上海交通大学战略管理研究注记与案例教师使用手册

上海交通大学战略管理研究注记与案例教师使用手册教学内容注记《战略管理：研究注记与案例》与案例》本手册专供教师备课使用。教学注记对教材相关内容背后的理论思想及考虑予以解释，并对各章的教学重点，材料、案例讨论的运用给出建议，供使用教师参考。本教材主要面对行编写，但考虑到授课内容的可选择性，材料的全部教授内容要超过54第一章战略的本质及其基本逻辑本章概述第一章是本书最重要的部分，也是整个战略管理教学中最为关键的环节。这一环节需要让学生把握好战略的本质与终极追求，战略管理的基本问题，战略的层次、类型以及它们之核心概念险战略协同第一节战略是什么战略管理的十大学派。教学重点在于各学派的关系，实际上各大学派的观点整合在一起，就形成了战略管理不断改进、不断提高的一个完整的循环。该节的蝇的实验都可作为极好的教学点，尤其可以在学习学派的介绍上进行展开，让学生了解在高度不确定的环境中如何进行战略管理的基本这一节最为重要的是本书对战略概念的理解——战略是一种思想。对于什么是战略，本节根据案例提问具体的决策问题，让学生参与到战略思考中去，然后再总结出相应的战略特第二节战略管理的终极追求只有抓住战略管理的终极目的，管理者才不会在复杂多变的环境中迷失方向。这一节要抓“阅读材料2”，引起学生的足够重视。长性”，要强调所谓的成长，是指未来盈利的增长潜力，如果不能带来未来的收益的话，第三节战略选择的基本准则该节是对战略管理理论的一个高度浓缩，所有的战略管理理论与实际应用，都可以总结为这种思想内核——扬长避短、趋利避害，不断通过战略投资和整体性运作，提高自身的核节公司层各种类型战略的适用准则时，再验当以下情况出现时，可考虑采用集中多元化战略：l所属行业处于零增长或慢增长(避害)l增加新的相关产品会显着促进现有产品的销售(提升竞争力)l有高度竞争力提供相关的产品(扬长)l新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现有生产周期的波动(避+长)l现有产品处于衰退期(避害)l企业拥有强有力的队伍(扬长)合资战略：主要是补短。分析、第四节战略管理的基本问题企公司层战略：这一层面解决做什么的问题。它包括四方面具体问题：点一定要向学生强调，并在后面的案例分析中予以训练。)，是否需要进入新的业务领域(基于开拓新的业务增长点或分散风险的考虑)。散，而是加强主业的竞争地位或盈利水平。如柯达公是为了扩大在胶卷、相纸、冲印药水等业务上的盈利(公司哲学、公司层战略与业务层战略)分解到企业的各个职能部门中去。略、公司层战略(它的业务组合)在很大程度上决定了业务层战略，然后战略管理者需要挖掘企业战略意图下的“战略基石”(为实现这一战略意图，企业最为关键的活动是什石的因素——“战略风险”，企业的日常经营管理活动都围管理各个层面问题的关系，更为重要的是它构架了企业日常的一座桥梁，在企业的战略实施过程中起着极为重要的作并在后续的教学中反复加以训练。在介绍这一模型时还应把Intel参见汤姆森《战略管理——概念与案例》第十版，北战略意图挖掘战略基石、战略风险，以及如何第五节战略的层次与类型这一节的教学目的是对战略进行分类，从而了解各种类型战略的基本战略思想和战略假设。在这一环节中，教师除了介绍三个层次的战略及其类型、它们的适用准则(战略管理的基本准则可以在这时加以验证)外。更重要的是要分析清楚公司层战略四大类型(加强不符，本书放在了加强型战略门类下，是为了强调其战略使命是加强主业而不是起到多元第六节战略管理的阶段与程序自学，教师只要强调在战略管理工作中应该遵循的程序即可。案例分析注记本案例旨在使学生更深刻地理解战略管理的本质，即本章注记中所指出的：战略是一种思想，是一种思维方式。教师可以启发学生将联想集团的多元化战略进行总结，然后对联想第一节商业的本质业务，但为什么遇到阶段性的挫折呢教师可以引导学无所谓对错。