第7章-绩效管理课件

人力资源管理

HumanResourceManagement德州学院经济管理系讲授内容人力资源管理概论人力资源管理理论基础工作分析人力资源规划招聘与选拔培训与开发绩效管理薪酬管理

第七章绩效管理案例末位淘汰缘何失效我是一家企业的人力资源经理，我们企业自2002年以来一直实行末位淘汰制度，年终对员工进行360度综合考评，按照8%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，结果意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了，所以，2003年公司的末位淘汰制度就不了了之，难道末位淘汰制度不适合我们公司吗？一、绩效管理概述一、绩效的含义及特点组织绩效：组织为了实现一定目标所完成的各种任务的数量、质量及效率。员工绩效：指员工在工作岗位上的工作行为、表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。绩效管理主要指对员工绩效的管理。绩效的特点

多因性P=f(K，M，A，E)P(performance)——绩效K(knowledge)——知识M(motivation)——激励A(ability)——能力E(environment)——环境多维性工作态度工作能力工作结果动态性二、绩效考评的含义考评考评是考核与评价的总称（廖泉文，2000）。王重鸣也认为考评是指“考核与评定”。绩效考核绩效考核是用一些科学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。绩效评价绩效评价是应用考核结果的描述，并根据评价标准来确定绩效的水平等级。绩效考评针对企业中每个员工所承担的实际工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价（廖泉文，2000）。三、绩效管理的含义绩效管理思想来自贝尔实验室的舒哈特（Shewhart）于20世纪30年代提出的品质改进循环圈，即PDCA。绩效管理作为一种系统，在20世纪80年代后期异军突起。绩效管理是传统的员工绩效考核的升华。三、绩效管理的含义绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理与绩效考评的区别绩效管理绩效考评一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通和承诺管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价四、为什么需要绩效管理？组织为什么需要？组织的使命组织的战略组织的目标部门的目标每个职位的目标个人的绩效团队的绩效组织的绩效为什么需要绩效管理？管理者为什么需要？便于把组织目标传递给员工能够向员工说明期望值和衡量标准便于对团队状况作出及时的反映和调整为什么需要绩效管理？员工为什么需要？员工有更高层次的需要员工希望得到公正、公开地评估员工希望了解自己的优劣，提升竞争力五、绩效管理的意义绩效评估的意义管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标，使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养考核六、绩效管理与其他职能的关系绩效管理薪酬管理工作分析培训开发人员招聘第二节绩效管理的程序绩效管理工作流程图组织目标分解工作单元职责绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：就问题与员工探讨，提供指导和建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效评估结果的应用：绩效改进、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动………………绩效计划阶段一、什么是绩效计划绩效计划是整个绩效管理系统的起点，是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核期内的绩效目标进行讨论并达成一致。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效内容界定了员工的工作任务，即员工在绩效管理期间应当做什么事情，包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目是指绩效维度，也就是从哪几个方面来对员工的绩效进行考评，比如工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标则是指绩效项目的具体内容，即对绩效项目的分解和细化。绩效标准明确了员工的工作要求，即员工怎样做或者做到什么程度。比如“产品的合格率达到90％”；“接到投诉后两天内给客户以满意的答复”等。身体条件工作能力专业知识水平工作经验业务能力积极性工作态度纪律性责任性协调性工作成本工作业绩工作质量工作时间工作数量绩效计划目标契约双向沟通参与和承诺员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评价的标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工各项工作目标的权重如何？管理者向员工解释和说明的是：组织整体目标是什么？为了完成整体目标，我们所处的业务的单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应该制定什么样的标准?完成工作的期限如何制定？员工向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识，自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处，自己对工作的计划和打算，在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源。当人们亲自参与了某项目标的制定过程并对此目标做出了承诺，他们一般会倾向于坚持执行这个目标，并且在外部力量作用下也不会轻易改变二、绩效计划制定的程序准备阶段（1）准备必要的信息关于组织的信息关于团队的信息关于员工个人的信息：工作描述和上一绩效期的结果（2）准备绩效计划沟通的方式：召开大会、小组会或与员工单独交谈的方式。沟通时有必要让员工了解：绩效管理的主要目的是什么？绩效管理对员工、对公司分别有什么样的好处？我们采取的宗旨和方法是什么？绩效管理的流程是怎样的？绩效计划会议上要完成的工作是什么？经理人员会向员工提供什么？员工自己要提供什么信息？在绩效计划会议上要做出的决策和达成的结果是什么？需要员工做出什么样的准备？沟通阶段：整个绩效计划的核心准备好沟通的环境和气氛：确定专门时间，工作安排好；沟通时勿打扰；气氛宽松不要给人太大的压力。沟通的原则：经理和员工在沟通中是一种相对平等的关系；更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见；经理人员主要影响员工的领域是如何使员工个人工作目标与整个业务单元乃至整个组织目标结合在一起，且员工如何与其他人员或其他业务单元中的人进行协调配合；经理人员与员工一起做决定，切勿替员工做决定。沟通的过程：回顾有关信息；确定关键绩效指标；讨论主管人员提供的帮助等。对绩效计划的审定和确认阶段在绩效计划结束时，应看到如下结果：员工的工作目标与公司总体目标紧密相联，并且员工知道自己目标和公司整体目标之间的关系；员工的工作职责和描述可以反映本绩效其内主要的工作内容；经理人员和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；经理人员和员工都十分清楚在完成工作目标过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确经理人员所能提供的支持和帮助；形成了经过双方协商讨论的文档，双方可以签字。绩效实施与管理阶段持续的绩效沟通绩效信息的收集与分析一、持续的绩效沟通绩效计划制定之后员工会按照计划开展工作吗？计划是否足够周全，考虑到了全部需要考虑的问题吗？经理人员是否可以高枕无忧地等待员工的工作结果？沟通内容和沟通方式我必须从员工那里得到哪些信息？我必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标？我必须从经理那里得到哪些信息？我必须向经理人员提供哪些信息以更好的完成我们的工作目标？管理者员工工作的进展情况怎么样？员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动来扭转这种局面？哪些方面的工作进行的好？那些方面遇到了困难或障碍？面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做哪些调整？管理者能为员工提供哪些帮助？正式的沟通方式书面报告、定期面谈和会议等非正式的沟通方式走动式管理、开放式办公和工作间歇、非正式会议等二、绩效信息收集与分析

