日用化工行业企业目标管理与实务训练

目标管理与实务序：海尔OEC管理（一）OEC的含义：OverallEveryContralandClear全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”。（二）OEC管理的内容目标体系总账不漏项，事实有人管，人人都管事；即：将企业内部所有事物按照事（软件）、物（硬件）分两类，建立总账，使企业正常运行过程中的所有事、物都能处于控制之中；然后将总账中的事、物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等。绩效目标采取自主认订制度，每个人都在上一级目标的指导下，参照自己的岗位职责自主拟定自己的目标计划，并分解至每一天的工作。日清控制系统日事日毕：对管理人员实行月度台账加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因和解决的办法。对生产工人实行3E（everydayeverythingeveryone）卡由责任人和检查人员分别填写，每日对照检查是否全部完成达标。日清日高：对工作中出现的薄弱环节不断改善、不断提高，每天寻找差距，以求第二天更好。日清系统由自我日清和职能人员按管理程序进行的复审两部分。激励机制多元激励和及时激励中国企业缺什么？哪一块木板才是中国企业的最短？资金？技术？人才？策划？对美国、欧洲和亚洲许多企业的调查表明，缺乏管理能力和技巧是造成企业经营失败的首要原因，同时对成功企业的调查发现，不论在亚洲还是在欧洲，所有成功的企业，都存在着一种共通的、跨国界的管理之道，这就是企业规范化管理！

规范化管理对企业的发展犹如地基对楼房。看地面上的部分，每栋楼房都各具特色，但不管什么样的楼房，都要求有一个稳定、扎实、支撑力强的地基。而且，楼房越高，对地基的要求就越严格。规范化管理就是企业成长的地基，它是企业生存和发展的基础！

在创业初期，迫于生存，企业的一切以近期获利为中心，企业的管理者为机会所鼓舞，只重视结果，不重视过程；只重视所得，不重视获取所得的成本！在企业发展较快时，企业的经营管理虽然粗放，但速度可以掩盖问题！而企业发展到一定阶段，或促使企业迅速发展的外部环境发生变化之后，管理不规范的后果就日益显露！第一单元：什么是管理？管理的外延：广义的管理和狭义的管理什么是管理？以下几种对管理者的描述，你认为哪一个最贴切？1）管理者在组织中身居某种职位，负责监督和管理他人工作。2）管理者拥有下达指示、为员工布置工作、必要时行使纪律处分等权力。3）管理者是资方的代言人，主要任务是向员工传达公司的意图和意志。4）管理者是通过他人的努力来完成既定工作；管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他人的意志行为，使之与管理者的意志目的相统一或吻合，从而高效的实现特定的目标的人类社会活动。借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！通过什么管理？请思考：管理者用什么去实施管理？1、权力：强制人，使之服从(1)奖惩权：暴力、财产、舆论、信息；(2)立法权：暴力、财产、舆论、信息；(3)专业权：对信息的优先知情或垄断，表现为一种权威；(4)交易权：财产、舆论、信息。2、组织：定职、定责，明确角色，平衡责、权、利(1)目标体系；(2)组织结构；(3)规章制度；管理中介（管理者凭以影响、诱导和改变被管理者的意志行为的工具手段）：3、文化：定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆

建立在共同的价值观念基础上的共同的心理程序，表现为一种社会群体共有的而又非遗传的行为规则。管理发展的三个阶段1）强权管理（能人管理、人治）：通过个人权力实施管理2）角色管理（制度管理、法制）：通过组织进行角色分工，各岗位角色拥有适度的管理职权及相应的职责和义务。责权利三者之间的平衡是靠组织制度来约束和保证的。3)民主管理（文化管理、无为而治）：通过认同共同的价值观念之后，让人们自己约束自己，没有明显的外在强制。管理的内容：管理实质上是要界定以下几个问题：干什么？——任务谁来干？——责任怎么干？——方法、程序干到什么程度？——工作标准、目标如何保证？——激励制度战略规范任务、目标清晰明确做什么、做到什么程度组织规范岗位角色定位清晰责权利关系明确谁来做员工行为规范怎样做、做的方法效果依靠制度和文化而不是依靠人治来约束员工行为。文化规范规范化管理的含义文化、组织、流程服务于战略战略组织流程文化行为制度（一）战略规范基本战略：低成本——企业以更低的成本生产处于竞争对手相同的产品！差别化——企业能向市场提供与竞争对手不同的、又能被顾客认同的产品。功能和品质的差别，顾客认为企业的产品在这些方面具有（不可替代的）优势并愿意优先购买或愿意出更高的价格购买！品牌化——顾客倾向于相信和喜爱某个企业的产品，并愿意出更高的价格，尽管这个企业的产品与其他竞争对手相比，可能在功能和品质上并没有真正的差别！简单产品（可找寻特征明显）专家购买(信息不对称程度低)低收入人群（参与度高、不重视精神价值）复杂产品（可体验特征+可信赖特征）普通人购买（信息不对称程度高）高收入人群（参与度低、重视精神价值）品牌重要成本重要品牌、品质成本、品质品牌、成本成本、品牌高参与（消费者愿意判断）低参与（消费者不愿意判断）高能力（能够正确判断）低能力（不能够正确判断）经济越发达，品牌越重要！低成本——主要通过大规模制造实现！差别化——主要通过研发力量、技术优势和对消费者需求的理解等实现！品牌化——长期积累的结果、全方位品牌管理、整合营销品牌是怎样炼成的？品牌认同品牌定位人企业产品展示广告活动宣传口碑形成品牌形象对品牌的态度，影响购买行为品牌设计接受和解读品牌传播品牌是一种契约，一种对品质、品位和情感的承诺，企业有责任保持品牌定位、形象和品牌承载信息的的连续性和长期一致性，尽管从法律上，品牌什么也不能保证，但企业若轻易改变品牌定位和品牌形象，是一种单方面的违约表现，是对品牌拥戴者的戏弄，终会受到市场的惩罚！品牌的三个层次：信息——品牌承载一些基本的产品信息——品牌的初级阶段——信息浓缩功能信任——品牌通过传达对消费者的关心、尊重和长期一致的品质形象，获取消费者对品牌特殊的信任！信仰——品牌成为消费者生活的一部分，成为消费者生活方式的代言人！品牌体现消费者的生活态度、表达消费者的价值观——对人生、生活、工作、家庭的态度！你可以想象品牌爱用者的形象、他受的是什么教育、开的什么车子、过的什么样的生活、周围都是些什么人、他的人生观……（二）组织规范组织结构的内涵是人们在职能、责任、权力方面的分配关系！任务的分配：职能、责任的落实资源的分配：权力的划分所以，组织结构又可称之为权责结构！所谓组织规范，就是在明确组织任务和目标的前提下，对组织内部的任务、资源分配模式和信息传递方式进行设计，而这又主要是通过对组织成员的角色进行定位和对各组织角色的责权利关系进行明确来实现的。组织的任务为实现此任务，组织应具备的功能为体现此功能，组织应有的结构。（三）员工行为规范组织规范界定了组织的职能由谁承担，也即“做什么”和“谁来做”。员工行为规范需要界定“做到什么程度”、“怎样做”以及“如何才能令员工这样做”三个问题。1、做到什么程度——工作标准和目标任务书工作标准——岗位工作标准——一般包括技术（工艺）标准质量标准承担的绩效目标的种类日常工作内容以及达到的要求考核标准和考核方法目标任务书——对绩效目标的承诺工作标准和目标任务书（目标卡）的作用是将岗位职能和责任转化为具体的工作内容，并制定各项工作内容应达到的水准！它界定的是“做到什么程度”，企业的绩效考核就是对工作标准和目标任务书的考核。2、怎么做——程序制度、作业制度、专项管理规定对流程的文字性描述，是企业规范化管理文件体系中最重要的文件之一，它规定了企业各项经营管理及生产作业活动所必须遵循的程序，明确了与各程序相关的人员的责任；程序文件为员工从事经营管理和生产作业活动提供了方法依据，也为监察评价企业经营管理和生产作业活动提供了依据为实现某一特定目标（结果），所开展和实施的一系列活动的程序、步骤，以及这些活动间的衔接、配合运作方式。流程图：用图表的形式将流程直观的表现出来，反映出企业的活动（任务、工作）之间的关系，流程与流程之间的关系，使参与工作的人明晰自己的工作的目的，自己的工作与他人的工作之间的关系；程序制度流程：作业制度对员工具体性的作业行为提供指导和依据（a）管理性的支持文件，包括工作细则、管理规定等。为程序的运行提供支持性依据。（b）贴近实际作业的直接指导性的作业指导书，如：收银作业指导书、理货作业指导书（c）设备的操作、维修、检定、规程(d)质量记录表格、原始单据(e)其它从程序文件中引出的支持性文件3、如何才能确保员工这样做——激励制度如果达到或未达到承诺的目标和既定的工作标准，员工会得到什么？