差异巨大的战略都可能成功，也可能成局。在树立管理思想以及实施管理思想中间还有一系列战略就是管理思想的观点。的原因，体会到战略管理是一个复杂而且第二章公司哲学与盈利模式本章概述公司哲学是企业战略的思想基础和价值判断标准，企业战略的根本目的之一是追求盈利。本章的目的在于强调公司哲学对企业战略及其经营管理活动的深刻影响，让学生从案例中利模的和核心概念任务陈述公司使命公司愿景totalsolution产品金字塔模型基础产品模型行业标准模型价值链定位模型教学内容注记节需要重点强调企业合作的本质。可通二节任务陈述任务陈述是战略管理的第一个环节。一个伟大的公司一定有着一个伟大的追求与哲学，这1、WhoamI——本企业是一家什么样的企业。在后续的战略环境分析中，是基这一定位来开展的，这一哲学定位决定了企业战略选择的大体范围，同时也框定了环境分析的大致迷2、公司的愿景(vision)与使命(mission)。愿景是企业的长远发展目标，这是企业战商业价值。把握好公司的使命，企业的战略规划才有坚实的社会基础。公司的生命周期——公司对生存、盈利、增长三者的关注程度。战略管理的任务是在这三者之间维持一种良好的平衡，而这三者关系(实际上是公司的战略价值观)直接决定了最终战略方案的确定。这一部分的教学重点是：确定这三者的关系在于企业对自身风险状态(生存是否成为现实的问题)及生命周期(企业处于发展的初期——追求未来的成长，还是处于成熟期——追求盈利性)的判断。4、公司产品和业务是什么。公司给顾客提供的产品或服务的真正价值是什么，也是公司有价值，这一点需要与战略制定结合起来。第三节盈利模式这一节介绍了二十二种盈利模式，这二十二种模式大部分可让学生自学，并推荐《发现利润区》(中信出版社)这一参考书。这一部分的教学重点是：1、客户解决方案模型。客户解决方案模型(TotalSolution)的实质是价值链的整合，更多的还体现在价值链的延伸(延伸到顾客内部)，通过这种整合，可以大大增强企业的结合的具体例来进行训练。可采集这方面的案例，让学生进行产品的决对于一些具体战略扼制价值而没有直接商业价值的产品，让保持战略屏障，还是放弃以把资源用到盈利性更好的产品识。最后再总结金字塔模型，这样学生会有顿悟的感觉。的交易中处于劣势，而供方则可以获取较大的回报。对于卖客户建立起转换壁垒，而买方则要想方设法地避免落入基础商是否有损企业更大的发展除了基础产品模型外，还有什么可又不违背商业伦理需要在课堂上予以强调。追求业务利润率的最大化，因此它只从事从这一点来看，它与金字塔模型、多种成份模型，以及业务案例分析注记本案例旨在使学生了解盈利模式的设计过程。思八达公司在主营业务的盈利能力因为各方面的原因包括政策方面的原因难以获得明显提升的情况下，开始重新思考如何改进自己的资源，通过为主营业务客户提供更全面的服务来获得自身盈利模式的提升。第一节外部分析的逻辑好的盈利模式的主要特点，这些特点包括：首先，好的盈利。其次，好的盈利模式通常是很好地发挥了自身的核心资源常其他企业难以复制。在这些特点的基础上，教师可以联系考现实生活中中国哪些企业的成功是建立在教材中所介绍的第三章战略环境分析本章概述本章的战略环境指的是企业的外部环境，外部环境分析是公司战略的三大基石之一(战略更为重要，因为在未来的环境中，企业最重要的战略目标就是适应环境的变化，持续地生存下去。本章的目的在于让学生掌握外部环境分析的根本目的、基本原则与分析方法，为核心概念教学内容注记何确定企业的外部环境，因此，关联性判断就是这一万万，分析应从哪一方面着手，是进行外部环境分析看，学生在外部环境分析过程中极易节，为分析环境而分析环境，无法建立起环境分析与战境分析的过程中必须围绕着主业的市场需求和政策的演第二节经济因素经济因素是外部环境最为核心的要素。这一节的教学重点有两个方面：念，才能很好地建立起经济增长与消费需求的逻辑联系，分析才有针对性。这一点可先引导学生进行讨论，最终导向这一概念。