项目管理契约课件

项目管理契约CBA品牌管理中心事件管理重点事件管理项目管理全面项目化管理特点：a.随机性b.主次/轻重不分特点：注重重点事件特点：a.优化重点事件的质量及流程b.科学化、模块化管理重点事件特点：a.不分轻重，统一管理b.以目的为指导，由体到面1234管理思想的发展过程目录一开篇目录二全面项目化管理Chapter1全面项目化管理导论Chapter2立项Chapter3项目管理全面项目化管理-目录

Chapter1全面项目管理导论Parkinson定理：任务总是在扩张，以消耗可用的时间与空间

Peter原则：人们总是想上升到某个力所不及的高度

Murphy定律：任何事情都可能出错项目管理过程三大定理

常见问题：目标迷失；效率低下；资源冲突；组织混乱——解决三大定理的问题

成功机率提高效率提高稳定性加强全面项目管理的目的全面项目管理的意义把正确的事情做错把正确的事情做对把错误的事情做错把错误的事情做对事件结构模型系统计划项目任务活动特点：所有事件都可分解为五个层级所有事件都可以分解为项目与任务上游层级决定下游结构自上而下，维度逐步降低复杂度重要性资源全面项目管理的步骤系统计划项目任务活动全面项目化管理步骤体到面项目管理线到点立项面到线段MBP过程中的单位战略到计划基于事件模型，从体到面，面到线，线到点进行降维的过程全面项目管理步骤

Chapter2立项立项过程

把公司/部门计划分解为若干个工作项目，是一个降维过程上游层级决定下游结构特点分解/降维过程示例计划到项目的过程即部门当期计划应体现部门当期工作目标包含需要解决的关键问题等通常由部门负责人完成计划确定项目项目计划与分解完成立项1立项具体流程确定项目明确部门当期计划涉及的关健问题的对应策略部门日常工作部门管理类工作确定部门当期工作中需要立的项目内容2立项具体流程计划项目计划与分解完成立项项目计划与分解围绕项目目标，做关键路径分析确定项目任务，安排任务进度进行任务资源分析3确定项目计划完成立项立项具体流程完成立项制定项目《立项书》，由计划经理审批“立项”的完成以《立项书》通过计划审批为终结点。4确定项目计划项目计划与分解立项具体流程立项方法部门当期（年度）工作项目分解图确定项目业务类部门管理类日常工作项目有针对性项目解决关键问题的项目为发展做准备的项目部门支持与协调项目组织提升项目流程优化项目项目分类及部门工作立项方法第一步：建立部门工作模型1）分析组织工作目标与组织涉及的相关工作；2）根据分析做出一个二维或三维思考图，即逻辑性的具体“工作模块”层级图。部门项目立项方法第二步：对模型中的一个合适层级的模块进行立项1）对过大的项目模块，可选择该模块的下一层级模块展开立项。2）对过小项目模块，可选择该模块的上一层级模块展开立项或与同一级相关模块合并。3）对没有下延模块的层级，选择其上一层级模块展开立项。为体现工作中的公平性原则，项目的工作量大小应该接近，因此：部门项目立项方法示例部门项目立项方法

Chapter3项目管理资源定义计划执行时间终止项目的生命周期任何一个项目都是在特定的环境下进行的；项目需要项目管理如何说明项目？

所有的项目都有两个基本的特点每一个项目都有头有尾，有起始点与终止点；每一个项目都有与之对应的“产品”。项目管理的基本特点人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通

项目管理的问题

主要问题管理结果与工作量的平衡工作量与资源的平衡项目管理的挑战

项目经理需要具备主要技能

项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理①、项目管理;②、业务技能;③、技术背景项目管理者是项目的灵魂注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求制约项目三要素三要素:时间成本质量功能绩效期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果质量时间成本制约项目三要素与期望管理项目管理功能①、项目定义；②、项目计划；③、项目控制项目背景与目的明确项目利益相关人项目规则的制定和明确招募项目人员定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调项目管理功能项目生命周期①、项目定义；②制定计划；③、计划实施；④、项目终止标准的项目生命周期

定义

计划

执行

终止项目开始项目生命周期项目定义

确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的项目阶段/活动确定利益相关人类型项目说明阶段

设置项目目标建立组织结构设立责任矩阵发布项目纲要定义变化管理程序沟通计划客户高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,职能管理部门主管项目经理,高层主管客户,高层主管,职能管理部门主管客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队计划阶段

