵义：各项工作标准化，员工行为受规则和程序约束的程度2023/6/534湖北大学郭志文2005（C）版权所有决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化任务如何分解工作如何组合工作如何协调组织设计2023/6/535湖北大学郭志文2005（C）版权所有决定组织结构的六个关键要素工作专门化部门化命令链管理跨度集权与分权正规化机械式组织有机式组织高度专门化跨职能团队僵化的部门划分跨层级团队命令链明确信息自由流动窄管理跨度宽管理跨度集权化分权化高度正规化低度正规化你认为学校应该建立机械式的组织还是有机式的组织？为什么？2023/6/536湖北大学郭志文2005（C）版权所有3.3.2组织设计的影响因素问题1：为什么不同的组织有不同的结构？问题2：什么样的组织结构是“好”的结构？影响组织设计的五个因素战略性因素规模性因素技术性因素环境性因素人力资源因素2023/6/537湖北大学郭志文2005（C）版权所有战略对组织设计的影响AlfredChandler

对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，认为结构应该服从战略。战略变化，组织也要发生变化创新有机式结构，提供灵活性和自由流动的信息成本最低

机械式结构，提供高效率、稳定性和严密的控制模仿

同时使用两种结构，利用机械式结构保持控制和低成本，利用有机式结构寻求创新方向2023/6/538湖北大学郭志文2005（C）版权所有规模对组织设计的影响大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多规模扩大倾向于使组织更有机化大型组织在必要时分立但这种关系并非线性的规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构2023/6/539湖北大学郭志文2005（C）版权所有技术对组织设计的影响任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的愈是常规技术，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。任务可变问题确定问题不确定任务不可变常规技术工程技术手工技术非常规技术2023/6/540湖北大学郭志文2005（C）版权所有环境对组织设计的影响环境是管理决策的一个限制因素，也是一个影响组织结构的主要因素。从本质上说：机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。2023/6/541湖北大学郭志文2005（C）版权所有人力资源因素一般而言，组织的劳动力技术含量越高，需要团结成集体或团队来执行任务的人越多，组织越可能使用弹性分权制结构。弹性结构，以分散化的职权和被授权的员工为特征，比较适合高技能人员的需要。在设计一个组织结构时，管理者必须密切注意劳动力及工作本身。2023/6/542湖北大学郭志文2005（C）版权所有案例：王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。2023/6/543湖北大学郭志文2005（C）版权所有王厂长的等级链一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。2023/6/544湖北大学郭志文2005（C）版权所有王厂长的等级链上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科