制度建设的注意事项：1、制度是为目标和任务服务的，制度应该带来效率的提高！

制度可以降低交易成本，提高效率，由此带来的效益甚至比技术进步带来的效益还要高！2、制度建设应坚持适用、实用和够用原则并不是越先进越好、越多越好！3、可执行性

制定出来的制度，如果得不到执行，还不如没有！4、破窗理论

企业文化：企业在长期经营发展过程中形成的一整套为绝大多数员工认同并自觉遵守的的价值观念、存在哲学和行为方式。核心层：核心价值观念——对人及人性的根本看法，人的本性，人的价值、尊严、权力、地位的有无及其依据和来源。对人和事的是非、善恶、美丑、真假的判断标准。理念层：经营哲学、经营理念、经营宗旨、企业精神等实体层：规章制度、员工行为方式和习惯、经营方式、管理风格等表象层：视觉识别系统、广告传播、故事传说等

具体表现为：企业管理者对待员工、顾客和社会公众的态度员工行为方式和习惯管理者推崇什么、拥护什么、提倡奖励什么行为、反对和惩处什么行为书面的：企业章程、企业宣言、员工手册、规章制度……非书面的：习惯、风俗、风气、传闻……任何企业无论是在意识到，是否有意引导或建设企业文化，企业内部均客观存在独特的文化，只是形式、强弱、优劣存在差异。（四）文化规范企业文化的核心——价值观关于人及人性的观念：如何看待人——人的本性如何对待人——人的价值、尊严权力、地位的有无。价值信条：对行为、事物的真假、美丑、善恶、是非和轻重的判断标准。内部管理：看待和对待员工的方式外部管理：营销方式，对待消费者和外部公众的方式：理解、关怀、引导冷漠、欺骗、强取。作事的原则、行为信条：提倡、赞赏、珍视什么，反对、惩处、轻视什么。文化与制度的关系：制度文化制度：正规约束，一系列被制定出来的规则、程序和行为规范；是总约束中的一小部分。制度的建立是为了贯彻和增进约束的有效性，降低信息、监督和人类活动的整体成本；文化：一种非正规约束，许多时候表现为一种无意识行为；是长期有意识行为的结果；文化是一种长期积淀的结果，绝不是一朝一夕可以形成的；文化最直接的效果是可以降低内部交易和内部沟通成本，在短时间内达成共识！第二单元：目标管理一、目标管理的概念目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。

目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；目标管理强调自我设立重要工作目标、自我控制及自我评估目标进度，且鼓励部署设定具挑战性的目标。

管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！要素内容餐厅经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素目标管理中上级和部下的关系：部下程序上司承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨设定目标迫切的愿望拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案执行、控制绩效评估自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。工作委托授予资源，为其提供帮助和建议自我评价先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。激励因素领导权二、目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；

管理方式：鼓励员工自我管理；领导运用权力的程度下属的自由度X理论控制导向性管理个人英雄主义自以为知识、信息、能力出众；否认下属的能力和能动性；结果：一群被动的员工——旁观者Y理论授权导向性管理集体英雄主义通过发现、提高并运用他人的能力来达到解决问题的目的。结果：一个自治的团队——参与者上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式指导式参与式授权式你如何看待员工，员工就会如何表现！自我实现预言——完全出于想象，结果却变成现实。教师的信念改变了学生的成绩。持X理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信任，他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者当作他们确实不值得信任的证据。因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂的暗示——说话的语调、自师、表情以及做事的方式中，读出别人对我们的看法和期望。人际交流中信息表露程度信息载体语言面部表情语音语调身体语言比重7%23%20%50%员工们按照他们的主管所持有的信念做事，而他们的行动又被管理人员认为是证明他们信念的证据。员工的真实表现会和你内心对他们的看法、评价和期望接近。——服务生在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水平。优秀的领导会充分利用“自我实现预言”，带出一个杰出的自我管理的团队。三、目标管理的意义为什么要制定目标？1、目标为组织成员确定了努力的方向；没有目标的人,就象空驶的出租车不知道去哪里;