风险分析与应变计划详细预算及进度开发工作量估算客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,项目团队职能管理部门主管,项目团队项目利益相关人（stakeholder）

利益相关人的责任角色

职责

项目经理项目团队高层主管客户职能管理部门主管

说明、计划、控制和领导项目完成具体项目任务授权、指导、多个项目的优先权分配产品要求、资金公司政策、资源利益相关人是项目成功的关键每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任。利益相关人的职责

项目规则是基础一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素①、目标一致；②、控制范围；③、领导支持使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划规划的制定与明确

发布项目书明确项目目的建立对项目的理解的基本共识为项目及项目经理提供管理支持建立项目经理的决策和领导权力发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划规划的制定与明确

项目目标

发布工作一览表－项目计划书成果描述时间要求资源大致预期

项目背景简要叙述项目背景及计划的贡献

项目效果分析目标与方法之间的分析(AAR)项目执行难点大致的解决方案

项目分解分解成以任务为单位的工作规划的制定与明确发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划

项目资源分析财务

人力技术

环境

项目时间排期利用甘特图确定每一项目发生的时间及所需的资源

项目组成员指出每个任务的项目负责人，负责人的权利

项目风险预测项目失败的原因发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划规划的制定与明确设置责任矩阵列出项目主要活动列出利益相关人定义活动与利益相关人的关系编制责任矩阵示例发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划规划的制定与明确制定沟通计划利益相关人所需信息频率方法回应高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议三天之内…….示例

沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息沟通的三大原则

及时准确信息量恰到好处发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划规划的制定与明确项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定项目计划的工具制定计划的工具风险管理工作明细结构图现实的进度计划动态的精确估算项目调控

风险管理风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化所有利益相关人授权项目参与者定义计划风险管理进度及预算开发项目交付成果开发方法职责风险监控新的风险工作一览表职责沟通计划

范围变化交付成果,职责,成本及进度沟通计划制定项目计划的工具

风险管理框架新的风险新的风险

分析项目以识别风险的来源风险识别风险管理过程风险定义，包括潜在的消极影响计算风险概率找出减少可能发生损害的策略反应执行风险策略继续监测新的项目风险控制已知风险风险管理计划

风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复制定项目计划的工具

工作明细结构图WBS

（WorkBreakdownStructure）开发一个有用的工作明细结构图的方针开发一个成功的工作明细结构图的关键:必须从顶层开始细化 使用标准的项目管理工具/软件 在任务概述层给出主要的项目信息必须在任务概述中加入相应工作每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动第一步从整体开始第二步明确所有任务第三步组织工作明细结构图制定项目计划的工具搬办公室准备新办公室转移办公室空间分隔布线装修铺地毯东西装箱搬运东西拆开装箱布电线安装插座示例WBS制定项目计划的工具

现实的进度计划计划概要编制项目说明开发风险编制工作分类结构任务序列工作量估算计算初步进度表资源分配预算制定制定项目计划的工具#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花2甲开始结束13425从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列路径示例第一步、开发工作明细图；第二步、任务序列制定项目计划的工具自下而上的估算1）进度估算

经常参考项目生命周期与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的工作效率2）成本估算

来自四个方面

员工估算设备估算原料估算第三步、进度与成本估算制定项目计划的工具第四步、初步进度估算具体进度数据

若干天若干周第一步:

项目经理估算第二步:

项目经理与具体实施人员共同估算两个步骤计算制定项目计划的工具甘特图＋时间网络图

——

胜过长篇大论样例第四步、初步进度估算制定项目计划的工具第五步、分配资源ITFinanceTechnology•RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets•Re-evaluatinglargeprojectROI•Assessinginfrastructurecostalternatives•Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability•Consolidating,thenintegrating•Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools•Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects•Ensuringaccountabilityforprojectsuccess•Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople•Establishingcorrectorganizationalstructure•Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization•Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies•SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步资源分配与平衡-用初始进度表预测整个项目的资源需求第二步识别资源使用的峰点第三步在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务第四步消除资源使用瓶颈，重新估算资源平衡主要集中于人员和设备资源使用开始于初始进度表及工作资源需求制定项目计划的工具遵守以下黄金规则使用正确的人来做估算基于经验进行估算商议平衡点而非进度估算技巧阶段性估算参数式估算自下而上地估算项目支出规划知道什么时候花和知道该花多少一样重要一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解建立详细的预算评估具体预算的数据来源内部人力资源成本使用负荷劳动率不要遗漏项目人员成本内部设备成本估算在项目中使用完的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本外部人力资源和设备的成本材料成本

