全面降低采购成本与库存控制

全面降低采购成本与库存控制1第一页，共一百页，编辑于2023年，星期二课程内容第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分：全面优化库存管理2第二页，共一百页，编辑于2023年，星期二第一部分：采购价值体现

无止境的COSTDOWN压力

JIT的交期与品质

技术快速变化带来的冲击

突破地域性的全球化管理

处理排山倒海般的资讯能力

人际关系与人机关系并存

环保意识衍生的绿色采购资源整合强调的策略性采购

电子/虚拟化采购一、新的采购面临新的挑战3第三页，共一百页，编辑于2023年，星期二二、采购涉及的CRM

（一）采购与研发工程（二)采购与生产制造（三）采购与质量管理（四）采购与市场营销（五）采购与财务管理（六）采购与信息技术（七）采购与物流管理4第四页，共一百页，编辑于2023年，星期二三、采购的职业素质要求价格和成本分析掌握总持有成本知识掌握作业基准成本法(ABC)分析供应商的财务状况了解货币波动规律财务技能要求供应链管理供应商管理供应商评选国际采购经验市场与行业知识具竞争力的分析谈判技巧采购流程MRP/ERP生产需求计划制造业和服务业流程知识库存管理经验熟悉运输业务质量管理

了解“制造或购买”的决策知识项目管理产品生命周期分析商品知识特长信息技术采购专业技能要求采购技术要求操作技能要求5第五页，共一百页，编辑于2023年，星期二Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁认为：

采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销售人员。

三、采购的职业素质要求(2)6第六页，共一百页，编辑于2023年，星期二四、成功采购新的采购价值理念Traditional传统Mission任务导向MaterialRequisition物料需求Procedure作业流程Vendors供应厂商PriceFirst价格Bureaucracy官僚机构Future未来7第七页，共一百页，编辑于2023年，星期二

杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”五、采购对企业经营业绩的影响8第八页，共一百页，编辑于2023年，星期二五、采购对企业经营业绩的影响（2）

Saving

2%Profit10%Increasesales??9第九页，共一百页，编辑于2023年，星期二举例采购成本占销售额60%直接人工12%管理费用18%税前利润10%方式核算原理目标采购成本下降人工成本下降管理费用节省销售额提升Illustrate:Adding6%tothebottomline10第十页，共一百页，编辑于2023年，星期二六、采购绩效对ROI表现的影响销售收入成本库存应收货款资金固定资产—+++利润占用资本ROI/客户服务资产配置与利用物流效率11第十一页，共一百页，编辑于2023年，星期二

七、利润率与资产周转对ROI的影响投资回报率（ROI）=利润/资本占用

=利润率*资本周转率

=利润/销售额*销售额/资本占用利润/销售额（利润率）销售额/资本占用（资产周转）10%ROI15%ROI20%ROI12第十二页，共一百页，编辑于2023年，星期二

采购对EVA的影响经济价值增值（EVA）=税后利润—资本占用成本存货周转固定资产投资付款周期通过收入的增加和成本的降低对利润产生影响。13第十三页，共一百页，编辑于2023年，星期二表1：为使利润与采购节省1美元相等所需增加的销售额利润率（%）采购占销售额比例20%30%40%50%60%70%80%90%22．442．783．233．854．766．259．0916．6742．382．703．133．704．555．888．3314．2962．332．633．033．574．355．567．6912．5082．272．562．943．454．175．267．1411．11102．222．502．863．334．005．006．6710．0014第十四页，共一百页，编辑于2023年，星期二

表2：各行业采购占销售额的比例行业采购占销售额比例（%）行业采购占销售额比例（%）所有工业企业54家具和室内设备48石油和煤产品83化学及相关产品48食品和相关产品63机械（除电器外）48木材和木产品60石头、粘土和玻璃产品46运输设备60电气和电子设备45纸张和相关产品54印刷和出版35服装和其它纺织产品49烟草产品27资料来源：

DerivedfromU.S.BrueauoftheCensus,AnnualSurveyofManufacures.15第十五页，共一百页，编辑于2023年，星期二课程内容第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分：全面优化库存管理16第十六页，共一百页，编辑于2023年，星期二一、全新采购成本管理理念

◆萨姆沃尔顿:“

采购人员不是在为公司讨价还价,而是在为顾客讨价还价,我们应该为顾客争取最低的价钱.”◆成本管理是通向全面客户满意的绝佳途径。（一）专家观点第二部分：成本分析17第十七页，共一百页，编辑于2023年，星期二