二是强调结构分析，这是本书的一个特色。除经济总量分析外，与消费需求有关的还有收入分配这一结构性因素，从中可以对宏观经济总量以及消费分层、消费结构演变做出有价较大的帮助。战略家不能不关心政治，这一环节要帮助学生树立这种意识。第四节国际政治与经济环境因素在全球经济一体化的过程中，战略规划必须将企业置于全球的环境下进行更为广泛的分TO重要的角色，这一方面的案例也越来越多，越来越受人献。第五节社会、文化、人口与地理环境因素这一节的内容非结构性较强，不同行业的这方面的关键要素存在着巨大的差异性，分析更多地依赖于产业情境。这一部分可强调“现有消费习惯”、人口与社会文化社会生活方式第六节技术因素、替代品的影响。竞争因素业目前所面临的竞争压力以及这些压力的来源和特征。竞争五力分析的最终目的有三个：定位——选择一个盈利性好的行业；对影响竞争的因素施加影响；利用竞争因素变迁为企业谋取利益。第八节外部关键因素评价矩阵这一节是外部环境分析的“收关”阶段，这里要对前面的分析进行整合，并得到阶段性成需要解释清楚权重与评分的含义。在外部分最难理清，需要注意的是“权重”是对整个行业进行的判断，权重评价是撇开具体企业的，而评分是该要素对企业的影响(烈度)，是针对目标企程中最好能采用参与式的教学，让学生进行分组讨论。本书的综合案例二(海立)可作为外部环境分析的案例来使用。综合案例学注记。案例分析注记实际上是建立在对宏观环境的深刻理解基础上。仅仅有正确的选择还不够，从长期来看，任何产业都会面临激烈的竞争。在做出产业选择团的竞争正在加剧，教师可以根据最新的情况将这两个竞争对手的情况进行对比，以表达一个有挑战性的工作。集团选择在青蒿素产业发展的过程中企业环境有什么样的特点何为强化自身的竞争地位做出了哪些努力效果如何第二节财务状况分析第四章企业能力与资源的战略分析本章概述本章为战略管理中的内部环境分析，内部分析的核心在于识别企业的优势与劣势。本章的教学目的为：树立正确的能力观与资源观，掌握识别企业优势、劣势的方法，以及优势延核心概念比较竞争优势比较竞争劣势利用度转移度模型隐性资源IFE矩阵教学内容注记第一节内部分析的逻辑本节是内部分析最重要的部分，它为优、劣势分析提供了基本思想与判断准则。在进行优势劣势分析之间，需要强调的是，不要以能力和资源的角度来分析优劣，而应与市场需要相结合，找出真正具有战略价值的优(劣)势因素。注记：现代“屠龙术”是一个很好的教师可以在这时提出以下几个问题：在引导学生进行讨论后总结出判断依据：能为企业带来超额利润的能力称之为优势。本节中还需要回顾前面提及的“禀赋型资源(能力)”，这在内部分析中是一个重要的信包括资产规模与资产状况分析、盈利水平分析、成长性分析、风险分析。第一项是对企业的资产状态进行分析，后三者就是对企业的价值进行评价。战略的根本目标是价值最大化，因此对这三个要素的评价直接决定了未来企业的战略走向以及战略重心。以延伸到其它领域中去的一个重要工具。这一判断在后面的很好的具体操作上的体现。解决生存问题。这是本节的关键性问题，可以引导学生在这一问题上进行讨论——盈利性、成长性、风险分析与企业的战略决策是什么关系第三节管理水平分析这一节可以更多地让学生自学，需要强调的是管理水平分析需要从职能着手，以及从业务要强调比较优势与比较劣势。第四节第五节第六节一资源起的作用最大(可结合本章的案例进行分析)，但往往不被人察觉。第七节内部关键因素评价矩阵现有业务呢，还是针对未来的业务(尤其是未来业务还没有明确的情况下，优势与劣势似乎失去了判断的依据)可以在课堂上进行讨论。这一问题没有唯一的答案，讨论的目的在案例分析注记这一案例分析可围绕明基发展液晶显示器这一主题来展开，可提以下这四个方面的问功地建立起一个液晶显示屏的生产王国，是“补短”的成功典范。但同时我们也要看到，2、明基的成功是计划学派的胜利。尽管在如此不确定性的环境中，明基仍然按着既定的计划一步一步地发展了起来。