工程项目管理知识体系

工程项目管理知识体系介绍了工程项目管理的概念和发展历程。同时，比较国内外工程项目管理建设的参与方和基本模式，对工程项目管理的五大知识领域：合同管理、成本管理、进度管理、质量管理和安全管理进行了全面的介绍。最后初步构造了一个工程项目管理知识体系，并分析了我国工程ABSTRACTEngineeringProjectManagement.Itmajorintroductprojectmanagement’secountries’andoverallintroduceEngineeringProjectManagement‘sfiveevelopingcharacteristicandimprovingdirection前言在经济高速发展的趋势之下，项目正成为一个经济发展的重要构成要素。而项目管理作为管理项目的重要手段已经渗透到各行各业。建筑业作为国民经济的重要组成部分，在整个城乡建设中广大建筑业企业承担着艰巨的任务。要完成这样艰巨而繁重的任务，最终落脚点工在理论上不断完善，在实践中不断发展，有效的推动了国有大中型管理体制的改革具有坚实的理论基础，在解放和发展生产力，指导企业走向市场等方面越来越显示出强大的生命力。但到目前为止我国只体系。工程项目管理规范只是项目管理行为的标准，而工程项目管理知识体系是以往、现在和将来工程项目建设过程中经验、技术和知识的总和，它不仅是经验教训的总结，而且对项目管理以后的工作也起着指导的作用。所以，建立一个适应我国国情的工程项目管理知识体文明之时，凡有文明之处，就有项目管理。中国的长城、埃及的金字塔及古罗马的尼姆水道都是人类历史上运作大型复杂项目的范例。在举办运动会、开发新软件、制订法律、研制新型航天飞机、建设大型水利枢纽等等，但很少有人去有意识地来控制和管理这些项目。随着需要，于是产生了对项目进行管理的模式，并逐渐发展成为主要的管管理的概念，其主要起源于军方和建筑行业，这是由于传统的实践中军事项目和建筑项目相对其他项目来说，组织实施过程表现得更为复杂。随着社会进步和现代科技的发展，项目管理也不断地得以完善，同时项目管理的应用领域也不断扩充，现代项目管理的真正发展可以带来的必然结果。 理主要还仅局限于建筑、国防、航天等少数行业。项目管理被发展和烈。竞争给企业施加了巨大的压力，稍有不慎就会失败甚至破产。为此，企业必须在重视质量的前提下不断创新，在最短的时间之内生产由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用的方法。与现代项目管理相比，传统的项目管理用于国防和大型工程项目的建设。但当时的项目管理普遍只注重时间因素，对其他因素的管理的理论趋于完善，对以往忽略的各种不确定因素给予了很多的研究和重视。在方法和技术中也克服了逻辑关系不明确等问题，能从工作环节、工作质量和工作进度等方面来反映项目管理的程度。项目管理目管理[2]。潜意识的项目管理萌芽经过大量的项目实践之后才逐渐形成了现代项是埃及的金字塔和中国的长城。但是直到本世纪初，项目管理还没有形成行之有效的计划和方法，没有科学的管理手段，没有明确的操作。的规划和控制。甘特(Gantt)图。第二次世界大战前夕，横道图已成为计划和控制军事工程与建设项目的重要工具。由于横道图直观有效的特点，时至今日仍是管理项目尤其是建筑项目的常用方法。但因为横道图难以展示工作环节间的逻辑关系，不适应大型项目的需要，因此在此基础上，的工程项目和军事项目中广泛采用了里程碑(milestons)系统。在这一阶段以及这一阶段之前，虽然人们对如何管理项目进行着广泛的研究和实践，但还没有明确提出项目管理的概念。项目管理的概念是在网络计划技术的开端是关键路线法和计划评审技术的产生和推广项目中取得了显著的经济效益。计划评审技术(PERT——Program出的图示评审技术GERT(GraphicalEvaluation&Review①引自《现代项目管理》②引自《项目管理基础》③引自《现代项目管理》 (上)白思俊主编机械工业出版社傲姿时代项目管理教材开发项目组编清华大学出版社 (上)白思俊主编机械工业出版社2作间的逻辑关系，能够描述各工作环节和工作单位之间的接口界面以及项目的进展情况，并可以事先进行科学安排，因而给管理人员对项网络方法的出现，给管理科学的发展注入了活力。它不仅促进了。④引自天、国防、化工、建筑等部门，广泛普及到了医药、矿山、石油等领域。计算机技术、价值工程和行为科学在项目管理中的应用，极大的项目管理的发展[4]。除了计划和协调外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多的重视，并形成了现代项目管理的框架。现代项目管理更加注。要在时间、费用与可交付物之间进行综合平衡。传统的项目管理概念就是给予实现项目的三坐标约束而提出的一套科学管理方法，它着重在项目实施的环节，并且更多的是站在项目实施方的立场上，分析如方、设计方、承包方、监理方及用户方等等，现代项目管理就涵盖了这些概念，为项目管理的应用提供了一套完整的学科体系，其追求的专业人士对项目管理的重要性及其基本概念已有了初步共识，建立了各种专业性组织如学会、培训教育机构、咨询服务机构和研究与开发展现状[4]⑴项目管理正成为一门学科突出表现在世界各国正在广泛开展“项目管理知识体系”的研究，已经有美国、英国、法国、德国、中国、澳大利亚等数十个国家建立了自己国家的项目管理知识体系，⑵项目管理正成为一个专业项目管理已经形成了一个专业体⑶项目管理正成为一种职业项目管理发展的另一个突出表现是职业项目管理人的出现。知识经济时代的一个重要特点是知识与经济的全球化。