能源化工行业外在分析英文版

TheExternalEnvironment:Opportunities,Threats,andIndustryCompetition,andCompetitorAnalysisMichaelA.HittR.DuaneIrelandRobertE.HoskissonChapter21©2003SouthwesternPublishingCompanyStrategyImplementationChapter13StrategicEntrepreneurshipChapter11OrganizationalStructureandControlsChapter10CorporateGovernanceChapter12StrategicLeadershipStrategyFormulationChapter6Corporate-LevelStrategyChapter9CooperativeStrategyChapter5CompetitiveRivalryandCompetitiveDynamicsChapter8InternationalStrategyChapter4Business-LevelStrategyChapter7AcquisitionandRestructuringStrategiesStrategicCompetitivenessAbove-AverageReturnsStrategicIntentStrategicMissionChapter2TheExternalEnvironmentChapter3TheInternalEnvironmentTheStrategicManagementProcessFeedbackStrategicInputsStrategicActionsStrategicOutcomes2GeneralEnvironmentGeneralEnvironmentGeneralEnvironmentSocioculturalGlobalTechnologicalPolitical/LegalDemographicEconomicTheExternalEnvironmentIndustryEnvironmentThreatofnewentrantsPowerofsuppliersPowerofbuyersProductsubstitutesIntensityofrivalryCompetitorEnvironment總體環境產業環境競爭者環境3ExternalEnvironmentalAnalysisAcontinuousprocesswhichincludesScanning掃瞄:IdentifyingearlysignalsofenvironmentalchangesandtrendsMonitoring監測:DetectingmeaningthroughongoingobservationsofenvironmentalchangesandtrendsForecasting預測:DevelopingprojectionsofanticipatedoutcomesbasedonmonitoredchangesandtrendsAssessing評價:Determiningthetimingandimportanceofenvironmentalchangesandtrendsforfirms’strategiesandtheirmanagement4ExternalEnvironmentalAnalysisStrategicIntentStrategicMissionTheExternalEnvironmentAnalysisofgeneralenvironmentAnalysisofindustryenvironmentAnalysisofcompetitorenvironmentTheExternalEnvironment5GeneralEnvironmentSocioculturalsegment社會文化面WomenintheworkplaceWorkforcediversity勞動力多元化Attitudesaboutqualityofworklife工作生活素質ConcernsaboutenvironmentShiftsinworkandcareerpreferencesShiftsinproductandservicepreferences6Economicsegment經濟面GeneralEnvironmentInflationratesInterestratesTradedeficitsorsurplusesBudgetdeficitsorsurplusesPersonalsavingsrateBusinesssavingsratesGrossdomesticproduct7GeneralEnvironmentPolitical/LegalSegment政治/法律面Antitrustlaws(公平交易法)TaxationlawsDeregulationphilosophies管制解除(鬆綁)理念LabortraininglawsEducationalphilosophiesandpolicies8GeneralEnvironmentTechnologicalSegment科技面ProductinnovationsApplicationsofknowledgeFocusofprivateandgovernment-supportedR&DexpendituresNewcommunicationtechnologies9GeneralEnvironmentGlobalSegment全球面ImportantpoliticaleventsCriticalglobalmarketsNewlyindustrializecountriesDifferentculturalandinstitutionalattributes10GeneralEnvironmentDemographicSegment人口統計面PopulationsizeAgestructureGeographicdistributionEthnicmixIncomedistribution11IndustryEnvironmentAsetoffactorsthatdirectlyinfluencesacompanyanditscompetitiveactionsandresponses.Interactionamongthesefactorsdetermineanindustry’sprofitpotential.ThreatofnewentrantsPowerofsuppliersPowerofbuyersProductsubstitutesIntensityofrivalry12FiveForcesModelofCompetitionIdentifycurrentandpotentialcompetitorsanddeterminewhichfirmsservethem.Conductcompetitiveanalysis.Recognizethatsuppliersandbuyerscanbecomecompetitors.Recognizethatproducersofpotentialsubstitutesmaybecomecompetitors.13ThreatofNewEntrantsBargainingPowerofSuppliersBargainingPowerofBuyersThreatofSubstituteProductsRivalryAmongCompetingFirmsFiveForcesModelofCompetitionFiveForcesofCompetition14ThreatofNewEntrantsBarrierstoentryEconomiesofscaleProductdifferentiationCapitalrequirementsSwitchingcosts轉換成本AccesstodistributionchannelsCostdisadvantagesindependentofscale無關規模之成本優勢GovernmentpolicyExpectedretaliation預期的報復行動15產業生命週期與進入障礙進入障礙萌芽期成長期成長消退期成熟期衰退期科技高至中中至低低低低規模經濟低低至中中至高中至高中至高品牌忠誠低低至中中至高中至高中至高產業生命週期進入障礙來源需求高度成長需求成長緩慢與停滯需求衰退16BargainingPowerofSuppliersAsuppliergroupispowerfulwhen:itisdominatedbyafewlargecompaniessatisfactorysubstituteproductsarenotavailabletoindustryfirmsindustryfirmsarenotasignificantcustomerforthesuppliergroupsuppliers’goodsarecriticaltobuyers’marketplacesuccesseffectivenessofsuppliers’productshascreatedhighswitchingcostssuppliersareacrediblethreattointegrateforwardintothebuyers’industry向前(向下)整合17BargainingPowerofBuyersBuyers(customers)arepowerfulwhen:theypurchasealargeportionofanindustry’stotaloutputthesalesoftheproductbeingpurchasedaccountforasignificantportionoftheseller’sannualrevenuestheycouldeasilyswitchtoanotherproducttheindustry’sproductsareundifferentiatedorstandardized,andbuyersposeacrediblethreatiftheyweretointegratebackwardintotheseller’sindustry向後(向上)整合18ThreatofSubstituteProductsProductsubstitutesarestrongthreatwhen:customersfacefewswitchingcostssubstituteproduct’spriceislower(廠商的財力)substituteproduct’squalityandperformancecapabilitiesareequaltoorgreaterthanthoseofthecompetingproduct19IntensityofRivalryIntensityofrivalryisstrongerwhencompetitors:arenumerousorequallybalancedexperienceslowindustrygrowth(產業生命週期)havehighfixedcostsorhighstoragecostslackdifferentiationorlowswitchingcostsexperiencehighstrategicstakes策略利害關係havehighexitbarriers20產業結構連續帶分散型產業中企業家數眾多並無相對較大且足以主導市場的企業進入障礙低產品不易差異化價格戰容易形成產業繁榮與衰退時期不斷更替結合型企業家數甚少(寡占)或只有一家(獨占)每一家企業都有主宰市場的力量企業間高度相互依存常出現價格領導行為進行非價格戰爭謹慎採取價格戰企業家數眾多只有一家企業21同業競爭程度越大—平均獲利越低廠商間的合作可以使大家獲得超額利潤合作關係的破壞--個別企業在產業合作下有暗中定價的機會市場的廠商家數越少,勾結(合作)可能性越高集中度(concentrationratio)—產業內廠商的數目與相對權力CR4—產業中最大四家廠商銷售額或僱用員工人數佔全部產業的比率競爭廠商規模愈平均,敵對關係愈激烈(但是競爭行動與反應越謹慎)如果市場上三家廠商的市場站業率分別為0.5,0.25,0.25規模分配指數為10000x(0.5x0.5+0.25x0.25+0.25x0.25)=3750指數愈大廠商間愈能合作22同業競爭程度越大—平均獲利越低廠商的同質性--在其他條件不變下,廠商同質性愈高愈能合作資產特定性(專屬性)愈高時增加退出市場的障礙,使產業敵對狀態升高23現有敵對狀態與產業生命週期演化競爭態勢萌芽期成長期成長消退期成熟期衰退期價格競爭低低高低至高高品牌忠誠低低中至高高高整體低低高中至高高產業生命週期競爭焦點24HighExitBarriersCommonexitbarriersinclude:specializedassets(assetswithvalueslinkedtoaparticularbusinessorlocation)fixedcostsofexitsuchaslaboragreementsstrategicinterrelationships(relationshipsofmutualdependencebetweenonebusinessandotherpartsofacompany’soperation,suchassharedfacilitiesandaccesstofinancialmarkets)emotionalbarriers(careerconcerns,loyaltytoemployees,etc.)governmentandsocialrestrictions25進入障礙與退出障礙對企業獲利的影響高而具風險