目标是组织存在的前提

缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下，寿命必不长久。

2、目标管理使未来变得可预期、可预见的1）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围有个人马上掏出50万元现金买你这张彩票，而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元，你是否愿卖呢？2）你要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经常乘坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上的食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家；现在，你决定乘坐哪个公司的航班？3）你受聘到一家公司担任CEO,公司给你开出两种奖励方案，一种是固定提取公司收益的10%，另一种是提取公司收益的0—25%，但具体比例要由公司董事会届时根据你的表现决定，但董事会将根据什么标准考评你你并不知道，现在你选择那种奖金方案？可预期对我们是十分重要的；如果人们对未来感到不可知，其行为就会倾向于“不可控”、易变、短期化。因此企业家成功与否的一个重要前提，就是能否给予人们一个美好的、长远的预期！——愿景欺骗是将没有发生的事说成已经发生了！愿景是将没有发生的事说成今后将会发生！3、目标产生动力

格式塔心理学：人有一种本能的倾向，总是自觉的追求完美、完整，自觉的消除差异，获得平衡；这种追求完美完整、消除差异、恢复平衡的倾向是人动力的来源；认知和谐——心理的平衡当前的现实理想的状况现状目标目标和现实之间的差距使我们产生改变现状的欲望和动力而现状使我们对目标产生游移4、目标催生方法人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者）网状激活系统：脑干部位的神经网络，它负责把感官的刺激传送到大脑皮层；网状激活系统是我们每个人最好的的行政秘书，他负责对我们的感官接受的信息进行过滤；