成本就是价格、越低越好。

成本管理就是谈判、压价。供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。

Price?=Cost一、全新采购成本管理理念（二）采购成本的认识误区18第十八页，共一百页，编辑于2023年，星期二

(三）双赢的采购成本管理

利润成本利润成本压榨型之采购ProfitDown

利润成本利润成本双赢游戏CostDown一、全新采购成本管理理念19第十九页，共一百页，编辑于2023年，星期二二、各成本构成要素分析

►直接材料费（DirectMaterial）►直接人工（DirectLabor）

►管理费用（Overhead）

►利润（Profit）

主要取得成本分析20第二十页，共一百页，编辑于2023年，星期二单价材料费主料辅料不良率加工费（设备、二次加工、检查）管理费利润二、各成本构成要素分析（2）21第二十一页，共一百页，编辑于2023年，星期二1、材料费材料费主料（材料单价*使用数量）辅料（材料单价*使用数量）损耗率（%）不良率（%）一般性商品（特性维持）二、各成本构成要素分析（3）22第二十二页，共一百页，编辑于2023年，星期二1、材料费原材料数量单价投入成本主料100kg202,000辅料50kg221,100添加物1kg10001,000合计151kg4,100产出物数量AAA140kg产出率92.7%产出物单价AAA29.3kg转化性商品（特性转移）二、各成本构成要素分析（4）23第二十三页，共一百页，编辑于2023年，星期二1、材料价格信息获取

二、各成本构成要素分析（5）原料价格行情与历史记录有良好合作关系供应商信息渠道关键原料上游厂商价格信息情报收集竞争对手关键材料价格状况同类产品合格率水准24第二十四页，共一百页，编辑于2023年，星期二2.加工费不良率间接直接检查工费（检查工时*工资率）间接直接后续工费（加工工时*工资率）间接直接设备工费（设备费率*工时）加工费二、各成本构成要素分析（6）25第二十五页，共一百页，编辑于2023年，星期二

2.加工费信息获取二、各成本构成要素分析（7）当地平均工资收入水平从人力资源部门获取相关劳动力成本信息深入供应商生产现场了解产品加工工时26第二十六页，共一百页，编辑于2023年，星期二3.设备费率设备费率=设备取得成本*（1+利率）*折旧率n每年设备可用时间二、各成本构成要素分析（8）27第二十七页，共一百页，编辑于2023年，星期二3.设备费率信息获取二、各成本构成要素分析（9）确定设备原始购入价值确定设备折旧方法了解设备生产效率设备产能利用率确定设备使用寿命28第二十八页，共一百页，编辑于2023年，星期二4.管理费用管理费用=（材料费+加工费）*管理费率管理费用的内涵：a.事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等b.销售管理费用：广告促销、业务费用c.售后服务费用：客户服务、维护、备品二、各成本构成要素分析（10）29第二十九页，共一百页，编辑于2023年，星期二5.利润利润=（加工费+管理费用）*利润率二、各成本构成要素分析（11）30第三十页，共一百页，编辑于2023年，星期二三、总体拥有成本（TCO）价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本31第三十一页，共一百页，编辑于2023年，星期二课程内容第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分：全面优化库存管理32第三十二页，共一百页，编辑于2023年，星期二一、价格构成要素单价付款条件（Paymentterms)贸易交易条件（Transactionterms)汇率折算运输条件包装规范采购提前期（L/T）33第三十三页，共一百页，编辑于2023年，星期二二、3种定价模式◆

市场基础价格模型◆

竞争出价◆

成本基础价格模型34第三十四页，共一百页，编辑于2023年，星期二传统观念今日观念价格确定成本市场满足要求满足规格要求满足客户要求适应情形生产导向客户导向规则加法法则减法法则计算原理成本+预定利润=售价成本=市场价格-预定利润应用原理Cost-drivenpricingPrice-drivencosting二、3种定价模式(2)35第三十五页，共一百页，编辑于2023年，星期二成本观念的改变

Cost-drivenpricingPrice-drivencosting

二、3种定价模式(3)36第三十六页，共一百页，编辑于2023年，星期二三、5种常用工具指导价格分析

竞争性报价

规定价格、目录价格和市场价格比较

基于因特网的情报收集

独立成本预测模型

历史价格37第三十七页，共一百页，编辑于2023年，星期二四、价格分析常用方法分析供应商报价单原料价格行情与历史记录拜访供应商工厂货比三家采购费率估算法价格调整的计算38第三十八页，共一百页，编辑于2023年，星期二五、厂商报价之初步审核1.规格忠实度材质、公差2.品质水准不良率3.交易条件付款、订购数量4.物流方式包装、运输等5.品质保证不良处理、售后服务、可靠性6.VA/VE提案CostDown之提案7.供应绩效采购提前期39第三十九页，共一百页，编辑于2023年，星期二六、其他主要影响价格的因素◆