的獲利退出障礙高低高低低而穩定

的獲利高而穩定

的獲利低而具風險

的獲利進入障礙26需求狀況與退出障礙對企業獲利的影響出現價格領導有機會提高價格與擴大市場需求狀況低高需求成長需求降低產能過剩高度價格戰的威脅產能過剩價格戰中度威脅出現價格領導擴大市場規模退出障礙27StrategicGroups策略性群組Strategicgroup:agroupoffirmsinanindustryfollowingthesameorsimilarstrategyalongthesamestrategicdimensions.Thestrategyfollowedbyastrategicgroupdiffersfromstrategiesbeingimplementedbyothercompaniesintheindustry.28策略性群體分析產業中最主要的競爭對象—擁有相同資產且採取向同策略的廠商群組產業中何時會出現策略性群體?不同群組具有不同的競爭態勢同一群組內者為直接競爭者移動障礙分析進入障礙退出障礙高品質低品質低價位高價位退出障礙進入障礙29組織間策略差異的肇因產業萌芽初期,環境充滿不確定性消費者不知自己的需求與偏好廠商根據自己對未來趨勢的判斷,嘗試各種不同的生產模式組織間逐漸出現策略的差異性認為顧客需求多樣化者—積極開發多元化產品強調規模經濟者,集中大量生產一種產品企業在產業形成初期的投資,成為後期選擇策略的資產產業景況惡化會加大企業間的策略差異30CompetitorEnvironmentCompetitorintelligence

istheethicalgatheringofneededinformationanddataaboutcompetitors’objectives,strategies,assumptions,andcapabilitieswhatdrivesthecompetitorasshownbyitsfutureobjectiveswhatthecompetitorisdoingandcandoasrevealedbyitscurrentstrategyWhatthecompetitorbelievesaboutitselfandtheindustry,asshownbyitsassumptionsWhatthethecompetitormaybeabletodo,asshownbyitscapabilities31CompetitorAnalysisFutureObjectives:FutureobjectivesHowdoourgoalscomparewithourcompetitors’goals?Wherewilltheemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?32CompetitorAnalysisCurrentstrategyCurrentStrategy:FutureobjectivesHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitivestructure?33CompetitorAnalysisAssumptionsCurrentstrategyFutureobjectivesAssumptions:Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?34CompetitorAnalysisCapabilitiesAssumptionsCurrentstrategyFutureobjectivesCapabilities:Whatareourstrengthsandweaknesses?Howdoweratecomparedtoourcompetitors?35CompetitorAnalysisCapabilitiesAssumptionsCurrentstrategyFutureobjectivesResponseResponse:Whatwillourcompetitorsdointhefuture?Wheredoweholdanadvantageoverourcompetitors?Howwillthischangeourrelationshipwithourcompetitors?36有關競爭者的問題顧客競爭者的顧客在何處?誰是競爭者主要顧客?行銷採用何種定價/產品或行銷策略?配銷如何配銷產品?銷售銷售人力的規模有多大?銷售條件與狀況為何?廣告在何處廣告?廣告支出水準?財務獲利狀況?固定成本有多高?37有關競爭者的問題生產與作業生產規模/地點與產能?產品生產效率水準?組織組織結構型態?管理分權/集權程度?由誰制定重大決策?研究與發展擁有哪些專利與商標?正著手開發哪些新產品?研發預算支出水準?策略性計畫短/長期計畫?將專注於核心事業或有計畫擴充其他市場?是否企圖收購其他事業?38有關競爭者的問題主要競爭者的優勢?主要競爭者的劣勢?主要競爭者的目標與策略?主要競爭者對當前總體與產業環境因素最可能如何回應?我們的策略對主要競爭者的傷害程度?相對於主要競爭者,我們的產品與服務如何定位?新企業進入與離開產業的難易程度?在產業中造成彼此目前競爭地位的關鍵性因素為何?主要競爭者近來銷售地位與獲利水準的變化與原因?39外部因素評估矩陣Externalfactorevaluationmatrix,EFE步驟1:列出外部稽核所確認的主要因素10-20個,先列機會後列威脅步驟2:為每個因素分派權數權數代表因素對成功的重要程度,通常機會的權數高於威脅,最高1.0表示非常重要,最低0.0表示非常不重要步驟3:評定企業回應每個因素的能力分數最高4表示回應能力強,最低表示回應能力弱評分對象是企業與企業策略的有效性40外部因素評估矩陣步驟4計算加權分數權數X評分步驟5加總每個因素的加權分數最高為4,表示企業對外部的機會與威脅回應能力強,最低為1表示企業回應能力差,中數為2.541外部因素評估矩陣範例--無煙煙草製造公司

