工程组00启动电力erp项目ps updated

上海电力ERP推广项目

PS组项目启动会议2004年7月日期:2023/6/5目录BPR介绍（内容介绍及对工程部分的变动）ERP－SAP试点情况介绍ERP－SAP推广介绍（内容介绍，项目组组成）PS介绍（内容介绍，小组组成等）试点阶段重大问题回顾下一步工作（帅、人员职责和配合、单位领导的重视等）日期:2023/6/5BPR介绍上海电力公司在2003年6月开展了业务流程优化的BPR项目，在工程管理的设计理念和管理思路上进行诊断并进行了相应的改进。概念设计详细设计BPR实施（试点单位）ERP实施规划详细设计系统开发与配置系统上线与切换系统运行后维护愿景与现状评估软件选择BPRERP项目管理/质量保障转变促成工程管理流程改进设计工程管理部门职责分工……日期:2023/6/5项目成果－项目分类总览日期:2023/6/5上海电力公司通过ERP试点项目，在工程管理的设计理念和管理思路上进行了大大的提升，并且规范了各类项目的部门管理职责和管理流程。设计理念和管理思路上的提升：

项目经理负责制项目成果－工程管理部分由一位项目经理对项目的实施进行全程的监控及协调，管理项目的进度、成本，并进行资源的调配加强对项目经理的素质要求成立项目管理办公室，对项目经理资源进行调配建立对项目经理的考核机制，促进项目管理水平的提升项目经理办公室：项目管理办公室(A1,A2,A…)在项目层面为每个项目经理提供直接支持并与其它支持部门进行协调项目管理办公室(A,B,…)在业务单位层面协调业务单位进行项目投资组合的决策企业项目管理办公室在公司的层面协调企业级项目管理日期:2023/6/5上海电力公司通过ERP试点项目，在工程管理的设计理念和管理思路上进行了大大的提升，并且规范了各类项目的部门管理职责和管理流程。各类项目部门管理职责和流程的规范：项目成果－工程管理部分立项实施验收后评估基建工程发展计划部工程建设部生产科技部发展计划部生产性更改工程生产科技部工程建设部生产科技部暂无非生产性更改工程总经理工作部总经理工作部总经理工作部暂无营销工程营销部工程建设部营销部暂无生产性大修工程生产科技部生产科技部生产科技部暂无非生产性大修工程总经理工作部总经理工作部总经理工作部暂无科技工程生产科技部生产科技部生产科技部暂无工程分类工程阶段日期:2023/6/5工程管理组BPR推进方面的试点结果ERP实施项目从2003年8月份开始，到现在已经11个月了，在这11个月中工程管理组在BPR推进方面完成了如下任务：工程部门调整的方案：总部工程部处室的调整供电公司工程部将更改、业扩职能划入供电分公司组建工程部划清了投资计划、概算、预算三者之间的关系和处理方式完成了营销、更改工程部门、三级工程部门的职责划分制定了现行管理架构下的工程运作原则（授权方式）“部门规章制度、业务操作规范的修改确定”工作已经开始，正在进行中针对非试点单位在试点期间管理职能切割的利弊进行分析，为推广总作进行准备日期:2023/6/5目录BPR介绍（内容介绍及对工程部分的变动）ERP－SAP试点情况介绍ERP－SAP推广介绍（内容介绍，项目组组成）PS介绍（内容介绍，小组组成等）试点阶段重大问题回顾下一步工作（帅、人员职责和配合、单位领导的重视等）日期:2023/6/5工程管理组ERP实施方面的试点结果ERP实施项目从2003年8月份开始，到现在已经11个月了，在这11个月中工程管理组在SAP系统实施方面完成了如下任务：完成了基于SAP系统对BPR流程设计(共58个流程）的评估工作BPR流程进入系统的方案设计：项目架构按生命期，并结合技经、财务的需求进行设计完成系统原型设计演示工作，并且上海电力关键用户也完成了原型设计演示基本完成上海市电力公司项目代码编制工作报表表单的二次开发、与其他系统的接口程序（Project、设计院概算系统、概算导入等）也在进行中探索出影响项目管理模块实施的若干重大问题的解决办法：项目架构的建立以资产为核心－－调整WBS架构并结合概预算系统合同管理不能实现－－借用物流模块功能不支持文本流转问题－－文本超级链接不能进行现金流控制－－采用现金流比较方法进行解决日期:2023/6/5培训、权限及开发上海电力公司通过ERP试点项目，工程方面在管理提升的同时，还通过最先进的ERP系统将工程管理理念和管理流程在系统中进行固化，完成了从流程疏理、系统设计、系统配置、系统测试、用户培训到上线支持的全部实施过程。项目成果－工程实施部分系统配置及测试流程疏理及原型演示PS模块与原BPR流程的差异分析报告PS模块系统流程的详细设计报告PS模块业务功能设计报告PS模块非系统流程的用户操作规范35KV基建项目典型站的原型演示及相应报告主要结果举例PS模块系统业务流程35KV基建项目系统演示日期:2023/6/5培训、权限及开发上海电力公司通过ERP试点项目，工程方面在管理提升的同时，还通过最先进的ERP系统将工程管理理念和管理流程在系统中进行固化，完成了从流程疏理、系统设计、系统配置、系统测试、用户培训到上线支持的全部实施过程。项目成果－工程实施部分系统配置及测试流程疏理及原型演示PS模块系统配置稳定PS模块单元测试、集成测试PS模块用户测试PS模块测试案例及测试结果汇报PS模块配置文档PS模块系统测试报告主要结果举例日期:2023/6/5培训、权限及开发上海电力公司通过ERP试点项目，工程方面在管理提升的同时，还通过最先进的ERP系统将工程管理理念和管理流程在系统中进行固化，完成了从流程疏理、系统设计、系统配置、系统测试、用户培训到上线支持的全部实施过程。项目成果－工程实施部分系统配置及测试流程疏理及原型演示PS模块用户培训PS模块系统培训用户手册PS模块报表、表单及接口开发功能设计PS模块用户权限设计报告PS模块上线评估报告PS模块用户测试PS模块上线评估报告主要结果举例日期:2023/6/5目录BPR介绍（内容介绍及对工程部分的变动）ERP－SAP试点情况介绍ERP－SAP推广介绍（内容介绍，项目组组成）PS介绍（内容介绍，小组组成等）试点阶段重大问题回顾下一步工作（帅、人员职责和配合、单位领导的重视等）日期:2023/6/5ERP项目目标上海电力的战略：