随着国际间的项目合作日益增多，国际化的专业活动日济的竞争、日益增加的组织结构的复杂性以及降低成本的压力，迫使政府机构和企业给予项目经理和团队成员更大的职权，不仅要他们实施方案，而且还要他们管理合同、了解财务并和客户一道高效率的工作。于是项目管理的应用领域逐渐扩展到电子、通信、计算机、软件开发、制药、金融等行业以及一般政府机关和社会团体。欧美国家职业项目经理已经是人才争夺的热点，伴随而来的是项目管理人员的专业资质认证。权威机构对于未来职业发展的评判中已经指出“项目管的黄金职业”⑤。2、项目管理发展的热点[7]来自美国政府及各大企业，而且也开始扩展到了世界许多国家。这是。⑵培训热由于项目管理从业人员日渐增多，培训的需求急剧。⑤引自要提高管理水平，提高工作效率，就必须使用先进的方法和工具。因程发展历程[1][4]专家教授曾多次到中国介绍项目管理并举办项目管理的讲座，这对项理制度作了重大改革。工业大学，是我国惟一的、跨行业的、全国性的、非盈利的项目管理专业组织，其上级组织是由我国著名数学家华罗庚教授组建的中国优选法统筹法与经济数学研究会(挂靠单位为中国科学院科技政策与管煤炭、水利、建工、造船、石化、矿产、机电、兵器、教育及政府部门等[10]。业的发展，促进我国项目管理与国际项目管理专业领域的沟通与交流⑴中国项目管理知识体系的建立与国际项目管理专业资质认证的出了我国项目管理专业化的推进计划，并着手我国项目管理知识体系⑵先后组织召开了三次全国性项目管理专业学术会议。第一次会项目管理——时代与变革。这三次全国项目管理学术交流会对促进我。⑷内部发行了《项目管理》刊物。在国内首次打破了行业界限，扩展了项目及项目管理的内涵，以研究各行业共性的项目及项目管理实践应用以及专业发展动态，为推动我国项目管理事业与国际接轨起3、国内项目管理的发展动态[6][7]⑴项目管理专业的书籍纷纷出版。一方面是国外项目管理专业书记的翻译出版，这已经有十多册之多了，国外项目管理专业书籍的翻译出版，促使了人们对项目管理的认识。另一方面，国内项目管理的项目管理专业书籍，进一步促进了中国项目管理的发展，促进了中国⑵项目管理培训的盛行。目前各行各业关于项目管理的需求非常旺盛，人们对项目管理的了解欲望也非常强烈，从而导致了目前项目管理的培训非常热门，一方面是面向社会的公开课程的培训，另一方这一认证。2001年下半年国际项目管理协会(IPMA)的国际项目管理刊都对项目管理的发展及应用前景进行了专题报道，各地方性报刊在解，也促使了企业对项目管理的应用，项目管理成为目前人们最为关第2章项目管理知识体系义和特点项目来源于人类有组织的活动的分化。所谓项目就是指在一定的⑥引自⑦引自对一个项目来说，它应有一个明确的预期目标，有明确的可利用资源范围，需要运用多种学科来解决问题，没有或很少有以往的经验可以借鉴。所以，项目可以是建设一栋大楼、一座工厂或一座大水坝2、项目的特征[8]于其他任务的特殊要求，即每个项目的内涵(如某个型号、一种产品、某项工程、一种服务)是惟一的。化。。的定义和特点项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项项目管理贯穿于项目的整个寿命周期，它以项目管理的活动为对象，探求项目活动科学、组织管理的理论与方法。同时它又是一种运用既有规律又经济的方法，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，在项目计划、组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项活动中进行时间维、知识维和保障维的三维管理。所以，对项目管理可以有两种不同的理解：一、是一种管理活动；二、是一种管理2、项目管理的特点[1][9]项目管理不同于其他的管理，其最大的特点就是注重综合性的管项目管理把项目看成是一个有机的整体，在整个项目管理的过程加甚至失败。其中各个组织由来自不同地区、不同文化背景的人所组成，形成一个临时性的组织。与此同时，项目管理的工作没有或很少有以往的经验可以借鉴，在执行过程中又增加了许多不确定因素。而且在技术、资殊性项目管理的组织是临时形成的，实行的是一种基于团队管理的个人负责制。由于项目系统管理的要求，强调协调控制能力，这就需要项目管理的组织结构多为矩阵结构，有利于组织各部分的协调与项目管理的工作跨越多个组织，项目管理的组织必须根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织配置，来保障组织高效、由于项目往往涉及多专业领域，而项目管理者不可能都成为每一个领域的专业人士。他们对每一领域虽有所了解，但不可能像专家那样了解深刻。项目管理者只能以综合协调者的身份，向被授权的专业人士说明应承担的工作责任，协商确定目标以及时间、经费、工作标定的管理程序和管理步骤由于项目的一次性，决定了项目都有自己特定的目标，而项目管理的内容和程序是针对项目目标制定的，所以不同的项目有各自不同2.2.1PMI-美国项目管理学会[6]te推行项目管理。是项目管理专业最大的由研究人员、学者、顾问和经个全球性的项目管理知识与智囊中心。它的成员主要以企业、大学、了一套项目管理知识体系PMBOK。ect位位系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，目管理资格认证考试(PMP)也已经成为项目管理领域的权威认证。每⑴范围管理(ScopeManagement)——是项目管理的一个专用词根据项目的定义，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，⑧引自⑵时间管理(TimeManagement)——即给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并进行控制。