機會

權重

評分

加權分數全球市場尚未打開

0.15

1

0.15因公開禁煙而增加的需求

0.05

3

0.15龐大網路廣告的增加

0.05

1

0.05prinkerton在折扣香煙市場的領先

0.15

4

0.60更多禁煙的壓力

0.10

3

0.30

威脅

權重評分加權分數反對香煙產業的法令規定

0.10

2

0.20生產上限

0.05

3

0.15無煙香煙市場集中於美國西南

0.05

2

0.10來自FDA的不良曝光

0.10

2

0.20Clinton政府的管制增加

0.20

1

0.20總和1.002.1042競爭態勢矩陣CompetitiveProfileMatrix,CPM辨識企業主要競爭者,與相對於特定廠商策略的定位,優劣勢與內部策略性資訊的比較CPM與EFE所得的加權分數有相同的意義不同之處為CPM所列關鍵因素較廣泛且集中於內部課題43競爭態勢矩陣步驟與EFE類似權重分數依重要性評定由0.0至1.0,總權重為1.0評分最高為4,表示主要的優勢,最低為1表示主要的劣勢加總加權分數後判定誰是最強的競爭者44競爭態勢矩陣範例關鍵成功因素

Avon

L’oreal

P&G

權重

評分加權分數

評分加權分數

評分加權分數廣告

0.02

1

0.20產品競爭

0.10

4

0.40價格競爭

0.10

3

0.30管理

0.10

4

0.40財務狀況

0.15

4

0.60顧客忠誠度

0.10

4

0.40全球擴張

0.20

4

0.80市場佔有率

0.05

1

0.20總和

1.00

0省略省略誰是最強的競爭者?45《化妆品术语》起草情况汇报中国疾病预防控制中心环境与健康相关产品安全所一、标准的立项和下达时间2006年卫生部政法司要求各标委会都要建立自己的术语标准。1ONE二、标准经费标准研制经费：3.8万三、标准的立项意义术语标准有利于行业间技术交流、提高标准一致性、消除贸易误差，作为标准体系中的基础标准，术语标准在各个领域的标准体系中均起着重要的作用。随着我国化妆品卫生标准体系建设逐步加快，所涉及的术语和定义的数量也在迅速增长，在此情形下，化妆品术语标准的制定就显得尤为重要。四、标准的制订原则1.合法性遵守《化妆品卫生监督条例》、《化妆品卫生监督条例实施细则》中关于化妆品的定义。2.协调性直接引用或修改采用的方式，与相关标准中的术语和定义相协调。3.科学性对于没有国标或定义不统一的术语，在定义时体现科学性的原则。4.实用性在标准体系中出现频率较高，与行业联系较紧密的术语优先选用。五、标准的起草经过

第一阶段：资料搜集

搜集国内外相关法规、标准、文献并对国外文献如美国21CFR进行翻译。第二阶段：2007年末形成初稿

初稿内容包括一般术语、卫生化学术语、毒理学术语、微生物术语、产品术语、人体安全和功效评价术语，常用英文成份术语等７部分。第三阶段：专家统稿1.2007年12月第一次专家统稿会（修订情况：1.在结构上增加原料功能术语、相关国际组织和科研机构等内容；2.在内容上增加一般术语、产品术语的种类，将化妆品行业的新产品类别纳入本标准；3.对于毒理学、卫生化学、微生物学术语进行修改；4.