动态的精确估算制定项目计划的工具

项目调控项目层业务部门层企业领导层

重新估算项目利用工作进度表改变任务分配为项目增加人员使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司外部的专家提高工作效率外包整个项目或者外包重要的部分项目工作转至高层主管或者客户加班工作制定项目计划的工具

项目调控

减少工作范围快速频繁地跟踪分阶段的“产品”交付改变利润或期望要求项目层业务部门层企业领导层制定项目计划的工具

项目调控

外包分阶段的“产品”交付工作量转移到客户减少工作范围使用提高工作效率的工具项目层业务部门层企业领导层制定项目计划的工具项目计划流程图1)提出明确的项目目标2)项目分析3)项目分解5)项目时间安排6)项目的职责4)资源分析项目计划流程第一步:提出明确的项目目标三种目标量化方式某种指标达到某种数值通过某种审核将结果目标转变为过程目标

量化项目目标

——三种量化方式

通过项目利益相关人的讨论（利用在市场，销售，行政，人力资源，生产等各个领域的一系列科学量化模型量化、描述项目目标）项目计划流程

建立管理模型/体系，通过模型做项目分析

通过进行一些客户调研建立简单的逻辑模型，工作模型e.g.

逻辑与结构模型经销商盈利模式终端零售手册第二步:项目分析项目计划流程第三步:项目分解

项目与任务的主要区别？

独立性。项目是相互独立的，任务是相互依赖的。项目与任务之间的时间块差别

1个月<项目<12个月任务<1个月

节点确定的重要规则？当事情开始出现分差口或汇集时，即称节点。当工作专业性质发生改变时，自成节点当事情一直都是一样重复下去没有变化，以月份为节点。1）项目分解过程的两个问题？项目计划流程2）关键路径法(CPM)—CriticalPathMethod单身完成婚礼建立目标群体蜜月确定恋爱关系结束物质准备登记体检订婚节点关键路径之一关键路径法把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个“网络图”，通过网络图的计算，可以确定项目的时间，找到最长的路径，再进行流程优化。示例关键路径图的确定重点即对节点的确定项目计划流程3）制作任务列表任务名称任务目标关键表单相关表单任务1任务2任务3任务4

由关键路径图，确定好项目及任务的名称，定好任务目标，是做好任务务列表的关键示例

关键路径图中每两个节点间的线段就是任务，节点即是对应的任务目标项目计划流程

任务名称：通常是一个过程描述，即能具体反映出执行该任务的过程。一般是将该任务对应的节点名称换成一个过程描述即可。任务目标：是一个完成状态的量化描述，即能具体反映出该任务完成的结果。一般将该任务对应的节点名称即是该任务的任务目标关键表单：关键表单的制作是给任何一个任务的目标设计一个能够判断任务完成标志性的表单，而且还可以解决人员交接带来的问题。相关表单：关键表单的补充

任务表单对应内容解析项目计划流程第四步:资源分析项目管理资源分析财务技术人力环境项目计划流程最常用的方法：PERT定理（ProjectEvaluationandReviewTechnique）CPM(CriticalPathMethod)甘特图（GrantChart）第五步:项目时间安排项目计划流程第六步：项目管理的组织结构与职责

项目经理具有全权与全职任务经理的任命，考核，评价全由项目经理决定项目经理指派任务时需要通过任务单进行目标传递项目人员之间的沟通—项目例会（以月为节点或以任务为节点）项目经理对任务经理进行培训与能力考核自我管理能力专业能力管理组织能力

项目管理原则与技巧人三种能力项目计划流程项目控制项目组成员有四个主要的沟通需求:职责协调状态授权任务分配清晰会议:项目启动会成员进度汇报项目进展会设置沟通期望及时、公开、恰到好处

有下面的一些问题要问:谁、为什么需要信息?他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？

Communicatingwiththeteam项目组内的沟通管理层和客户之间的沟通沟通项目控制变化管理识别变化管理的主题项目管理及项目组产生交付成果利益相关人的审查及修改利益相关人的正式接受新项目活动基础项目组评估变化及提出建议在变化日志里记录要求原来的方案变化过程一个典型的变化管理过程项目控制-沟通结束报告

项目结束报告有两个目的:1）为