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，使资源配置和费用支出达到最佳状态。但项目管理有时被混同于进度安排，进度计划不那么简单，它是具体的理论、技术和策略的应用(如多阶段、多层次的进度滚动计划方法)。即使有效的进度管理对项目肌体的健康是非常重要⑶成本管理(CostManagement)——即确保项目在预算范围之方面的管理一样，成本管理始终贯穿于整个项目，但又是分阶段进行的，其管理对象包括报价估算、控制性预算以及核准的预算。项目的⑷质量管理(QualityManagement)——主要包括质量计划、质量保证和质量控制。但项目管理对质量的要求还强调另一方面，即管⑸人力资源管理(HumanResourceManagement)——是确保项目⑹沟通管理(CommunicationManagement)——项目管理的核心之一就是能够及时地向有关人员提供相关信息，这些信息将影响决策过程。没有有效的交流沟通，决策过程将会受阻并停滞。沟通管理的难度在于有效沟通计划的建立。沟通管理为各种思想和信息之间的交流提供了保证项目成功所需的必要联系。沟通管理包括交流计划、信。⑺风险管理(RiskManagement)——确保项目能够成功实现，需⑻采购管理(ProcurementManagement)——确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终⑼集成管理(IntegrationManagement)——确保项目各要素的IPMA是国际项目管理协会(InternationalProjectManagement也纳主持召开了第一届国际会议，项目管理从那时起即作为一门学科国项目管理专业的要求。，以及举行各种研讨会等⑨。在全球推广的四级证书体系的总称，它把项目管理专业人员的取证分⑵VZPM的评估结构(瑞士)⑶PM—ZERT的项目管理标准(德国)⑷AFITEP的评估标准(法国)IPMA认为认证计划应成为项目经理和项目管理人员的一种激励因为了达到这些目的，应对项目管理人员的知识、经验、个人素质，以A级：认证的高级项目经理(CPD)；B级：认证的项目经理(CPM)；C评估的总体结构。评估结构是以描述和分类的方式制定的。该标准源总体管理以及项目管理人员的个人素质的范围。对这些范围的评估建某些要素和方面进行考核。BOK中国项目管理知识体系(C—PMBOK)的研究工作始于1993年，是由中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会(PMRC—细的文件，尤其是国家专业资质标准(NCB)。我国依照该规定，结合实施阶段及收尾阶段，分别阐释了每一阶段的主要工作及其相应的知识内容，同考虑到了项目管理过程中跨项目生命周期两个以上阶段的不同层次的知识模块可满足对知识不同详细程度的要求，也便于知识⑵以生命周期为主线，进行项目管理知识体系知识模块的划分与分为两章。第一章主要介绍项目的基本概念和范畴，第二章则讲述了目管理框架部分。第二部分是简述了项目生命周期和阶段，这一段的领域，只是编排上有所调整，第四部分的组织机构与项目管理中的项了项目实施各阶段之间的联系，忽视了各阶段之间的相互联系，而且被广泛接受的英语作为工作语言提供有关需求的国际层次的服务。个了解所需技术、实践和研究领域的场所，为项目管理者提供了一个坛。它们有以以下的区别[7]：前者由美国项目管理学会(PMI)推行，成立于1969年；后者由国际家局引进，IPMP由中国项目管理研究委员会(PMRC)引进。选择题。第三章工程项目管理概念和发展历程3.1.1工程项目管理的概念[9]是以项目经理负责制为主的目标管理，是以高效率的实现业主的目标为目的，按照项目建设的内在规律和程序对项目建设的全过程进行有内，在限定的资源(如资金、劳动力、设备材料等)条件下，以尽可能快的进度、尽可能低的费用(成本或投资)圆满的完成项目任务。功能(质量)进度(工期)用(成本、投资)3.1.2工程项目管理的发展历程[9][18]程项目最主要的是建筑工程项目，主要包括：房屋(如皇宫、庙宇、住宅等)建筑、水利(如运河、沟渠等)工程、道路桥梁工程、陵墓工程、军事工程(如城墙、兵站等的建设)。虽然不知道当时的项目管费用上的计划、安排和控制，也一定有严格的质量检验和控制。但因为当时科学技术水平和人们认识能力的限制，历史上的项目管理是经要是美国的军事工程项目)的工期计划和控制中，并取得了很大的成的网络计划分析计算已趋成熟，但因当时的计算机尚未普及且上机费用较高，一般的项目不可能使用计算机进行管理。所以这一时期的项目管理信息系统。这个时期计算机网络分析程序已经十分成熟，项目管理信息系统的提出扩大了项目管理的研究深度和广度，同时扩大了网络技术的作用和应用范围，在工期计划的基础上实现了用计算机进统的研究，项目管理的职能在不断扩展。同时人们研究了在企业职能走向了更广阔的领域。这个时期的项目管理工作大为简化、高效，使寻常的项目管理公司和中小企业在中小型项目中都可以使用现代化的的经济效益。界面管理、项目风险管理、项目组织行为和沟通。在计算机应用上则参与各方及其作用国外的工程项目建设模式一般由业主、咨询工程师和承包商及其项目构思批准立项开始项目构思批准立项开始施工交付使用项目结束施工单位和监理单位四方。建设单位是工程项目的发起人。业主自行负责工程项目管理工作。设计单位负责项目的可行性研究以及全部工程设计。