这是特别值得我们的企业学习的。从设置防火墙、招纳人才、吸收风险投资、发行可转债、台湾上市、纽约上市，计划非常周密且大气，如在资金链非常紧张的情况下，为了未来在纽约市场上的定价，以便融到更多的资金，明基在台湾人才缺基却有许多隐性的优势：对行业的理解、坚实的信念、百折明基作拆去。其二，明基已经将命运交给了竞争对手，竞争对手如果击，明基将立刻破产，如三星或日本企业将明基发行的债券收价给予其致命的打击。案进行整合，也可给出自己的感受。示器生产技术这一核心问题。这供补充参考:入的了解。一个企业并非一定要拥有某种有形的资源一个产业似乎并不符合明基的优势。但是，在进行慎重的考示器行业的决策，并且取得了巨大的成功，其核心基础还是妙某些有形业第五章战略制定——工具与逻辑本章概述本章为战略管理中综合性分析与决策的环节，其逻辑性、思辨性最强，是最为枯燥的环节。其教学目的是让学习掌握战略选择与评价的工具，并建立起完整的战略决策逻辑与程者解决复杂的战略决策问题。在教学过程中需要借助案例来进行讲解，可采用前面内外部环境分析中所用过的案例，学生比较熟悉，又节约了分析时间。核心概念教学内容注记在介绍具体的分析工具之前，需要对图5-1做概要性的介绍。它对战略决策所涉及的内细致的战略计划，正如设计学派的思想，在同一内外部环境下，可以有无穷多种战略选SWOT分析的理论方法很简单，所谓的SWOT矩阵，就是根据扬长避(补)短、趋利避害的出SO、WO、ST、WT的具体战略方案。这种非结构性的分析工具对使用者IFE各要素的权数(权重与评分之积)列在表中，引导使用者针对权数大的因素来设计战的因素进行设计，使用者往往会感到生遗漏。因此，匹配应围绕外部机会与威胁来进方案。第二节战略地位与行动评价(SPACE)矩阵SPACE矩阵是采用了两类外部因素(产业优势和环境稳定性)和两类内部因素(财务优势和竞争优势)。这一分析工具分离出来单独作为一个维度，其目的是把风险看得特别重敏感的企业使用。第三节业务增长/市场份额(BCG)矩阵BCGG第四节内部/外部(I-E)矩阵这一节的内容较为简单，可简单介绍或让学生自学。需要提请学生注意的是价值型的I-E矩阵。这一矩阵采用价值指标(包括了盈利水平、成长潜力、风险程度)来替代EFE评分，使其分析逻辑更加清晰、直接。由于它使用了统一的维度，可用于多元化公司的战略第五节大战略矩阵本节内容简单，可让学生自学。第八节战略预算与最终决策第六节市场成熟度/协同度矩阵市场成熟度/协同度矩阵是本书提出的一种新的分析工具。该工具用于分析企业进入新业一些新兴产业，可以通过这一模型得以反映。至此，战略匹配的工具介绍完毕，这里建议做一个总结。在上述六种工具中，战略决策者第一个问题可见该部分的注记，第二问题主要是对程序性工具(SPACE、I-E、BCG、大战略)与非程序性工具(SWOT)的结合使用，利用程序性工具做初步的分析，再利用非程序方案的细化。此外，市场成熟度/协同度矩阵可作为其它工具分析后的补充分第七节定量化战略计划矩阵(QSPM)就会因时间的变化而导致人为的误差，这一点需要提醒学生注意。限较高的备选战略方考通过补短来实现战略所需要的资源，但补短愿望的强烈程成败。因此，这根约束线是企业家对自身能够应对补短挑战线与企业现有的财务及其它资源的现状也是相关的，当企业第九节影响战略决策的其它因素理性的战略分析得到的是一个理性的决策方案。但在实践中，战略决策还会受到其它因素的影响，得到一个最终的方案。本节介绍了文化学派和权力学派的一些影响。教师可选用一些案例来帮助学生对企业文化、权力因素、治理结构等因素对最终战略决策的影响。考虑用综合案12)，并在课堂上进行汇报。教师通过这次作业了解学生对相关理论的掌握情况，纠正学案例分析注记本案例旨在使学生了解业务组合设计的本质。德隆公司在其发展过程中，逐步建立了实业一个好的产业组合隐含了多种平衡，比如说产业板块之间在现金流的贡献和运用上最好存的盈利增长。