提供绩效评估的事实依据提供改进绩效的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益保护观察法、工作记录法和他人反馈法等工作目标或任务完成的情况员工因工作或其他行为受到表扬和批评情况证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据对找到问题或绩效不佳原因有帮助的其他数据同员工就绩效问题进行谈话的记录等等收集与分析的目的收集绩效信息的方法收集绩效信息的内容绩效评估阶段绩效评估阶段选择考评主体（考评者）和考评方法，收集相关信息，对员工完成绩效目标的情况作出考评。考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员，考核主体一般包括五类：上级、同事、下级、员工本人和客户。由于不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，为了保证绩效考核的客观公正，应当根据考核指标的性质来选择考核主体，选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的。例如，“协作性”由同事进行考核，“培养部属能力”有下级进行考核，“服务的及时性”有客户进行考核等等。由于每个职位的绩效目标都由一系列的指标组成，不同的指标又由不同的主体来进行考核，因此每个职位的评价主体也有多个。此外，当不同的考核主体对某一个指标比较了解时，这些主体都应当对这一指标做出考核，以尽可能地消除考核的片面性。一、绩效考评主体直接上级同级同事顾客被考评者本人直接下属专家考评组员工绩效信息360度考评（全方位评估）二、绩效考评方法主观考评方法简单排序法交替排序法成对比较法强制分布法客观考评方法关键事件法行为对照表法等级鉴定法行为锚定法目标管理法三、绩效考评中的误区晕轮效应趋宽、趋中、趋严的误差。