什么样的沟通信息容易被感知和接收？有用的信息：有价值、有威胁的信息支持性信息：符合事先期望、态度、价值准则的信息；避免认知不和谐，对不和谐的信息自动规避。刺激性信息：有趣的、生动的、新奇的震撼的、美的只有有了目标的情况下，你才知道什么是有助于实现目标的线索、知识和信息；先有目标，后有计划；有了目标之后，网状激活系统能够自动为你捕捉对目标有价值的信息，你会产生许多你原来意识不到的创意和方法措施；人生四大资源人生四项基本技能梦想（目标）憧憬技能(visionalskill)制定目标的技术和能力。智慧思考（概念形成）技术（conceptalskill）：对面临的状况或问题，进行逻辑思考、系统处理的能力——独立界定问题、解决问题的能力知识作业技术（technicalskill）：专业领域技能，技术信息人群技术（humanskill）：处理人际关系的能力5、有了目标之后，才会按照信息对目标的价值贡献大小适度安排事情的先后次序！紧急不重要重要不紧急6、目标管理使授权成为可能，从而解放管理者授权——授予资源的处置权如果在授予资源处置权的同时，没有授予实现目标的责任与压力，权利注定会被滥用！四、目标管理的实施步骤组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期间内需要达成的长、中、短期总目标；由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标提出本部门（岗位）的工作目标；上司和部属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管理人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的效果最大化。拟定计划和行动方案；PDS目标设定执行、控制绩效评估期末共同评估绩效。实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况五、目标设定1、目标种类绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额利润市场占有率存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的IT化改造建成呼叫中心能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。革新目标和改善目标：革新目标改善性目标固定目标以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目标；为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为……项目目标绩效目标责任目标2、目标制定原则参照总体目标，由上而下分别拟定部门和个人目标；各级目标原则上由目标责任人参照上级目标以及自己在团队中的责任自行提报，与上司充分协商沟通后确定。各级工作目标都是整体目标的一部分；总体目标由数个部门目标支持；同样，部门目标又有数个小组目标或个人目标支持；目标与目标上下一贯、左右关联、彼此配合，形成企业目标体系。1）目标自上而下层层分解高层主管中层主管基层主管希望建议希望建议目标承诺目标承诺无政府状态积极的/高效的行为目标导向的工作无兴趣的工作（最糟糕的管理）遵命行事人力资源的浪费是否清楚界定了目标？否是否是是否明确界定了方法？2）计划自下而上层层上报实现目标的方法、计划原则上鼓励部属自主拟订，上报上级主管，上级主管担任部属的参谋和顾问，再没有充分理由证明部下的方案计划不可行的或有更好的方案计划的前提下，应充分尊重部下的方案计划，尤其对一些脑力劳动型工作！计划中包含一个个更细微的目标，因此，这句话的含义也可理解为：重要的目标、大的目标由上而下层层分解，小的、具体的目标由下级提出并层层上报。3）SMART原则SSpecific：明确的、具体的、清晰的——把什么当作目标？MMeasurable：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准项目目标应准确的定义什么叫做完成（实现）。ARealistic：切实可行的——努力可实现！太高的目标——立即放弃！RAchievable：具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的。TTimeAndResourceConstrained：受时间和资源限制的完成的时间、允许使用的资源3、目标制定的程序：公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标目标草案（下属）目标定案（上司）总目标部门目标个人目标上级主管向部属说明公司的发展方向及经营策略要点明确企业总体目标、直接上级部门的目标以及本部门承诺的目标；对目标实现的环境、条件向部属沟通；上级主管与部属探讨工作范围，确认每个人在实现公司和部门目标中所担当的角色,将部门目标与岗位职能发生关联；对下属目标提供推荐建议；员工参照企业总体目标、部门目标以及自己的岗位责任自行设定自己的业绩目标、项目目标和能开目标，上级主管听取下属的目标承诺；探讨下属的目标承诺是否是本部门目标实现的充分必要条件并指导部属修正目标；指导部属将承诺目标转换为较具体的工作项目；为工作项目设定完成时间及测定标准；目标发表并付诸执行。背景沟通沟通上层目标职责沟通目标推荐希望和要求目标承诺目标商讨行动计划目标发布4、员工目标制定过程1）岗位分析：要解决的问题：企业或部门中为什么需要设置我这个岗位？现任岗位要求我做什么？个人是如何理解所承担的职责的？岗位名称：直接上司岗位名称：直接下属岗位名称数量：编号岗位职责、工作内容（做什么？）评价标准（做到什么程度）工作标准确定：应由您的用户确定您应该做到什么程度谁是您的用户？接受您工作的产出（有形的和无形的）、从中受益并支付费用的人或岗位；企业中岗位之间存在着用户传导关系，即：一线员工直接为外部顾客服务，二线员工为直接服务于顾客的人服务。他对您有什么要求？客户厨房清洁客房财务管理服务人事管理服务员、接待员、营销员行政管理营销人员生产作业人员管理人员岗位名称直接上司岗位名称直接下属岗位名称您工作的产出（有形的和无形的）有哪些？