建立一个与国际领先业务模式接轨的市场驱动的管理理念，成为与上海国际化大都市相称的一流城市供电公司BPR项目取得阶段性成果：

上海电力通过BPR项目，借鉴了许多行业最佳业务实践，取得了以下设计成果：

新型的组织结构先进的业务流程ERP系统实施目标：

以BPR成果为基础，将新的组织结构、管理模式和业务流程在SAP中体现。

以SAP系统为工具，支持上海电力的组织转变和流程变革。ERP项目的实施是上海电力战略步骤的体现和BPR项目的延伸。日期:2023/6/5ERP项目目标上海电力经过评估，最终决定选择SAP系统作为ERP的解决方案，希望通过它的实施实现如下目标：

公司整体目标成为世界级的城市供电电力传输公司完成业务运营以计划经济为导向向市场驱动的转变集中化管理的组织结构和更为明确的管理层责任集中精力发展核心业务能力－电力传输和销售为上海市民提供高品质的产品和服务提高公司价值财务会计支持公司集中化财务运作加大财务数据的透明度及时提供财务报告建立一个集成有效的财务/成本系统加强财务控制支持高层决策提供信息采购管理支持集中化采购重新整合和优化公司的仓库资源实现在总部、供电公司/供电分公司传输部门、配送中心和仓库之间更好的信息共享，并改善上海电力内纵向和横向部门之间的沟通加强采购过程中的审批/权限控制有效评估供应商的产品和服务质量项目管理优化上海电力内部项目管理方法，并将之标准化提高上海电力投资项目的总体回报率更好地监控项目的实施成本帮助建立有效的项目管理绩效评估体系人力资源建立一个详细的人力资源能力模型将员工个人激励和绩效评估标准与公司和部门的整体利益结合起来集中的工资管理追踪员工的出差费用及其相关支出作为管理员工内部培训计划和日程安排的一个有效的工具，确保员工个人培训与公司发展的目标相一致日期:2023/6/5ERP实施支持BPR