施工单位负责工程施工及设备的安装和调试。工程建设主要由设计单位及施工单位协作完成。监理单位的主要责任是监督工程的1、建设单位(业主单位)在我国的工程项目建设中，建设单位(也可称业主单位)是项目的发起人，也是项目建设的负责人，其地位相当于业主。建设单位主要负责提出项目设想，做出投资决策，筹措项目所需的全部资金，选，按合同规定的条件向承包商支付工程费用等[12]。建设单位要对工程项目进行全过程的管理，包括从编制项目建议书到项目竣工验收、交付使用的全过程。所以对建设单位来说，项目的生命周期是从接受项目任务委托到项目建成试运行后交付使用，完位单位选定的，它的任务主要是按照项目的设计任务书完成项目的设计项目设计完成后，施工单位(工程承包商)通过投标取得工程承包3、承包商(Contractor)承包商是指承担工程施工及设备采购工作的团体、公司、个人或包方式。这个大型的工程承包公司在工程项目建设过程中可作为总承包商(PrimeContractor，GeneralContractor)与业主签订总承包甚至在可行性研究或项目构思阶段承包商就介入了项目，为业主提供全方位、全过程的服务。在这种方式下，设计单位和施工单位都是承与业主签订总承包合同后，总承包商既可自行完成全部的工程项ontractor这些分包商则是在所承包的领域中具有专长，能够在成本、工期、质量等方面强于总承包商的。这时的设计单位和施工单位又可以细分成4、监理单位监理是一种高智能的有偿技术服务。监理单位应按照“公正、独立、自主、科学”的原则进行工程监理活动，以维护项目法人和被监监理单位一般由建设单位(业主单位)选定，在进行监理活动前，监理单位与建设单位必须先签订监理合同。监理单位按不同项目的生命周期承担不同的任务。按监理合同的规定，一般在可行性研究前或监理单位的主要职责是监督承包商的管理，监督检查承包商的管对施工合同进行管理，对工程进度进行组织协调，从而使工程建设取监理单位派驻工程项目的监理工程师要对业主负责，及时向业主反馈各种信息。同时项目建设中一些关键部位的施工方案(如施工组织总设计，分部工程施工方案，采用新工艺、新技术、新材料的技术措施，重要结构、新结构模板支架设计等)必须经过监理工程师的审批后才能施工。这有利于沟通业主、监理、施工三方的统一认识和经5、建筑师/工程师(Architect/Engineer，A/E)建筑师/工程师即专业设计人员，是指在工程项目中负责工程设计场地状况进行独立的专业分析，协助业主做出关于技术选择、替代成。可行方案及最经济方案。对当前和未来需求、成本与收益以及业主的财务管理费、融资问题以及预期的收益率等所有相关因素，推荐最优的选代理人准备合同文件、评价施工合同投标、审查进度计划并在项目视察是监督工程进度、检查材料与设备、审查承包商的工程图纸、规定检验程序、审查并批准变更、检查成本和支付、监督最终检验与视察并绘制竣工图。在施工合同中，监理单位任命的总监理工程师叫工程双方的职责。6、项目经理(ProjectManager)建筑工程项目是一种特殊而复杂的一次性活动，其管理涉及到人保证项目建设按照客观规律和科学程序进行，为了统一意志，提高效GBT筑工业出版社率，取得管理的成功，就必须设置项目经理，使之在管理保证系统中种是建筑施工企业委派的项目经理。这两种项目经理在工程项目管理工企业项目经理是受企业法定代表认委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表配合的桥梁和纽带。他对项目管理的目标的实现，承担着全部责任。施工项目从开工到竣工，企业不得随意撤换项目经理；施工项目发生广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提⑴国外的工程项目中还有工料测量师(QuantitySurveyor)的参与。工料测量师是工程建设过程中的经济管理专业人员，起源于英工作，负责成本控制，以确保工程项目在业主的预算之内完成。工料测量师的一项重要工作是编制工程测量表，此外还负责处理与工程施也负责相应的安装工作。材料供应商在建筑合同中的地位与分包商类3.1.4工程项目建设的基本模式[12]一种模式都有不同的优势和相应的局限性，适用于不同种类的工程项1、传统模式(TraditionalMethod)承包商)来完成。在施工阶段，设计专业人员通常担任重要的监督角(规划与预算)供应商分包商传统模式历史最悠久，并且是得到广泛认同的工程项目管理模式。目前，无论是在各国的国内项目，还是在国际工程中，都得到广泛的应2、建筑工程管理方式(ConstructionManagementApproach，CM)建筑工程管理方式就是从项目开始阶段就雇用具有施工经验的咨到项目实施过程中来，以便为设计专业人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程。这种安排的目的是工程项目作为以下完整的过程来对待，在决策时能够同时考虑设计与施工的因素，力争使项目在中的业主、工程师、承包商的固定关系，出现了一种新型关系。建筑务合同是以固定费或比例费方式计费的。业主和总承包商签订所有的(规划与预算)供应商分包商第二种称为风险型建筑工程管理(“At-Risk”CM)方式，是纯粹的·业主过多的参与项目实施(可能卷入较多合同争议)业主施工总承或咨询工程师包商 (规划与预算)供应商分包商3、设计—建造方式(Design-BuildMethod)设计-建造方式是一种简练的工程管理模式。在项目原则确定后，成本负责并以竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程实施。