首因误差近因效应个人偏见后继效应自我中心效应改善对策确定合适的考评目标和恰当的考评指标选择合适的考评方法加强对考评人员的培训创造良好的考评环境建立考评申诉制度绩效反馈阶段这一阶段主要是完成绩效反馈的任务，也就是说上级要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并一起制定出绩效改进的计划。为了保证绩效的改进，还要对绩效改进计划的执行效果进行跟踪。绩效反馈应注意的问题绩效反馈应当及时。在绩效考核结束后，上级应当立即就绩效考核的结果向员工进行反馈。绩效反馈的目的是要指出员工在工作中存在的问题，从而有利于他们以后的工作中加以改进，如果反馈滞后的话，那么员工在下一个考核周期内还会出现同样的问题，这就达不到绩效管理的目的。

绩效反馈要指出具体的问题。绩效反馈是为了让员工知道自己到底什么地方不足，因此反馈时不能只告诉员工绩效考核的结果，而是应当指出具体的问题。例如，反馈时不能只告诉员工“你的工作态度不好”，而应该告诉员工到底怎么不好，比如说“你的工作态度很不好，在这一个月内你迟到了10次，上周开会时讨论的材料你没提前读过”。绩效反馈要指出问题出现的原因。除了要指出员工的问题外，绩效反馈还应当和员工一起找出这些问题的原因并有针对性的制定出改进计划。绩效反馈不能针对人。在反馈过程中，针对的只能是员工的工作绩效，而不能是员工本人，这样容易伤害员工，造成抵触情绪，影响反馈的效果。例如，不能出现“你怎么这么笨”；“别人都能完成，你怎么不行”之类的话。注意绩效反馈时说话的技巧。由于绩效反馈是一种面谈，因此说话的技巧会影响反馈的效果。在进行反馈时，首先要消除员工的紧张情绪，建立起融洽的谈话气氛；其次。在反馈过程中，语气要平和，不能引起员工的反感；再次，要给员工说话的机会，允许他们解释，绩效反馈是一种沟通，不是在指责员工；最后，该结束的时候一定要结束，否则就是在浪费时间。绩效反馈面谈员工了解自己绩效是否达到所定目标探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划管理者向员工传递组织的期望共同确定下一绩效周期的绩效目标绩效反馈与面谈的目的绩效反馈与面谈准备绩效反馈与面谈的实施管理者应做的准备选择适当的时间和地点熟悉被面谈者的评估资料计划好面谈的程序和进度员工应做的准备准备表明自己绩效的资料或证据准备好个人的发展计划准备好向主管人员提出的问题将自己的工作安排好正面反馈真诚、具体、定期、及时、建设性地让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性负面反馈具体地描述员工的行为描述这种行为所带来的后果征求员工的看法探讨下一步的做法优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定发展计划；莫急于许愿开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析绩效反馈面谈—如何同各种类型的员工沟通绩效结果运用阶段绩效考核结果的运用包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核的结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。企业应当根据员工绩效考核的结果给予他们相应的奖励或惩罚。这种奖惩主要体现在两个方面：一是工资奖金的变动；二是职位的变动。当用于不同的方面时，绩效项目在最终结果中所占的权重也应当有所不同，一般来说，用于奖惩时，工作业绩和工作态度所占的比重应当相对较高；用于晋升时，工作业绩和工作能力所占的比重要相对较高。用于薪酬的分配和调整用于职位的变动用于员工培训与发展的绩效改进计划作为员工选拔和培训的效标第三节绩效考评的方法主观考评方法简单排序法——将员工按工作的总体情况从最好到最差进行排序交错排序法——将整体员工首先挑出最好的员工然后挑出最差的员工分别将他们列为第一名和最后一名，余下员工依次类推成对比较法——根据某一个标准将每一个员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后根据每一员工净胜次数的多少进行排序。强制分布法——对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。“工作数量”的比较“工作质量”的比较对比对象被考评员工姓名对比对象被考评员工姓名ABCDEABCDEA-+-+A-+++B++++B++++C---+C--++D+-++D----E----E--++成对比较法示例5%15%40%15%5%