ERP项目背景上海电力的ERP实施项目是建立在前阶段BPR设计成果的基础上，并且与其它应用系统的开发实施以及编码整合工作同步开展。BPR项目开始BPR设计完成SAP试点实施SAP试点实施上线SAP推广SAP推广完成SAP实施财务编码项目物流人力资源项目管理客户关系生产运营财务物流人力资源项目管理财务物流人力资源项目管理物资固定资产设备推广其它应用系统项目日期:2023/6/5推广项目涉及的组织范围－FI/CO,MM,PS上海电力的SAP推广项目将涉及上海电力及其下属的分公司。市区供电公司沪东供电分公司上海电力总部市东供电公司市南供电公司沪北供电分公司沪西供电分公司宝山供电分公司上海电缆输配电公司市区供电公司本部浦东供电分公司南汇供电分公司奉贤供电分公司上海市东电缆公司市东供电公司本部嘉定供电分公司金山供电分公司闵行供电分公司上海市南电缆管理处市南供电公司本部青浦供电分公司松江供电分公司教培中心电力表计厂调通中心沪南供电分公司上海超高压输变电公司电网公司大楼筹建处住宅办崇明|投资部分长兴|投资部分上电医院中试所汽修厂推广范围内单位

（按输配电模板）不进系统单位闸北电厂推广范围内单位

（不按输配电模板）并表单位日期:2023/6/5全面推广的模块功能资金管理（TR）模块仅在总部进行实施工厂维护（PM）模块在PM模块实施项目的组织范围内的单位中进行实施人力资源（HR）模块在HR模块推广项目的组织范围内的单位中进行实施推广组织范围内各个单位针对其他模块（FI、CO、MM、PS）的处理方式如下：所有输配电单位、电缆公司、超高压、表计厂、教培中心及调通中心将根据各自的实际业务实施FI、CO、MM和PS模块。另外，除表计厂和教培中心外，其他上述单位全部按照试点模板实施SAP大楼筹建处及住宅办将并入总部，并根据实际业务实施总部涉及的模块崇明和长兴的上海电力投资部分，考虑到其特殊性，因此只实施FI和CO模块上海电力ERP全面推广的SAP模块将以试点单位已经实施的模块为准，包括财务控制(FI/CO)、资金管理（TR）、物流管理（MM）、工程项目管理（PS）和人力资源管理（HR），并且新增工厂维护（PM）模块。原则上：日期:2023/6/5上海电力核算范围内各类单位的处理细则单位2005年1月1日进入SAP系统的处理方法未进入SAP系统的处理方法方法模块前提条件业务操作方法未来系统实施已试点单位按试点方案执行运作；纳入新的上线单位FI,CO