同样，设计工作亦可由承包商的内部机构完成或便于采用阶段施工法，所以设计-建造方式在建筑业的应用越来越广设计-建造方式是一种项目组方式，业主和设计-建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度规划、现场勘察等工设计-建造方式的基本特点是在项目实施过程中保持单一的合同的专业人员设计-建供应商分包商4、设计-管理方式(Design-Manage)业主建筑师与CM或咨询工程师经理的联营体 (规划与预算)供供应商分包商业主建筑师与CM或咨询工程师经理的联营体 (规划与预算)供应商分包商5、BOT方式(Build-Operate-Transfer)施建设主要依靠国外私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授予项目公司特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满将工6、项目管理方式(ProjectorProgramManagement)延伸到设施管理阶段的范围广泛的咨询服务。项目管理服务的具体内分析、咨询工程师的选择、估价、价值工程、施工发包分析、设计与施工监督、接受协调及设施管理等。但实际上，项目管理方式自身并的咨询人员完全按照业主的意志规划、协调、管构作为项目经理，可提高工程项目的管理的专业水平，能够胜任相应的服务。同时业主还必须仔细确定项目经理代表业主行使的职权范围。业主应仔细评估提交的服务范围、人工一个项目从设想到建成投产直至项目寿命终结的整个连续的过程划阶段本上决定了项目的有无，而且也决定了项目成败的关键。项目前期工作的成果是项目是实际投产运营的依据和基础。项目前期管理的主要任务是严格按照基本建设程序，使建设项目的决策建立在充分调查研究认真分析论证的基础之上，努力做到技术上的先进、经济上的合理和投资效果的显著，并在开始建设之前落实各项建设条件和协调配合求、国家产业政策及国际贸易情况，通过调查、预测和分析研究，选目机会研究两种。经机会研究没有希望的项目将被淘汰，因此，项目进一步的判断，看其是否有较高的经济效益，决定项目中的哪些关键的概貌，二是较精确的估算出经济指标，从而做出经济效益评价。所以，这一阶段又可称为初步可行性研究或预可行性研究阶段。性研究阶段立项后，由项目投资或建设单位聘请资质合格的专业设计院或工程投燃料和动力供应；厂址选择；项目设计；环境保护；机构及人员；实施进度；投资估算及资金筹措等。可行性研究的内容是项目前期工作的核心内容。它的研究成果一般包括可行性报告、市场调查报告、项目选址报告、地质勘查报告、水资源及资源调查报告和环境影响报告行审查评估，主审单位在必要时可以委托有关方面先提出咨询意见，在广泛论证听取各方面意见和可行性研究报告单位提出补充说明资生命周期中位于第二阶段，但作为一个项目管理的职能工作，它对以后的施工工作具有非常重要的指导作用，是贯穿于项目生命周期的全程项目目标符合国民经济发展总目标符合国民经济发展总目标，并能制，使工程项目实施计划的各项工作得以统筹安排、综合平衡、优化组合，拟定合理有效的措施，在项目计划统一指导下协调的、有节奏的进行，以充分挖掘和发挥人力、物力、财力的潜力，实现项目的预析、揭露矛盾、解决问题、总结经验教训、反馈信息，达到改进管理。项项目工作的开展可以有依据，制订项目计划是工程项目有了一个指导方向，使它有法可依、有据可查，使整个项目的实施都在一个系统组织计划、工程勘察设计计划、工程项目经济计划、项目综合进度计；势，分析其影响；序号保证按任务书(或2质量控制完成工程，使工程34延任务书(或合同)规定项目收尾的第一步就是竣工验收，这也是项目建设过程的最后一步。通过竣工验收，项目的建设单位可以全面考察建设成果，特别是竣工验收通常是由建设单位(或监理单位)组织的，必须遵照相应的行业验收标准进行验收。通常先由建设单位进行现场检查、收集和整理资料，之后再由建设主体、接管单位、勘察设计和施工单位参加的，由银行、环境保护、消防、劳动保护、统计、规划以及计划与建设主管等有关部门组成的验收组进行正式的验收。通过竣工验收不仅能为有关的生产技术工作和企业改建、扩建等积累和提供全面的技术资料，而且借助工程验收的机会，有关各方可以总结经验和教训，为验收手续前，业主就应编制好竣工决算，通过竣工决算可以正确核定之中。试运行可以全面检验工程项目的设计和施工质量。在试运行时业主一般都尽量满负荷运行并进行有关的监测，以便及时纠正暴露的个工程项目正式结束。理知识领域的比较投标的过程。一般要先制定采购计划和招标计划，通过招标和投标选定中标者。一般项目管理中的合同管理控制着实现项目目标的设计、、往来函件报告工程项目合同即建设工程承包合同，是指建设单位(即业主、发包方)与勘察、设计、施工、器材供应等单位(承包方)，为完成一定的议，是经济合同的一种[14]。保合同依法订立和全面履行。工程项目合同管理贯穿于合同签订、履程项目管理模式和不同的合同类型，合同管理的主体与内容也不尽相卖合同、借款合同、保险合同、土地使用权出让和转让合同、货物运A合同履行情况进行监督检查B经常对项目经理及有关人员进行合同法及有关法律知识教育，提C制度。D情况进行统计分析。工程项目合同管理的主要任务是根据法律、政策和生产经营计划A、促进实现工程项目建设活动中的各种经济协作关系达到最佳状3、国际工程项目合同管理概述[12][17]工程简介。的项目管理方式经过近百年的发展，三角管理方式又派生出了一系列项目管理方合同关系项目经理各项分项工程承包B-施工合同管理方式委委器器材采购设备安装土建施工勘察设计托托勘察设计机构设备制造厂商器材供应厂商合建筑安装机构咨询服务机构C同方式这是由业主邀请某一承包商进行项目设计，同时承担施工管理任合同关系这是业主将整个工程项目的全部工作都委托给工程项目管理专业机构去做。