编号产出内容用户岗位名称用户接受您产出的原因用户满意的标准重要程度难易程度责任人直接上司用户代表由用户确定工作标准：外部顾客造纸厂纸浆厂关键质量特性顾客对你的产品和服务所需要和期望的特性关键质量特性造纸厂对纸浆厂的输出所需要和期望的特性关键工序特性本工序应努力或维持的条件和因素关键质量特性纸浆厂对木料厂所需要和期望的特性关键工序特性本工序应努力或维持的条件和因素1、了解顾客，你的工作中有哪些特性对他很重要？2、将顾客所界定的主要质量特性，转换成你的工序的主要质量要求特性，并制定控制指标，使其产生能满足顾客需要的产出！3、为了满足顾客的质量特性要求，你对您的供应者的输出又有什么要求？2）目标确定：绩效目标：与组织和直接上司的核心目标相对应，确定本岗位在下一目标周期的核心工作目标。一般而言，直接业务部门的绩效目标为利润、销售收入、成本、质量或其中的一项；生产作业部门和支持部门的核心目标为本岗位职责中与这几项有直接因果关系的绩效指标。项目目标：和岗位职责相关的，配合企业或部门整体发展的革新、改造、推广项目。责任目标：对应自己的岗位职责，按照用户的要求，明确每一项工作应达到的标准。能开目标：5、目标商讨1）听取或审阅部属承诺目标以及目标说明2）审查部属目标的合理性并与部属沟通部属目标是否充分支持上级目标——能否确保上级目标实现部属之间的目标是否互相支持各目标建是否均衡目标与能力的关系对影响目标实现的因素考虑是否周全？有无考虑关键措施？关键措施是否妥当？实现目标的条件是否具备、是否妥当？目标的衡量标准是否清晰明确3）指导部属修正目标目标对顾客、对社会有价值目标和公司未来的发展方向一致目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐于接受、自我承诺、自愿达成！目标有助于（支持）上司的目标目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，节拍一致目标有创新，对事业和工作有改善；有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标自己有兴趣的目标目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的目标的完成是可以衡量或可以证明的良好的目标的特征：员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱上司没有鼓舞起员工的士气部属制定低目标的原因如何应对员工的低目标我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉——可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！用四条连续的直线穿过九点（一笔划）用三条？用一条？许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！不可能思维——严重影响我们的成就！在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！6、上级目标与下级目标之间的关系1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）提高市场占有率3%将重点放在提高甲产品的市场份额上将甲产品市场份额提高5%对华东地区市场进行重点渗透华东地区小店覆盖率提高10%营销部经理的目标甲产品经理的目标华东区域经理的目标手段手段7、目标书面化——目标卡或目标任务书承诺人姓名：分管区域直接主管姓名：岗位：分管产品职位：重要性目标项目（把什么当目标）达成标准（数量、质量、时间、成本）关键措施支持配合部门实际达成业绩目标40%销售额50万元市场深耕：提高小店覆盖30%货款回收率95%20%销售费用5万元10%铺货率90%项目目标A小店电话订货系统建设6月份，通过电话系统订货的小店数目为200家经销商能开目标对零售业的指导能力发表至少一篇零售经营指导文章参加**培训目标调整纪录自我评价主管评价目标卡目标周期：2001年1月——12月8、将目标转化为行动计划要实现年目标、月目标、季度目标，需要做那些事情？有哪些重要的障碍需要克服？需要拜访哪些客户？为什么拜访？什么时间拜访？怎样拜访？如何分配营销员最宝贵的资源——时间？需要什么支持？（人、财、物、信息、政策）需要做那些准备活动？目标落实和分解目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能！目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。目标与手段的关系：上一层次目标的手段就是下一层次的目标：上一层次目标提高销售额到一亿元上一层目标的手段将太原、沈阳两城市的销量提高50%下一层的目标太原市场销量提高50%在目标执行过程中，要始终贯彻目标管理的思想，将一层层目标转换成一个个具体的行动：上一层目标为了实现这一目标，要做那些事情？真的要作这件事吗？对目标的实现真的有帮助吗？做到什么程度？怎样去做？上一层目标的手段下层的目标下层的手段例：销售目标的分解目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能！目标的分解——按时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标1月2月3月4月5月6月下半年全年负责区域销售员甲400销售员乙300销售员丙300合计506070801001005401000累积5011018026036046010001000A、分解变量——时间、人员（区域）年度销售任务一览表B、分解变量——时间、产品年度销售目标任务书1月2月3月4月5月6月7月—9月10—12月合计产品A销售量销售额产品B销售量销售额产品C销售量销售额合计累计1000C、分解变量——区域（人员）、产品产品A产品B产品C合计销售员甲400销售员乙300销售员丙300合计5003002001000年（月）销售任务明细表D、目标具体落实——分解变量——客户、产品（5）月份销售计划表销售员：分管区域：呈交日：上级主管：销售目标计划上月计划实际累积本月6月7月8月9月10月全年合计4036350万1000本月以前累计目标达成率