同时，公司的业务组合中应当有带动公司成长的增长引擎。各种业务之间，存在多方面需要平衡考虑的因素。反思第六章竞争战略决策本章概述竞争战略决策为业务层战略的核心内容。业务层战略决策要解决在企业既定的产业组合下，每个业务单元如何进行战略定位。本章的教学目的是使学生正确理解波特基本竞争战略的概念，掌握产业结构分析、竞争对手分析的框架以及竞争战略决策的模型与工具，同时了解不同产业周期的竞争战略以及竞争对手管理的思想。核心概念生命周期产业集中度战略集团动量指数模型成本领先歧异化聚化最优成本供应商教学内容注记在讲授本章之前，应把本章的整体框架作一个介绍，产业结构分析系统图(见下页)是波一节产业分析产业结构分析是波特竞争战略分析的一个重要特征，总体而言，波特认为影响企业盈利水平的战略定位取决于三个方面：产业生命周期、产业集中度、战略集团分布情况。产业生成长的可能性(在集中的行业中，企业可以发展得很大，但在零散的行业中，企业的发展规模是相当有限的)，是从企业个体发展的潜力来分析的。战略集团分布图则通过聚类分析，从产业内部企业的战略集团分布情况来分析不同战略集团的竞争程度(包括盈利水平、移动壁垒、潜在对手的移动方向等)。前两者是对产业的整体特性进行研究，后者则研究。围绕这一总体框架来进行教学，学生会对这一章的整行战略决策，这一点是需要在课堂中阐明的，并对一些生来说应该是熟悉的，这里可以提出以下问企业应该在产业生命周期的哪一个阶段进行该产业(假设产业的生命周期能够确定)提出分析的逻辑框架。是一个疑难问题。分析的思路是：分析导入期进入和成长期进后期的竞争要素是否相同，决定了前期进行是否具有战略意风险在导入期进入。如果产业初期建立起来的资源与能力在产的结构性较强，可以更多地让学生自学。对于战略集团分布图，则需要在课堂上讨论它的维度选取原则(尤其是两个维度必须正交)以及在战第二节竞争对手分析产业结构分析是属于中观范畴，而竞争对手分析则属于微观的领域。这一节的结构性较单，可让学生自学，但在课堂中可进行一次竞争对手分析的实战训练，以实时的社会知名企业间的竞争动向分析为案例，请学生进行分析，从而导出竞争对手分析可向学生进行重点介绍。动量指数模型为本书提出的新方场战略目标分析，介绍时可根据行业的特殊情况进行域市场中，企业的战略目标如何确定的问题，而不是断竞争对手的行为(这一点需要强调)，而影响对手行为的因素除了其目标、战略以外，能力。如果竞争对手缺乏自知之明，即使其不第三节竞争战略决策本节需要强调三点：一是所谓的战略，就是可以获得超出行业(甚至是社会)平均收益水果源于企业与竞争对手之间巨大的成本差距(从营销统计研究的成果看，这一差距至少在10%以上)。其它任何一种战略，都不应以牺牲企业盈利水平为代价。平。这实际上是一种成本管理水平或生产工艺水平。三是所谓的成本领先，其本质是价格领先。强调这一点是因为：①体现在市场中的竞争优势是价格而不是成本；②成本控制是所有战略的基础，任何战略都不能忽视成本管理，否则其战略失效的风险就会大大上升。③成本领先优势可以体现在价格上，也可以体现在品本书提出的竞争战略决策四维表是对波特竞争战略决策矩阵的扩充，可根据情况进行介第四节生命周期与竞争战略本节的内容较为简单，结构性了较强，可简单带过。需要强调的是图6-6，衰退行业的业本章概述第五节集中化程度与竞争战略本节也较为简单，需要强调的是如何把造成零散化的因素中立化，从而能够反一个零散化的行业做成一个集中化的行业(连锁便利店便是一个例子)。另外，在一个零散化的行业第六节选择竞争对手本节的核心思想是：要理性地看待部分，竞争对手是有价值的，企业要能够识别竞争对手案例分析注记本案例旨在使学生对竞争战略的选择有更深入的理解。在中国医药行业中，海正药业从出现一大批大型企业的情况下，依靠集中资源专注于细分市场的策略，成功地实现了公司的快速发展。而且如果仅仅从股东回报角度而言，公司在中国医药行业中已经处于领先地波特所提出的四种竞争战略并没有什么高下之分。