这种方式的优势是节省业主的时间和精力，同时也有利于总承包商合理安排各项工作，从而缩短工期。但是其资金耗费比其他4、标准合同条件简介[12]条件，采用单价形式，适用于土木工程施工。该条款的第一部分是通用条件，第二部分是专用条件用以说明与具体工程项目有关的特殊规款也分为通用条件和专用条件两部分，用于业主与咨询工程师之间就工程项目的咨询服务签订协议书。适用于投资前研究、可行性研究、业主与建筑师之间的标准文件，其中包括专门用于建筑设计，室内装该系列合同文件是由美国建筑师学会制定的，主要适用于私营的美国工程师合同文件协会(EngineersJointContractDocumentCommittee,EJCDC)制定的《施工合同标准一般条件》主要用于工程类项目。该系列合同文件中还包括分别用于固定总价及成本补偿方式的英国土木工程师学会(ICE)编制的土木工程合同条件在土木工程书一样是以实际完成的工程量和投标书中的单价来控制工程项目的总RIBA/JCT系列合同条件包含了适用于各种建筑项目的一系列合同5、工程项目合同管理中应注意的问题[18][19]全，用词是否确切，要符合《合同法》与《建筑安装工程承包合同条⑶合同签订后应按有关规定及时送交合同主管部门审查及向有关部⑷要主动及时的组织和督促各职能部门严格按合同规定履行义务。⑸全部合同文件及工程施工变更洽商等资料及涉及经济责任的会议一般的项目管理体系只注重采购阶段的合同管理，而工程项目管理更注重整个项目周期内所有阶段的合同管理，从法律角度来看，工程项一般项目管理中的成本管理是确保在规定的预算中完成项目所需要[8][9]工程项目成本管理就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、考工程项目成本管理的目的是在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘工程项目成本管理的意义在于，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行，促成完整的工程项目目标系统，称之为项目总目标。项目的成本管理是及估算师或专门的人员凭借历史数据和工程经验对项目成本进行估算，在此基础上，再结合工程实际和详细的设计图纸，进行进一步的细化施工企业的承包合同及有关材料，项目的设计预算，施工进度计划，施工方案和施工技术组织措施计划，施工所需使用施工机械的生产能力及其利用情况，项目所需的材料消耗及劳动效率情况，以往同类项目成本计划的实际执行情况及有关技术经济指标完成情况的分析资量、工期等方面满足合同要求的前提下，通过建立成本责任系统，对项目实际发生的费用支出采取一系列措施，并总结推广节约生产费用开支的先进技术、方法和经验，事先预期的成本目标。成本控制属于事先控制，是对将要发生的成本耗费在施工之前进行控制。成本控制预算超概算及概算超估算成本的现象，使项目取得最大的经济效益。用开支)进行控制。其中影响成本的因素主要有工作效率的高低和生本措施有：支中是否严格遵守成本开支范围和费用开支标准，有无铺张浪费等情合理程度，可以检查成本计划的完成情况，分析节约和超支的原因，找出影响成本见地的不利和有利因素，将这些信息反馈到计划、施工及其它管理部门，及时采取措施，挖掘各方面、各环节降低成本的潜4、我国工程成本管理的步骤和原则[14]其中所涉及到的常用方法有定性预测法、定量预测法(包括高低制原则制原则⑸目标管理原则5、国内外工程项目成本管理方法的比较[7][20][21]我国在编制概预算或投标报价时主要依据各行业部门编制的部门户或地方统一定额，各承包公司很少有一套自己的比较完善的定额修订系统。国外则实行量价分离制，有些国家没有全国统一的定额，虽有公开发行的“成本参考指南”等，也只作承包公司的参考。真正编理的专业人员我国建设领域长期存在的突出问题就是工程项目建设成本控制不力，工期拖延，质量不稳。这里的重要原因是缺乏健全有效的管理制度、合理的管理组织和科学的管理方法。大部分项目处于粗放管理状地位国外工程项目成本控制有着极为重要的地位，成本工程师或工料他们很注重对基础资料的收集和整理。我国的基础资料不同于政府颁种类繁多的报表几乎涉及到各个领域，这为全面成本管理提供了强有国外的工程项目成本管理中十分重视对人员的管理，尤其是日本理工具成本控制及管理的软件。工程项目中计算机的使用不仅大大提高了人们的工作效率，而且在辅助工作人员进行设计，决策管理等方面起着(1)制订资源计划资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源(人、设备、材料)。工作分解结构(WBS)是项目资源计划最项目的进度，将成本分配到项目的细目上，为每个工作包建立总预算成本(TBC)。比，工程项目管理的成本管理多了成本分析这一点。在工程项目管理中，成本控制作为三大关键控制之一，一般项目管理虽然也重视成本管理，但其地位不如工程项目管理中的那么重要。工程项目对投资控制的主要思路是将实际支出与计划投资相比较，结合项目进展进行调别是项目财会管理水平的差异，工程项目管理与一般项目管理还是有定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过质量计划、质量控制、质量保证和质量改进等措施实施全面的质量管理。一般项目管理中的理内容如下：工程项目的质量管理是指工程项目从施工准备到交付使用的全过程中，为保证和提高工程质量所进行的各项组织管理工作。