极差差中等优极优频数强迫分布法图例客观考评方法关键事件法——负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。行为对照表法——人力资源管理部门给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真实可靠。在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，每一判断被赋予不同的分数。评价者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分。等级鉴定法——就是评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价项目，列出几种行为程度来评价员工工作表现。行为锚定评价法——明确定义每一个评价项目的评价标准，然后依据被评价者工作行为进行锚定行为观察法——是指在考评各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为，考评者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。关键事件法实例等级鉴定法实例销售代表处理客户关系行为打分1－6分经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静４分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟

2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分行为锚定法实例行为观察法实例举例：考评“工作可靠性”这一项目1几乎没有——5几乎总是有效地管理工作时间12345

能够及时地符合项目截止期限要求12345

必要时帮助其他员工的工作12345

必要时情愿推迟下班和周末加班工作12345

预测并试图解决可能阻碍项目问题12345将员工在每一种行为上的得分相加得到考评项目的得分，在根据各个考评项目的权中得出员工的总得分。

关键绩效指标（KPI）在企业的价值创造过程中，存在着定律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值，而且在每一位员工身上“20/80”定律同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。而木桶理论也认为少量的瓶颈因素或行为才是起关键作用的，因此必须抓住属于关键或瓶颈的较少部分绩效因素，就能抓住绩效评估的重点。关键绩效指标（KPI）：检验并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。关键绩效指标是用于沟通和管理被评估者（可以是个体、也可以是群体）绩效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标是一个标准体系，必须是量化的，如难以量化，那么也必须是行为化的。关键绩效指标体现绩效中对组织目标的增值部分。关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁，是组织战略目标的进一步分解与细化。关键绩效指标构成公司战略目标的组成部分和支持体系，每个职位的绩效指标都是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，基于这样的关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者都可以进行工作期望、工作表现和未来发展方面的沟通。设定KPI的程序确定工作产出建立评估指标设定评估标准审核和修改KPI确定工作产出的原则增值产出原则:工作产出必须以与组织目标相一致,即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出.客户导向原则:凡是被评估者的工作产出输出的对象,无论是组织外部的还是组织内部的都构成客户.结果优先原则：工作产出应尽量为某项活动的结果，实在难以界定考虑过程中的关键行为。设定权重的原则：设置权重要根据各项工作产出在工作目标中的重要性而不是花费时间多少来设定权重。设定评估指标的SMART原则S代表的是SPECIFIC，是指绩效指标要切中特定的工作目标，适度细化，并且随着情境变化而发生变化。M代表MEASURABLE，是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。A代表ATTAINABLE，是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标。R代表REALISTIC，是指绩效指标应该与工作高度相关，是实实在在的，是可以证明和观察得到的，而非假设的。T代表TIME-BOUND，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些指标的期限，这是关注效率的一种表现提取和设定绩效考评的指标关键绩效指标数量指标成本指标质量指标时限指标产品产量、销售量、销售额、利润率等破损率、独特性、准确性、合格率、废品率等产品成本、投资回报率等供货及时性、供货周期、供货时间、最后完工时间工作纪录、统计报表、财务票据等生产纪录、上级评估、客户反馈等财务报表等方面上级评估和客户评估等设定评估标准数量化的绩效指标，通常设定标准是一个范围，超出则为卓越绩效，低于标准则为不足。非数量化的指标，应对行为指标作出明确的范围界定，并划出具体的考评等级。审核和确认关键绩效指标工作产出是否为最终产品多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性关键绩效指标的总和是否可以解释被考评者80％以上的工作目标关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间麦当劳的CSF（关键成功要素）与KPI（案例）一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场目标定位所需CSF评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率

新产品（2年内）所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量

平衡记分卡（BalancedScorecard）平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。

财务角度

我们以何