%全年目标完成

%客户产品A产品B产品C零配件退货金额总计预计实际预计实际预计实际预计实际新开发客户新开发客户本月合计销售员拜访计划表日期时间地点客户名称联系人职务电话上次拜访时间本次拜访目的拜访结果了解信息展示方案签约销售员：分管区域：呈交日：上级主管：日清表序号时间今日事项完成期限评估姓名授权或委托事项完成期限评估今日进步：今日反省做到打V为做到打×改进承诺：积极勤奋认真坚持负责创新热忱谦逊整洁宽容诚信好学马上做优先顺序日清日高六、目标执行和控制1、报表控制为什么填写报表？了解和掌握销售员行踪了解客户资料了解竞争信息资料分析和提高销售员销售效率填写什么报表？销售日志（周报表）销售目标达成情况以及分析报告月市场分析报告竞品动态信息报告客户档案销售日志（周报表）日期时间地点客户工作内容目的结果一日（周）工作总结：销售员：分管区域：呈交日：上级主管：检查分析报表在报表涵盖的时间内，业务员做了多少次拜访？做成了多少笔交易？交易规模多大？总成交金额是多少？拜访既有客户和新开发客户的比例是多少？业务员平均需要拜访客户几次才能达成一笔交易？是否有业务员在拜访效率方面需要帮助和培训？业务员是否都在和正确的对象沟通？打交道的都是对方的什么人？有无决策权？销售员对客户了解吗？——对客户需求的预估的正确率如何？业务员管辖的区域合适吗？太大拟或是太小？业务员的行程安排合理吗？客户资料和竞品资料中是否有新的有价值的信息？从报表中发现问题填写报表不积极或很困难的的人——可能没有深入市场！报表内容及其简单的人——缺乏客户详细信息——可能并没有真正拜访该客户！总是拜访熟悉客户的人——吃老本！拜访恐惧症？消极怠惰？报表上重复出现的客户，且客户在购买进程中没有明显变化——造假！每天拜访的客户数量极其平均——造假！连续几天呆在同一客户处，客户在购买进程中却又没有什么变化？——偷懒！报表上列明的计划购买的客户，因各种各样的原因取消购买或购买竞品，如果经常出现这种情况——造假？业务员能力？销售策略？、产品品质？报表追踪电话销售经理做重点客户走访目标管理并非放任式的管理！灵活多样的期中检讨使确保目标平衡实现的有效手段。通过对目标的完成情况进行检讨分析，可以使成员及时看到工作的成果，鼓舞士气及时发现目标执行过程中的问题，便于及早采取对策，以免目标周期结束后回天无力！增加销售业绩——销售员不希望带着令人尴尬的业绩坐在经理面前或站在讲台上侃侃而谈！——会想方设法增加业绩！——事实上，同事之间的压力要比经理的压力大的多！检讨过程会看到学到同事的经验，发现自己的问题。2、目标达成情况期中检讨自检——书面报告——本季目标完成情况分析1：1座谈检讨会议分析讨论期中检讨方法无论举行什么方式的检讨，经理们都应该明白：检讨过程并不是一个责备的过程，而是一种帮助员工更有效的达成目标的过程！检讨的重点不是责问员工怎么回事！而是解决怎样才能更好！而且，经理的职责是帮助员工正确评价自己的工作，寻找差距，而不是评价员工！检讨内容：销售员在检讨周期内的目标达成程度如何？哪些目标达成？哪些目标未达成？哪些目标差距太大？销售员做了哪些客户拜访？拜访的效果、效率如何？那些产品的销售实绩与目标差距较大？什么原因？哪些区域的销售实绩与目标差距较大？什么原因？哪些预计购买的客户实际未能购买，原因何在？客户流失原因分析！哪些客户购买了竞品？原因何在？销售员的计划准确率如何？——对他负责的市场熟悉程度如何？销售员是否按照他自己制定的计划工作？如果目标差距较大，业务员有没有迎头赶上的计划？发现问题：某区域销售业绩出现与其他区域明显不一致的连续下滑——该区域销售人员有问题！连续一段时间，某区域的销售业绩基本来自老客户——该区域业务员在吃老本！业务员的销售预计准确率太差——没有真正深入市场！蜻蜓点水！销售员没有预计到的客户的大订单——该订单可能并不是销售员努力的结果！产品间目标达成率悬殊太大——销售员是否只销售好销的产品？——在某些区域间产品受欢迎程度可能不一致——重新调整产品销售策略和目标！忠诚客户的订单数量下降、周期延长——竞争对手采取了什么行动？该区域销售人员的服务质量下降？销售员拜访效率很低——销售员是否掌握和使用了有效的销售方法和技能？销售员的目标达成率较低，但他并无愧色，反而总能找到失败的借口！——ST一向业绩较好的业务员业绩下降——异常——个人问题？跳槽前兆？目标值实际值达成率备注产品A50005500110%产品B40004460111.5%产品C300030301.01%产品D3000222074%毛利率高的新产品合计1500015210101.4%产品D总计目标值实际值达成率目标值实际值达成率区域A10001010101%区域B100095095%区域C100026026%40004050101.5%合计3000222074%1500015210101.4%D产品销售目标完成情况分析：例：销售目标的期中检讨类似客户的订单分析：产品A产品B产品C产品D超市甲超市乙超市丙合计如果三家超市的规模、经营水平接近，但几种产品的需求差异悬殊，就应该分析其中的原因！在目标计划的执行过程中，上级主管即不能过渡干预，也不能听之任之，而应：1、随时了解、掌握和关心部下的目标完成情况并让部下了解其本人和公司（部门）总体目标的完成情况，定期进行目标进度核查和总结面谈。2、为部下创造能顺利、出色的完成目标的环境3、鼓励和支持部下自由的运用自己的能力、经验4、经常了解部下的客户的实际情况，必要时和客户交涉，事先为部下做好准备工作5、和其他部门交涉，调整整顿工作环境6、在部下的目标进度完成良好时，要明确表示赞赏和表扬7、部下懈怠、出错时，仔细了解情况，给与必要的批评或采取果断措施8、在部下遇到困难时，给予支援9、必要的培训10、面对突发事态，和部下共同商量解决办法11、不断关注市场环境，注意环境对目标的影响，必要时调整目标12、与部下保持良好的人际关系例外管理原则：七、目标的修正