它是工程和质量保证标准，贯彻国家和上级颁发的技术标准、规范、规程和各项质量管理制度，并结合本工程项目的具体情况制定质量计划和工艺法及执法工作程中业主起主导作用的进度、成本、质量进行全面的控制，相对来说，政府的干预较少，的质量管理行性研究阶段和评价阶段。业主为了取得可行性研究报告，一般需要设计纲要正反映了业主对项目建设的意图，同时也指导项目的建设，容：施工企业质量自检与质量保证、业主进行的质量监督检查和政府制良好发达国家工程建设材料及设备的质量控制均按FIDIC合同条件进行。要随时按咨询工程师的要求在制造、装配或施工现场等地点对材料、设备进行检验。在材料用于工程建设之前，按工程师的要求，承的矛盾为了解决这两者之间的矛盾，西方国家近几年广泛流行快速建设3、我国工程项目质量管理的现状[22]法们常常忽视可行性研究，不能正确确定项目的质量水平，不重视对项目设计质量进行控制。所以，在这种情况下，我国的工程项目质量管真科学地进行项目可行性研究，认真进行项目设计过程的质量控制，、工程项目质量应抓好的环节工(包括分包单位和协作单位)的质量意识，特别是工程项目领导班导班子成员和各有关职能部门或人员都要明确自己在保证工程质量工工程项目的质量，因此必须加强职业道德教育和业务技术培训，提高一般项目管理的比较和成本管理一样，质量管理也是工程项目管理的三大关键管理之系标准与指南中提出的方案中相一致。因此，项目管理与工程项目在劳动效率、劳动成果和质量等因素，所以，进度管理比时间管理的范序，制定进度计划活动日期，优化进度计划新的预测的更新计划为依据，对整个建设过程进行监督、检查、引导和纠正的行为过始与完成时间及不同的内容，因此相应的进度计划和实施控制的方式也有所不同，同时因为外界自然条件、工作环境等的变化，使进度计本方法、措施和地位度目标和各分进度目标；控制就是在项目进展的全过程中，进行计划进度和实际进度的比较，发现偏差及时纠正，保证达到进度目标；协两大目标控制并列的目标控制之一。它们有着相互依赖的制约关系：理项目建设的综合效益。所以，进度管理在整个目标控制体系中处于协安全管理的内容[14]⑴项目安全生产制度项目施工过程中必须有符合项目特点的安全生产制度，参加施工的所有管理人员和工人都必须认真执行并遵守技术部门在编制施工组织设计时，必须结合工程实际，编制切实可行⑶项目全员安全教育项目经理要亲自组织全体管理人员的安全教育，消除只重进度，只抓生产，忽视安全的思想意思，从根本上杜天巡视现场，及时发现施工中的不安全隐患，及时排除险情，纠正施划证3、安全管理不易实施的原因[9][23]安全教育，并且从农村来的工人在收获季节离开工地，回农村工作。当回到工地后，许多工人忘记了工作中的许多危险性，也忘记了曾学作日需延长时间工作，以补偿气候造成的时间损失，紧张的长时间工公约、建议书和在起草法律方面提供咨询规章制度的样本，实践的样板和技术指导手册、指南、技术出版物和资料服务中心研究基金、训练班、讨论会、代表会、技术指导和合作，资料服务中心国际劳工大会通过国际劳工标准做出了规定的各项公约和建议书。国际劳工公约和建议书是经与国际劳工组织的所有成员磋商后，义务的实施，国际劳工组织还建立了监督程序，批准某项公约的缔约国必须就其在法律和实践中实施公约的情况定期提出报告，专家委员有关安全生产的方针、政策。建筑业也颁布了有关安全生产的行政法规及技术规程。但建筑业的隐患仍不少，所以我国的建筑施工安全生的原因AE、施工措施不当，由于模板支撑失稳、基坑(槽)土方塌落等而理的建议B国建筑施工队伍工人的素质C的管理工作体系决策、计划、组织、控制和协调，主要内容是合同管理、成本管理、进度管理、质量管理和安全管理，同时涉及工程咨询与建设监理、风险和项目贷款管理与监督等。其中对项目的进度控制、质量控制、成项目管理有四大特点[24]：的管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中管理为中心⑵工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。项目法人 划划用项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理管理的教材有：全国施工企业项目经理培训教材、全国工程建设监理工程师培训教材、全国工商管理建筑业培训《工程项目管理》教材等等。已进行工程项目管理知识学习的达一百多万人(含学习工程建设测性划备表价法制统法成本管理人员的获取编制资源计划估算预算队伍开发队伍协调队队伍开发队伍协调散激励散集中办公值成本控制成本核算结新施验因果分析图法尾移基本管理开工建设以前所进行的各项管理工作。前期管理的任务是确保项目各要素的相互协调，主要是在牵涉项目的竞争方案和方法中做出抉择，B、进行可行性研究，包括机会研究(一般机会研究、项目机会研究)、可行性研究(可行性初步研究、可行性研究、辅助研究)地的平整，还要对工程项目施工过程中所涉及的古建筑、文物等要做问题、项目承办者的优势、劣势进行分层，用矩阵将影响要素列举出来，采用主观平分法对各影响要素打分，最后做出决策。要素分层法能直观的展示有利因素和不利因素对项目的影响，对决策的制定有很系着国民经济的发展，因此要进行国民经济评价，确定其是否有利于理段先要准备招标文件，之后根据项目招标投标的程序进行招标投标，各承包商对招标做出反应。最后业主对工程项目得标的承包商进行项：A承包单位、监理单位则侧重于具体的管理。因此，要根据不同的合同的各种单据，以此单据作为合同管理的基准，检查承包上是否履行合A方式，常以某一段工程的完工作为付款的标准。所以，根据承包商的劣、人员的安全、时间的控制等都属于风险管理的范围。