TR,MM

PS,HR试点模板确定(8月16日)输配电单位按照试点模板实施SAPFI,CO

MM,PS

HR业务、财务模式与试点输配电单位相同业务和管理模式按输配电模式调整到位(9月)电缆单位超高压调通中心按照试点模板实施SAP业务和管理模式按输配电模式调整到位(8月)调通中心、生技部与信息部的关系明确(7月)设备归属明确表计厂分析业务状况实施SAP表计管理系统推广到整个范围SAP不管理具体表计的状态，只管理库存信息。表计的具体状态由现行的信息系统管理培训中心分析业务状况实施SAP注：本表中涉及的业务的范围仅包含目前上海电力已经初步确定的实施SAP的业务范围。日期:2023/6/5上海电力核算范围内各类单位的处理细则注：本表中涉及的业务的范围仅包含目前上海电力已经初步确定的实施SAP的业务范围。单位2005年1月1日进入SAP系统的处理方法未进入SAP系统的处理方法方法模块前提条件业务操作方法未来系统实施大楼筹建处并入总部同总部今年年底并入总部财务项目尽量完成转资和关闭。未结项目，以简单方式进入SAP不再新开项目无无住宅办并入总部同总部与实业公司/多经分割清楚，今年年底并入总部财务清理所有项目，尽量完成转资和关闭未结项目，以简单方式进入SAP无无上电医院不上线HR*2004年12月31日前完成改制照旧无中试所不上线无2004年12月31日前完成剥离照旧无闸北电厂不上线HR*按照现行的报表合并方式上海电力的财务并行直至2005年6月内部抵消通过中间科目与上海电力之间没有采购关联月底按现行模式，在上海电力报表系统中汇总可以考虑在明年开始实施BPR和SAP基于原来的组织设计，应该采用单独的公司代码日期:2023/6/5上海电力核算范围内各类单位的处理细则单位2005年1月1日进入SAP系统的处理方法未进入SAP系统的处理方法方法模块前提条件业务操作方法未来系统实施崇明（同长兴）每月集中操作FI,CO