1、目标可修改吗？2、什么时候可以修改目标？目标计划的制定是建立在对未来的预估的基础上的，目标的修正并不是因为员工或部下努力程度的高低而变更的，而是应对外部环境变化而做出的弹性修正。外部环境有利于公司发展时，目标调高；外部环境不利于公司发展，虽经员工最大努力也不能顺利实现时，目标适度下调；外部环境争相预计的那样，目标值理应实现。目标管理并不是指一味的向着当初制定的目标勇往直前的这种僵硬的、一成不变的经营，而是指灵活的适应环境变化的经营，视环境变化情况可以对目标值进行适度调整。1、目标可修改吗？可以修改但不能轻易修改！2、什么时候可以修改目标？外部环境变化较大时：企业内部策略发生重大调整时突发事件，严重影响目标时虽经努力，目标仍达不到原定最低极限时！八、绩效评价(see)什么是绩效评价绩效评价就是经理对员工作评价？将员工间的业绩进行比较？考核和奖惩的工具？确认员工在评价的这段时间里工作完成的怎么样！什么时间评价？目标周期结束季度、半年、年度绩效评价是主管与员工的双向沟通过程，评价的目的并非仅仅为了考核或奖惩，更重要的是总结经验、吸取教训、寻求解决问题的方法。评价的内容是员工承诺并经主管认可的的目标，评价的标准是双方实现沟通确认的目标达成标准。评价程序绩效评价自我评价主管评价事实完成——感到一种成就感未完成——反省原因测定——确认事实评价——解释事实完成——和部下一起庆祝未完成——一起寻找原因沟通员工自我评价，以书面方式交主管主管参照部下的自我评价，做出自己的评价意见就员工绩效状况和部下交流看法将主管评价意见填入书面评价报告书将评价报告分送被评价的员工和人力资源部对不能以数字量化评价完成程度的目标超过预期效果、如期或提前达成——目标得分：按计划完成、达到预期效果——目标得分：未达到预期效果或延期——目标得分：可以以数字评定完成情况的目标：目标完成评价得分=达成率*重要程度*努力程度*困难程度以时间、完成质量等衡量业绩目标的综合评价目标重要性完成率交叉得分销售额毛利市场占有率顾客满意度员工满意度新市场开发30%30%10%10%10%10%105%90%103%90%120%100%31.52710.391210目标的评价99.8困难程度110%109.8努力程度105115.3综合评价（综合得分=完成程度*重要性*困难程度*努力程度）优秀（5）A：110分以上，B：90—110，C：75—90，D：60—75，E：60分以下自我评价意见主管评价意见评价标准：达成度、困难度、努力度、贡献度绩效评价结果的应用业绩——按照颁布的激励制度，给予相应的精神和物质回报能力——人事升迁的依据有功者报以奖赏，有识者委以重任！绩效评价的误区：按业绩升迁职位——彼得定理按业绩排名——排名方法，特别是与员工报酬相关的排名方法，将会刺激员工希望他的同事干的更差些！因为排名是在销售员中进行比较，这实质上是迫使员工互相竞争。一名员工可以通过两种办法提高它的排名，一种是更好的工作，另一种是设法让同事的工作更坏些！排名是的团队中只有少数胜利者，而用目标达成的方法评价绩效，就会有更多的胜利者！另外，销售员的业绩也并不是都能有个人控制的，所分管的市场状况、偶然的突发事件、竞争等原因都可能影响他的业绩，用排名的方法并不公平！目标管理顺利实施的条件：激励制度精神激励物质激励认可赏识荣誉薪水奖金特殊奖励影响目标实现的因素：信心——目标的预期可实现程度积极性——对实现后获得满足的评价——目标同化程度能动性——事权的大小九、团队目标管理组织：一种社会群体，在这个群体中，资源和信息的流动是有序的和有目的的。群体：一组在一起工作或生活的人群的集合体，但在这个集合体中的成员之间，存在者以下关系：目标相关、相同或相似利益相关有成员共同遵守的行为规范——群体规范可以满足成员的归属感团队：一种特殊的群体，是积极合作、为完成同一目标为目的的一群人；群体团队目标相关，相同或相似；没有共同的目标或表面上有共同的目标，但事实上成员更关心个人的目标。所谓的共同目标是否实现对群体成员的目标或利益并无十分重要的影响，成员间的工作很大程度上是可以替代的；利益导向，群体规范倾向于维护群体的共同利益。知识技能相近，鼓励类似的行为；群体中成员的地位身份相近；身份地位相差悬殊的人会被排斥在群体之外。群体规范对组织可能有益也可能有害；安全和归属感；团队成员有至少一个共同的目标；每个人的目标都是共同目标的一部分，每个人的工作都对共同目标的实现做贡献，成员间的工作是互补的，为实现共同目标，成员间倾向于积极合作。任务（目标）导向，团队规范倾向于支持和维护共同目标的实现；知识技能互补，鼓励任何有助于实现共同目标的行为。欢迎任何有助于目标实现的人，事实上，一些身份地位特殊的人可能更有助于目标的实现。团队规范对组织目标实现有益。归属感、责任感、使命感。如何判断一个群体是否是一个真正的团队？人们清楚的知道团队的边界（哪些人属于团队，哪些人不属于团队）。团队拥有清楚的共同的目标（任务），而且也需要相互合作和依赖才能实现这些目标。团队拥有管理自己工作和内部机制的自主权，团队工作的主旨就是委托和放权。伪团队：尽管他们自称为团队，但事实上，他们只是单纯的干自己的活，仅关心自己的责任，成员的业绩与其他成员的业绩业关系不大！建设团队建立高绩效团队的关键：一项能够激发团队热情的、精心设计的任务（目标）；经过认真挑选的、在知识、技能、性格上完美组合的团队成员。对团队成员的核心行为规范所做的明确详细的说明——说明团队成员总是应该做什么，永远不应该做什么等。团队是一种工作方式！TeamWorks并不是所有的工作在所有的时候都适合这种方式！只有那些需要众人共同努力可以达成更好效果的工作才有必要！界定团队的任务——共同的目标界定团队成员和在团队中的角色授予必要的资源团队文化——团队规范——团队成员共同遵守的行为规范——不要试图成为一个大家庭，而是为共同目标在一起工作的人！——目标导向团队内部协作团队绩效评价——重在评价团队而不是个人不恰当的绩效评价和激励措施使团队的最大杀手！——因为现行的许多激励措施都是鼓励个人的表现并在团队中鼓励成员间的竞争！但团队工作不鼓励过分的个人英雄主义，如果共同的目标实现了，就不应该有失败者！同样，如果共同目标未达成，也就不应该有英雄！因此应制定一种对团队奖励而不是对个人奖励的措施和方案！管理——借助他人将工作做好的艺术！在被任命为你现在的职务之前，你在公司内可能已知是非管理雇员，你可能是因为在原工作的某方面表现出某中突出的能力才被提升代领导岗位；但做了领导之后，你要起的作用就是：借助他人来完成既定工作。业务工作——自己做好管理工作——借助他人做好！职位低职位高业务技能某方面的专业技能管理技能制定目标的能力协调控制能力领导艺术做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！培养在你应该做的事情方面的擅长——提高管理技能！（一）认识管理工作的含义:十、员工激励管理的方式对被管理者进行外在强制和约束，实行违者必究、有过必罚等措施，把被管理者的行为严格控制在管理者的意志目的的要求范围内。1）控制（Controlling）：控制的前提条件：管理者拥有某种特权；管理者与被管理者之间存在一种依存关系；当这种特权或依存关系削弱或消失时，这种管理手段的作用就很不理想。控制和约束可能的结果：管理者和被管理者的对立效率低下2）领导（Leading）通过对被管理者的意志行为进行诱导（引导），使之符合管理者的意志目的。一种温和的管理方式。主管（上司）运用权力领导运用影响力是一种职位，其管理权力源自于组织，管理动力源自于责任感。任命代表组织行使权力，一种相对被动的管理；影响权力易失：失去组织，不再具有影响他人意志行为的能力。拥有下属——组织的安排！是一种象征，管理权力源自于领导者自身，包括：威望、素质、气质、欲望和魅力。管理动力源自于使命感。涌现主动担当领导责任，群众拥戴，自然形成领导地位。权力更多的表现为一种权威，因此较稳固，不易失去。拥有追随者——拥戴者自愿！3）领导者和主管（上司）的区别有权无权，在很多时候是一个精神状态，关键在于你是否愿意承担起领导者的角色。被管理者为什么会接受和拥护你的管理和领导？人之所以加入一个组织，并承担一定职能，接受一定约束，是希望借助组织来实现他的意志目的，而不是组织需要他的奉献。组织之所以重要，是因为它对个人自我意志的实现具有不可替代的作用。所以，被管理者才会倾向于服从组织权力——许多管理者是代替组织行使职权。而群众之所以会服从并无组织职权的领导者，也是因为领导者的倡议、号召、观点体现了被领导者的意志目的，拥戴和追随他，有助于实现自己的意志目的。被管理者之所以加入一个组织并接受管理者的管理约束，并不是因为他的地位、能力、信息等方面的差距或者是害怕处罚，而是因为他有自己的意志目的。现代管理理论认为：人的一切行为都是他自己选择的结果！服从或不服从、做与不做、努力或者不努力等等，都是他自己的决定，你只能影响他，并不能真正控制任何人。因此，管理实质上就是如何影响他人——影响他人做事的动机。作为管理者，你实际上不可能通过强制改变任何人，你能改变的只有你自己，你只能通过改变自己的行为方式和改变自己对待别人的方式，来影响别人！因此，激励就是通过刺激，使人产生朝向期望目标前进的动力！