风险管理的目标是转嫁和应对。项目的风险既包括对项目目标的负面影响，也包括促进项目目标的正面机会。由于风险来源于不确定因素，所以进行风险管理的第一步是进行风险的识档的项目档案和公开发表的信息中可以找和概率分析。通过盈亏平衡分析可以掌握工程项目的盈亏平衡点，从而确定工程项目的经营风险。通过敏感性分析对一个或多个主要因素进行研究，得出该(些)因素发生变动时对经济效益的影响程度。最后通过概率分析把各种不确定性因素量化表示，这三者合一就能更直。小。工程项目是建筑材料和工艺的结合，因此材料对于工程项目的质量、价格有着决定性的影响。材料管理的任务就是组织优质地价的材A、按照进度计划，做好现场分析，编制材料需用计划，及时组织材D制手段，实现材料节约段项工程实物工程量×材料消耗定额-初期库存资源量+周转储备量量、运输量、劳动效率等因素，确定一个固定的时间，按照该时间间其目的是为了激发项目个人或团体的潜能。可以通过教育培训提⑷队伍协调习惯上都不是很协调，严重的话会导致项目无法按时完成。队伍协调的根本目的就是克服这一缺陷，是整个项目班子成为一个有凝聚力的⑸队伍解散B合，建立相同的价值目标。集中办公就是为了更好的实现项目管理的目标，让工作人员在共同工作的过程中相互适应，相互协调，建立起成本管理就是指对完成工程项目全部任务所消耗的全部费用的管理。成本管理的主要过程是：资源规划、成本估算、成本预算和成本用的近似估算。其中费用的估算包括鉴别和考虑各种不同的费用计算B建设中也处于一个重要的地位。技术管理是对所承包的工程各项技术在检查过程中若出现了技术问题，应及时采取措施，检查技术的为日后的使用管理、维修、事故处理、改建、扩建等提供游泳的技术·定性分析，如关键路径法(CPM)、图形评审技术(GERT)和计划T但同时也追求工作完成程度(如质量和效率)和消耗与时间上的一致。根据各环节的具体情况可以最大限度的压缩工作时间，使整个工期能制定有很大帮助。意义。质量管理是工程项目从施工准备到交付使用的全过程中，为保证有机的结合起来，不断的分析现状，找出质量问题，针对影响质量的主要因素制定解决方案和措施，再根据既定的方案实施。如此不断的因素的总和作为主干，各种影响因素作为分干，从大到小排列，寻找纵坐标为频率，右边的纵坐标为累计频率，横坐标为影响项目质量的沟通计划的编制是为了沟通需要和工程项目利害关系方的信息需A、沟通需求B技术在实现沟通或沟通终止后，对所产生的各种项目记录、项目结果文件安全管理交融了各种专业技术管理，关系着工程施工全体人员的的依据D的设计处理工程项目建设的过程中不可避免的会产生很多的建筑垃圾，而且还会产生严重的噪音污染，给周边的居民带来很大的不便。因此，近环境管理的实现不仅可以达到环境保护的目的，而且良好的环境项目法人责任制功与否有着重要的作用。他们提出项目设想，做出投资规划，选择工程师，制作并签订涉及工程内容的所有合同，支付工程费用等。所以说，一个项目能否顺利完成的首要条件是业主能否很好的完成项目前股份公司、私营业主或个人，这些组织都可以是项目的法人。在我国计划经济时期，项目的业主是各级政府部门，投资一般以国家投资为如业主追求项目的进度和成本控制，工程师则追求项目的质量好坏，习惯和各种原因，我国的工程项目逐渐形成了业主对施工项目的全权控制，工程师形同虚设。而工程项目一般是技术含量较高的项目，业主有没有技术方面的专业技能，从而导致工程质量上的严重问题，像主责任问题。业主是项目的投资主体，而由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，在立项阶段，他们往往考虑怎样使项目能被批准，什么时员的意志等。这样做的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主作为项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家，但作为工程建设项目的业进度、质量三大控制，他们应该懂得项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上往往已适得埋下了项目失败的祸根[20]。我国的项目管理想走上市场运作的道路，就必须认真实施项目法人责任制，明确产权所有者与项目管理者的职权范围。法人通过在项目筹划、筹资、设计、建设的过程中能够以具有独立法律地位的资格与各有关单位和个人开展业务，建立经济关系。建立项目法人责任制所形成的责、权、利的约束机制，对解决项目建设和运营的统一管理债务和资产的保值增值，依照国家有关规定对建设项目的建设资金、。业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多干预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制以后，2培养更多更好的项目管理人才矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。项目经理是项目各有关方面协调配合的桥梁和纽带，处于项目管理的核心地位。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。所以他所扮演的角色是任观原因，我国的项目经理制仍流于形式，项目经理部可有可无，项目不能很好的实现他们的个人利益[23]。的项目管理人才素质普遍不高，真正懂技术、善管理的高级项目管理人才相当奇缺，能统领全局、一贯始终的文件有错误的；⑻项目缺乏技术性，项目经理只能是被动应付，成了"消防队长从以上两方面来看，当前我国急需高素质的项目管理人才，而且项目管理的国际化和信息