HR*GIS暂时不在崇明、长兴实施物资采购全部委托崇明（地方）外包给物资公司（或其他供应商）220KV由电网公司操作更改和科技项目有上海电力指定具体的建设单位操作一般费用由崇明(地方)垫支，月底结算崇明（上电）没有业务无全资和控股子公司不上线部分HR*按照现行方式，月底按成本法计入投资收益；年底合并报表，并按权益法调整照旧无注：本表中涉及的业务的范围仅包含目前上海电力已经初步确定的实施SAP的业务范围。日期:2023/6/5总体时间安排建议推广项目的时间安排初步确认为从2004年的7月开始至2005年6月结束日期:2023/6/5全面推广的策略综合考虑SAP系统的能力，推广工作难度和全面上线时间等要素，上海电力的全面推广拟采用全面推广，多线并行，同时上线的策略。日期:2023/6/5一期全面推广项目规划日期:2023/6/5推广项目组织架构日期:2023/6/5按期完成推广的前提条件组织变化推广单位的组织规范化在供电分公司设立工程部在供电公司建立物资部在供电分公司设立物资专职建立/变更组织机构帐务中心生技部的资产处建立/变更岗位资产责任人需要本部化的职能管理部门的落实，即成本中心定位，如电网调度教培中心…管理制度公示经过试点并得到批准的上海电力管理细则和规定新体系下的财务会计核算方法，即一个帐套的会计核算细则业务流程CIS电费销根远期方案就绪，即：支票、现金、托收、条形码、卡收款和贷记凭证的销根模式的可行性方案非电费收款远期方案：包括业务流程、岗位职责、信息流传递等IT项目的管理流程支持体系支持中心启用在方案确定后补充日期:2023/6/5按期完成推广的前提条件项目组织到位ERP推进小组设立常务机构和全职人员。设立危机处理小组。该小组人员应由上海电力主任及以上的人员担当，直接负责跟进红线的任务，责任到人，对ERP领导小组负责。成立推广单位领导小组和常设的工作小组。项目人员合格的顾问按时到位。原试点的关键用户按时归队，并能够全职投入到项目中。新增的合格关键用户按时到位，并能够全职投入到项目中。开始推广之前，明确关键用户的定位，解决他们的后顾之忧。管理制度隔月定期召开ERP工程领导小组会议。每月定期召开ERP推广联席会议。建立模版更新的流程和制度。权限设置13个供电所的部门和人员岗位职责定义的标准化推广SAP角色的规范化。数据转换数据的处理原则与试点单位的一致。明确制定主数据的维护、审批的责任人设立全职的数据转换总协调人。用户培训指定专职的培训负责人参加到项目组。公示考核成绩与个人、单位极小的关联程度。推广单位的培训任务可以由新增的推广关键用户担当。保证按时提供培训的条件和环境。技术基础网络性能的提升。PC的采购。在方案确定后补充日期:2023/6/5按期完成推广的前提条件时间进度推广项目的正式启动时间为2004年5月10日。推广计划、范围、模版按计划确认。严格按照模板确定模版后，直接推广到所有推广单位。有问题带推广完成后统一修改。所有问题必须通过书面提交项目组，并记录在案。问题确认问题确认单：5个工作日以内会议记录：2个工作日以内接口GIS能够在2004年11月底全面到位，并能够与SAP同步全面上线。EISS能够在2004年11月底全面到位，并能够与SAP同步全面上线。CIS非电费部分能够在2004年9月满足财务核算的要求。PS模块的架构PS模块的架构在2004年5月确定。在方案确定后补充日期:2023/6/5目录BPR介绍（内容介绍及对工程部分的变动）ERP－SAP试点情况介绍ERP－SAP推广介绍（内容介绍，项目组组成）PS介绍（内容介绍，小组组成等）试点阶段重大问题回顾下一步工作（帅、人员职责和配合、单位领导的重视等）日期:2023/6/5推广项目中PS的主要团队成员构成如下，包括顾问、关键顾问和重要用户推广项目PS人员构成PS小组（81人）顾问（5人）关键用户（12人）重要用户（64人）埃森哲－5总部－9电网－1教培中心－2总部－2市区－3市东－5（电缆处2）市南－4（电缆处1）各供电所－38超高压－2电网－3电缆公司－2其他－5备注：详见“PS组人员组成”文档项目组组长：曹春平、张超日期:2023/6/5目录BPR介绍（内容介绍及对工程部分的变动）ERP－SAP试点情况介绍ERP－SAP推广介绍（内容介绍，项目组组成）PS介绍（内容介绍，小组组成等）试点阶段重大问题回顾下一步工作（帅、人员职责和配合、单位领导的重视等）日期:2023/6/5电力行业中存在的一个普遍问题是将“工程转资”和“设备维护”中涉及运行设备、固定资产等内容进行了混淆。为了解决此问题，项目组经过多次调研后将工程转资的设备维护进行了分工和责任部门的细分。重要问题及解决方案工程转资：工程完工后，将工程中发生的实际费用（在建工程）在财务帐面上按照实际项目的情况结转成固定资产。涉及部门：工程实施部门（工程部，生技部，总经部）和财务部涉及模块：SAP系统中的PS模块和FI－AM模块设备维护：工程完工后，项目中的设备移交到运行单位后所进行的设备的维护和跟踪，由于生产设备和财务固定资产有固定的对应关系，所以所有设备的维护等的变更都需要反映到财务的固定资产帐面上。涉及部门：生产运行部门（生技部）和财务部涉及模块：SAP系统中的PM模块和FI－AM模块；GIS系统GIS系统FI-AM模块PM模块PS模块SAP系统IM模块日期:2023/6/5工程转资是电力公司在实际的电力行业业务操作中面临的一个十分重要的问题。工程转资的思路是否得当，方法是否有效，直接影响到转资的效率和公司的整体水平。项目解决方案工程转资整体思路：在工程详细架构搭建时，就确定了工程最终转固定资产的具体名称和数量；在工程进行中按照实际发生的费用进入到相应的WBS中，最终在工程结束时直接结转形成固定资产。即：工程转资在工程开始时就融入到日常的工作中项目架构搭建原则：以最终转资的固定资产为主要指导原则进行搭建，结合少部分概算内容或完全不结合项目架构确认主体：成立“资产负责人”岗位WBS架构层次：只需要进行3－4层的WBS搭建，最后一层为这个项目需要转资的固定资产工程转资的核心：工程在建立时就以财务的固定资产为目标，成本直接结转到固定资产上。资产和设备的对应放到设备维护流程中考虑。即：将工程转资和