激励，就是影响他人做事的动机！目标、任务愿意做（意愿）能够做（能力）应该做（责任）意愿和责任之间的偏差应该做而不愿做的事！激励！能力和责任之间的偏差应该做而不会做的事！培训！人的行为模式：需要动机行为结果形成产生导致影响动机：促使人做某事或不做某事的内在动力；

动机源于人的基本需要！显在需要潜在需要刺激激励因素内部激励因素外部激励因素内部动机从内心影响我们行为的因素——直接需要的满足从外部影响我们的需要、动机和行动的因素——间接需要的满足——金钱、权力、地位、荣誉有意义的工作工作的完整性、技能多样性、工作的重要性、工作的自主性、绩效反馈的及时性。（使人知道工作的目的意义，感觉到工作的挑战、看到自己工作的价值）责任感、使命感（创造历史、改变自然、贡献社会、造福和影响他人、改变人生）学习和发展能力和成就感——影响他人、改变自然、为社会创造价值价值观的统一——为心目中的正义而战自豪、自尊、荣誉报酬、福利职位晋升表扬、认可嘉奖、荣誉称号竞争表率尊敬、信任实际上，真正影响人的是内部动机，外部动机只是一种刺激，通过刺激内部动机而起到激励作用！多元激励措施精神激励物质激励认可表扬荣誉工资制度奖金实物奖励将目标评价结果直接与薪金、奖金或实物奖励发生关系，将评价的结果作为支薪或奖励的依据；笑脸——哭脸流动红旗——站自省台自主管理班组——不合格班组命英名——通报批评激励正激励——强化积极性为负激励——减少负面行为哈佛大学教授威廉.詹姆斯发现：一般员工只要发挥20-30%的能力，即可保住现在的职业而不被解雇；如果得到充分激励，可发挥80-90%的能力，这50-60%的差距是激励所致！警觉性试验：任选一些学生，随即分成四组，判断灯光的强度变化A组——控制组：不进行任何激励B组——挑选组：队员们被告知，专家们经过观察，发现他们比常人有更高的警觉性，因此特意挑选他们来进行对比试验，他们理应有更好的表现！C组——竞赛组：他们被告知是在进行一项警觉性比赛，看哪个小组能获胜！D组——奖惩组：成员们被告知，如果发现一次判断失误，会被罚款0.1元，而每判断正确一次，会得到0.05元的奖励。激励的力量！误差次数名次A244B81C143D112斯金纳箱：激励可以使人有意识的重复积极的事！或者有意识的不作不利的事！要我干我要干控制、命令激励（二）激励方式1、角色（责任）激励运用角色激励，就是要让被激励者认识到自己在组织中所扮演的角色，明白扮演该角色意味着必须承担什么样的责任！角色定义——你知道你是谁吗？角色的责任、形象——你知道你应该怎样吗？你这样做的重要性——该角色对组织、对上级主管、对下属、对周围同事、对任务目标的影响！角色激励，就是要让被激励者意识到自己的工作、自己的责任、表现、言行有多么重要！从而激发出被激励者的责任感和自豪感！使他表现得像这个角色应该表现的那样！角色激励之所以有效，是因为人是一种群居动物，一种社会性存在，人生活在各种群体中，人在各种群体中自觉或不自觉的扮演着各种角色，角色是人的身份，象征着人在社会中的“位置”，由于社会文化和群体规范的影响，每一个角色都有一定的规范要求，如果你不像你应该扮演的角色，你就会受到群体或社会的惩罚！角色激励人愿意并且希望承担一定的责任！你是一个男人！你是一个父亲！你是一个老师！你是一个老员工！你是一个部门经理！从现在起，你就是这个小狗的爸爸了！2、目标激励目标能起到激励作用的条件：自己的目标——目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化的目标没有激励作用！目标具有可实现性——力所不能及的目标会被放弃！目标具有挑战性——轻而易举就可实现的目标不具激励意义！可控制性——对实现目标的方法手段具有主动性！3、薪酬激励报酬是否值得去努力？更好的绩效是否能带来更多的薪酬？更多的努力是否能有效的提升绩效？更大的努力！维持现状或减少努力！薪酬起到激励作用的条件！1）薪酬与绩效挂钩！2）赋予员工一定职权——使员工意识到自己可以有效的控制自己的绩效！绩效能力努力——更投入的工作策略——更聪明的工作运气领导——更投机的工作如果员工认为绩效并不主要取决于努力——薪酬的意义：在员工心目中，薪酬绝对不仅仅是到日子发到手里的钞票，他还代表了身份、地位、能力、得到认可的业绩、荣誉、个人在公司的发展前景等！相比较而言，员工间相差几十元或数百元的薪水可能不算什么，但他在乎的是在老板心目中的地位的差异！因此薪酬激励并不仅仅是钱的激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励、认可激励等；薪酬制度设计的好，可以起到事半功倍的作用，薪酬激励不当，不仅不能起到激励作用，反而严重影响员工工作动力。基础薪水——底薪——相对稳定的部分：使员工有归属感、安全感，如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对公司认可，有荣誉感和受尊重感！浮动薪水——佣金、奖金——相对业绩变化的部分：使员工有刺激感、危机感、自我控制感，如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对自己认可！认为自己的收入使自己赢得的，和公司关系不大！内部激励外部化——过多的频繁的通过外部刺激物激励人的行为，会使人将这种行为与这种刺激物简单的联系起来，人会忘记自己当初为什么会干这件事情，而将刺激物本身当作行为的目的！夸大金钱对员工的激励作用的后果是员工只认金钱！员工与企业间的关系变成赤裸裸的金钱关系！除了钱，最能激励大家卖力的十五件事：同事的压力：希望自己比别人强！认同：主管和同事的认同！荣誉竞赛信任没有限制的收入潜力晋升的机会稳定性好产品实际的目标决策责任关心多样性——年复一年的重复同样的工作的确令人乏味！——增加工作的新颖和趣味！成就——看得见的成绩！培训——成长的机会和对员工的重视成就赏识晋升工作本身发展责任激励因素保健因素公司政策和制度技术监督人际关系工资职务保障工作环境满意水平没有不满感非常不满没有满意感非常满意使人兴奋使人知足容易使人产生不满的因素，多与工作环境和工作条件有关，如薪水、工作条件、人际关系公司政策等。使人对工作产生满意感的因素——多与工作本身相关，如工作的成就感、挑战性、使命感等。薪酬激励的注意事项：薪酬本身并不能真正使员工满意，薪酬本身更多的只是使员工没有不满意感！但是在企业中，导致员工对企业、对工作、对领导产生不满意感的，却往往是薪酬！薪酬并不是越多越好：事实上，薪酬的多寡并不是导致员工不满意的主要因素！过高的薪酬会导致：员工错误的自我评价！员工会以此为基点，期望更高的薪水！当薪水略有降低时，尽管他的绝对薪水额并不低，但他却会产生不满感——只能同感，不能共苦！相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工不满的主要因素！员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：减少自己的付出设法增加自己的收入——灰色收入对收入高的同事嫉妒——期望同事有糟糕的表现甚至会破坏同事的成果！离开不公平的环境薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定要公开、透明！正确授权：确认任务与目标选择适当人选有能力、有精力、有动机设定完成期限、品质要求、所需资源、处置权限等授权（书面或口头）寻求部属意见监督进度，要求定期反馈，指导确认部属充分了解任务，提供必要资源以及方法技术支持检讨工作成果，并以此作为未来任务安排的依据授权不是放任！授权不是推卸责任！授权不是把自己……如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！4、授权激励有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力，而且也是一种复合激励，可以极大的提高下属的工作积极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！大量事实证明，主管都有高估自己能力而低估部属的能力的倾向！5、危机（竞争）激励置之于边际状态——意识到危险破釜沉舟海尔砸冰箱小天鹅末日管理引入竞争机制——鲶鱼效应对长期稳定，暮气沉沉的员工队伍，可适当引进鲶鱼！确保引进的是鲶鱼对鲶鱼的支持赋予一定职权相对宽松的环境理解——对现有沙丁鱼的排斥持正确态度给予一定表现时间赛马机制7、精神激励下面列举的是能够刺激员工工作动机的因素，你认为员工对哪些因素会比较看重？良好的工作条件公司有事，员工能“知道”纪律处分讲究策略工作好的，上级主管能了解，能得到充分的赏识资方忠实于员工薪水不错在公司内有晋升和成长的机会对个人困难的同情和理解有就业保障有兴趣的工作6、成就激励让员工看到自己工作的成就——绩效评价因素主管的观点员工们的观点良好的工作条件49公司有事，员工能“知道”102纪律处分讲究策略710工作好的，上级主管能了解，能得到充分的赏识81资方忠实于员工68薪水不错15在公司内有晋升和成长的机会37对个人困难的同情和理解93有就业保障24有兴趣的工作561）认可与表扬应用心理学之父——卡尔。罗杰斯认为，人有两种最基本的、也往往是无意识的心理需求，这两种心理需求必须得到满足：第一种是来自他人的肯定评价；第二种是自我实现，也就是通过发展使自己的能力和潜力变为现实的需要；如果人的第一种需要没有得到满足，那么这个人就会花费时间和精力去寻求赞同，并因此影响他们自我实现的倾向，而自我实现的倾向对员工的业绩表现是最有价值的。认可——员工工作表现好，就要给与认可和表扬。认可和奖励的目的是使这种积极的行为经常化。认可要领A、员工工作做得好，要告诉他们人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要；员工对此看的非常重要！员工判断经理明白还是糊涂的一个重要标准就是看经理是否知道谁真正做出了努力，而谁又在糊弄他！因此，经理心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道谁干得好”B、表扬要及时表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。C、在表扬的时候，把你观察到的说出来表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好行为上升到一个更高的水平来认识，从而使其会有意识的重复类似的行为。D、表扬要真诚、有新意让员工知道，