对企业而言，关键是采取适合自身的战处于弱势力地位，也可能建立起自身的竞争优势。1：海正药业为什么要实施集聚化战略海正药业的集聚化战略主要体现在哪些方面2：积聚化战略有哪些风险海正药业在集聚化战略的实施中面临哪些风险3：随环境变化企业的竞争战略也需要相应调整，你认为海正药业未来在竞争战略上要考么样的调整七章竞争优势的培育战略顺利实施的重要职能。本章是波特《竞争学目的是使学生对影响竞争优势的因素有一个系统的、全面理论框架。老师可参考《竞争优势》一书来安排讲课的具体核心概念教学内容注记核心竞争力是目前备受理论界和企业界关注的问题，似乎已被滥用。这一概念在本章开篇就可以提出并让学生就到底什么是核心竞争力进行讨论。值得强调的是，核心竞争力不应第一节价值链与竞争优势价值链概念是竞争优势分析的基础。所谓的竞争优势，实际上是体现在价值链各个环节的的分析方法与第四章的方法完全相同。在这一章的教学中，还需要特别强调对价值链分析 (供应商、分销商等)进行分析。第二节竞争优势的影响因素竞争优势的影响因素是本章的重点内容。可重点对波特的钻石模型和产业协同因素进行介横向组织是企业实现产业协同的重要组织结构，其中的核心是横向绩效和度量和激励。只有实现了制度的横向化(主要是考核与激励制度)，才可能产生横向化行为。当然，横向的组织结构也是一个重要的因素。这些问题需要在课堂中讲清楚。第三节构造成本优势在本节中，成本驱动因素的相关内容较为简单，可让学生自学。这一节可以重点讲叙的是之所以采用ABC核算的方法，是要挖掘出企业各环节活动中的成本优势(劣势)，从而进行战略上的决策。对于不具备成本优势的活动，如非关键性核心活动，可以考虑外包。或者企业可以考虑在某些具有成本优势的非核心活动上成为别的企业的代工者，等等。总体第四节构造歧异优势案例分析注记本案例旨在使学生更好地理解竞争优势的来源以及竞争优势的培育过程。中集集团是一家立在其出色的成本控制能力基础上。而出色的成本控制能力，又来源于对价值链的系统管个通过拓展业务不断巩固核心竞争力的过程。在公司发展过程中，核心竞争力是根，不同的业务就是干，而不同的产品则是枝。公司的发展，一定要围绕建立和强化核心竞争力来展开，否则企业可能在某个事情获得短期利润，但长期而言，企业将很难建立真正的竞争1：中集集团的核心竞争力是什么中集集团通过哪些方式逐步形成这样的核心竞争力2：中集集团在集装箱制造行业建立全球领导地位后，公司的战略方向有什么样的调整公循什么样的基本原则竞争力建设上还需要在哪些方面继续努力第八章动态战略管理本章概述动态战略管理是极具实际操作价值的内容。前七章介绍的都是逻辑框架，即一种结构不变假设下的静态分析。未来的商业环境变得越来越动态化，本章的目的在于把战略管理引向结构动态变化的领域，让学生在掌握静态分析的基础上，进一步考虑竞争对手的反应、外部资源的利用等动态因素对企业战略的影响，从而能够更好地在现实商业环境中进行战略核心概念冲突分析行为理论进化理论战略需求引力弹弓理论教学内容注记第一节动态环境中的战略问题本节解决动态战略管理理念问题。尤其是劣势持久化的概念，可作为这一节的重点。企业中第二节预测对手的行为教键点在于给出收入矩阵。教师可采用案例让学生进行练习。冲突分析是较为实用的分析工具，分析过程也很简单，其核心是冲突双方的偏好向量。由于冲突分析基于双方的偏好向量，如何分析双方的偏好向量，就成为冲突分析的关键。偏判断，这一点是任何模型和工具都不能替代的，冲突分环的非完全理性行为。不少人认为，在这种情况下，盲目，真正危险的不是对博弈理论的应用，而是对对手行为博弈分析工具，对竞争问题的判断失误都必然会带来重博弈理论，而是它的应用者。这一点是需要向学生强调第三节动态竞争战略类型这一节实际上是博弈论和信息经济学在动态竞争中的具体应用。本节内容可按以下框架进上图对动态竞争战略所需要进行的决策和考虑的问题进行了系统的整合，可把该图留给学第四节实现非线性增长的机会。实现企业非线性(超常规)增长，从而更好地把握市场机遇，是后现代企业的一理论”。“引力弹弓理论”是本书提出的一种全新的概念，可在课堂中进行重点讲解。本章的案例 (UT斯达康)可作为这一理论的应用案例(具体使用方法见下页案例注记)。先让学生“引力弹弓理论”与“打破行业惯例”不同的地方在于：“打破行业惯例”是在产业的范的“市场需求”问题；而“引力弹弓理论”更多的强调从产，讨论的是“战略需求”问题。传统的市场需求指的是一种产品或一种服务，而战略需求更多的是一种行为；市场需求反映产品(服务)贸易双方的案例分析注记市场，业务、地区割裂(固话、移动割裂，南北固话网割裂)并且盈利水平极不对称的市术竞争激烈的市场，等等。这种的市场格局，积聚着巨大的大的市场容量、政府的管制、市场的割裂及其利益的巨大差只能相对于国内企业而言)、人才优势(拥有一批从贝尔实验室出来的高端技术人才)、PHS的接入技术专利(但它的基础PHS模式却是一种落后的技术)等作为其优势都显得非突出：企业规模小、资本实力不足、缺乏品牌影响力、网络资源非常有种BM术并不能成为企业的核心能力，但是，这个企业在中运营商急于进入移动运营领域但又短期内无法获得移说明能力是一个动态的概念，环境在变，企业能力的内涵也第九章战略实施——思想与手段本章概述略管风险”，进而通过这两个方面将企业的各类经营管理活动与企业战略紧密地结合起来。核心概念战略目标流程再造TQC六个西格玛营销组合第四节战略实施中的生产问题教学内容注记第一节战略实施概述本节介绍战略实施的理论基础。该节的教学重点是使学生对战略实施重要性及其艰巨性有第二节战略实施中的组织设计问题来安排教学内容：要素/结构。即战略性组织设计是以企“战略方案”确定了做什么(业务需求)，在此基础上，对企业业务需求进行细分，并确类的课程联系了起来。特征用不确定性(分为复杂性与稳定性两个维度)来表示。表9-3、9-4可作为重点介绍另外业务层(竞争)战略也对组织设计提出要求，这一点可稍作介绍，更多地让学生去自第三节战略实施中的人力资源问题本节内容的逻辑较为简单，且结构性不是太强，可让学生阅读教材自学。战略实施中的人和预测，这是整个战略人力资源管理的基础；二是以人力资源需求为依据，解决人力资源获取、稳定、开发等问题；三是以竞争为目的，对人力资源管理进行特殊的考虑。案例分析注记地的区域定位、产式、物流管理、质量控制、成本水平定位、过程控制。这些问程序化的、复杂的，因此在教学过程中宜采用案例分析的方法战略实施案例，让学生感受如何将具体的职能工作与企业战略六节、第七节同此做法。可让学生分为几个组，每个组再分为职能战略实施的相关问题决策，并进行整合。最后在课堂上进进行点评。该案例分析有两个作用：一是训练学生建立企业具体经营管理活动与企业战略之间紧密联系的能力(即战略意图——战略基石——战略风险部分沟通和整合的能力与意识。这两个目的在案例分析结束时需要向学生进行交待，以便强化学生这两方面的意识。第五节战略实施中的营销整合与战略相关的营销问题一般性地包括营销组合的4P问题以及细分市场定位问题，可以围第六节战略实施中的财务问题财务问题主要包括三个方面：财务预算，这是战略实施的基础性工作；资金保障，这是财务战略中的主要职能；财务政策的制定，这一点可作为财务战略的重点来介绍。财务政策应与战略态势(进、退、守)保持一致，在扩张型战略中，应有一个积极的财务政策，在衡战略需求与现金流之间的关系。如在扩张型(收缩型)战略中，积极(保守)的财务政第七节战略实施中的研发问题略、业务层战略直接相关，同时也受企业资源的约束。核心概念业如何一步一步实施战略。企业的战略有赖于整个企场营销和投融资方面的匹配。本案例重点从投资的角度阐述实施的主要过程。尽管在后来的演进中，华源集团因为资金略，无疑体现了卓越的战略眼光。而之后的一系列，即通过对中国优势医药企业的投资，以产业整合的方式实面的问题，实际上也从另一个角度表明战略实施是一个系的关系第十章战略并购与资本运作本章概述本章属于战略实施范畴，其目的旨在阐述企业如何通过并购推动战略的实施。从现实来多企业在并购过程中充分体会到并购实施的成功概率并不高。在这种背景下，深入探讨并。教学内容注记第一节并购理想：战略协同学习完本部分后应当理解管理协同、财务协同、经营协同和竞争协同的含义。在掌握基本的协同含义后，教师可以引导学生思考从二个方面继续思考：第一个方面是：现实生活中的战略协同往往是来自多元面的协同因素，而非单独的管理协同、财务协同、经营协同后者竞争协同。第二个方面是：现实生活中的并购尤其是中国的并购在背后往往还有四种协同以外的因素，也就是说，收购方并第二节：并购现实：协同如同古董本部分内容主要介绍现实生活中并购实施的效果。在统计来看，无论中国还是全球，并购成功都非常不容易。这从另外一个角度表达了对并购需要精心管理的重要性。在中国特定的环境下，企业并购失败的原因更多的是来自于并购的初始目的并非获得协同效应，而是追求其他一些非正当的目标，例如市场操纵带来的非法收益。但是，在中国市场化程度不断提升。制度渐趋完善的大背景下，中国的并购市场也逐步会规范起来，以协同效应为目引导学生对中外并购案例发生的动机进行对比，以使得学生对并购案例发生的背景有更深第三节三大通用并购战略略，其基本思路是，从波特的竞争战略理论出发，我们可以发现企业为实现竞争战略而采取的收购总体上可以归为三类：即产业整合型并购、产业扩展型并购、新产业构建型并取规模经济并提升对市场的控制能力。产业整合型并购价值。可能为客户提供更全面或者质量更稳定的产核心技术以及由此发展新产业为目的的并购。新产业程中要特别注意控制风险。第四节当前环境下的并购战略选择竞争性领域带来的战略并购机会、产业集中度提高带来的战略并购机会以及企业股权多元化带来的战略并购机会。在当前情况下，企业的并购策略有巨大的应用空间，如果能够有案例分析注记本案例旨在使得学生对企业并购的整个运作过程有比较深入的了解。实际上，从战略上讲，开开实业对三毛派神的收购并不算是一个成功的案例。但是本案例对收购过程进行了收购技巧的案例。开开实业实际上是在服装主业增长乏力的情况下希望通过纵向一体化的战略改善自身的竞第一节一般控制结构略。在收购过程的一些细节处理包括规避要约收购、对核心管理层在收购前以及收购后有一些违规行为并部分被证购行为角度虽然相当成功，但是，就收购方的发展以及：得借鉴第十一章战略评价与控制本章概述、外部因素都会发生较大的变化，同时战略实施涉及全体员工，在每一部门和每个员工的操作方面都会发生偏差。如何保持企业战略与环境的动态适应性、如何确保企业经营管理活动教学的基本目的。核心概念分卡集成计分卡诊断型控制非诊断型控制预防性控制信仰系统系统互动控制系统教学内容注记本节是控制结构的一般形式(不仅仅是战略控制的结构)，教师可稍作介绍，不作为重点第二节战略评价效战略是否需要调样的调整性。如果战略是有效的，那么执行上是否存在偏差，需要调整吗是一个关键性问题，衡量“重大”的标准是什么，课堂上可让学生进行讨论。研究的过程，从而也可看出计划职能与控制职能相互交融，确实难以割裂。可参考第三节价值评估与战略评价战略评价与控制的最终标准是企业绩效(价值)，那么，对绩效(价值)的度量理论就直接决定了战略控制的具体做法。战略控制必须以企业价值最大化为基本原则，这是本节的评价的重要工具，但平衡计分卡是静态的，为此，本书提出集成计分卡的动态评价模型。平衡计分卡的内容学生在“人力资源管理”等相关课程中应该已有接触，对此理论教师不之工的博弈行为出现，或环境发生变化时，机械的经营性指标就会与企业价值发生偏离。为卡，它不仅考虑苍白的指标，而且还要对形成指标的行为进上发展而来的，它与平衡计分卡的差别主要集中在对企业(部门或员工)进行具体的评分之时，至于指标的设置、权重的确定等，都与平衡计分动与企业战略的关联度为评价依据的，值得提出的问题，但它的管理成本也较高，这是它的缺陷