整个行业的分析，比如是垄断行业还是竞争性行业；◆市场结构，诸如全球化还是本地化；◆成本驱动和价格驱动；◆技术趋势和新竞争者引入的障碍；◆供应商地位及其合作关系。40第四十页，共一百页，编辑于2023年，星期二七、价格上涨的可能原因供求关系可能是其中最重要的原因!!!诸类重要的原因41第四十一页，共一百页，编辑于2023年，星期二八、应对各种要求价格上涨的对策…

…让我们一起来想想办法!!!42第四十二页，共一百页，编辑于2023年，星期二课程内容第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分：全面优化库存管理43第四十三页，共一百页，编辑于2023年，星期二降低成本12种的方法1.

通过VA/VE企化采购成本2.

通过目标成本法管理采购成本3.

通过集权采购降低采购成本4.

通过ESI/EPI优化采购成本5.

通过学习曲线降低采购成本6.

通过长期合约降低采购成本7.

通过合理利用商业交易条件降低采购成本8.新材料的替代使用9.本土化采购与国际化采购10.折扣11.采购周期12.招标采购44第四十四页，共一百页，编辑于2023年，星期二一、价值工程（VA/VE）

通过组织的努力，针对产品或服务的机能加以研究，以减少设计或者是生产过程的生命周期成本，确实达成必要的机能。

45第四十五页，共一百页，编辑于2023年，星期二成本结构利润管销费无效成本辅助成本基本机能制造费无效成本辅助成本基本机能材料费无效成本辅助成本基本机能成本结构利润管销费辅助成本基本机能制造费辅助成本基本机能材料费辅助成本基本机能成本结构利润管销费基本机能制造费基本机能材料费基本机能VE1.1工作机理CostdownVECostdown46第四十六页，共一百页，编辑于2023年，星期二

☆对象选定与目标设定（80/20原则）

☆成立VA/VE改善工作小组

☆情报收集、整理与分析

☆拟订降低采购成本之战略方案（机能设计）

☆拟订具体实施方案

☆改善方案开展

☆

效果确认

☆方案变更（即标准化）与跟进（Followup）1.2实施步骤47第四十七页，共一百页，编辑于2023年，星期二CostplanningCostcontrolCostimprovement1.3价值工程带来成本管理理念变革48第四十八页，共一百页，编辑于2023年，星期二二、TargetCosting(目标定价法)◆目标定价与学习曲线结合可制定逐步降低采购价格的目标。◆

根据客户或市场制订的产品售价，制订采购成本目标，并通过ReviewBOMCosting达成。◆

目标定价证明采购对于实现企业价格目标的贡献。49第四十九页，共一百页，编辑于2023年，星期二ESI/EPI在产品开发流程中的价值增殖三、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）OverallValuepotentialHighLow开发与检讨工程规格与技术选择产品开发阶段制定采购策略确定需求预测谈判与合约订单下达订单下达前订单下达后绩效监控About70%costdesignedin50第五十页，共一百页，编辑于2023年，星期二3.1供应商/采购早期参与（ESI/EPI）应用于产品开发流程传统方式研发规格采购经手厂商制造产品同步工程规格检讨研发规格厂商制造产品ESI架构研发规格采购参与厂商早期参与材料规格产品51第五十一页，共一百页，编辑于2023年，星期二3.2采购与研发在产品开发流程中的价值取向

PurchasingOrientation对质量、安全和性能有限的要求应用合适的材料尽可能低的成本高可得性实用和经济的参数、规格、性能与公差产品质量总体把握材料成本评估关心交货期和供应关系

DesignOrientation对质量、安全和性能多余要求运用理想的材料对成本有限的关注对可得性有限的关注接近完美的参数、规格、性能和公差产品质量概念上的提取选择材料关注产品设计52第五十二页，共一百页，编辑于2023年，星期二3.3采购与研发在产品开发流程中的共同任务规格制定部件标准化与简化价值分析部件替代部件退出PurchasingR&DSupplier53第五十三页，共一百页，编辑于2023年，星期二四、学习曲线（1）◆每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降到一定的比例。◆对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。◆一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。54第五十四页，共一百页，编辑于2023年，星期二

钢板冷冲92%电线焊接90%机加工88%电子线路板组装85%一般组装83%大型飞机组装80%四、学习曲线（2）55第五十五页，共一百页，编辑于2023年，星期二

计算公式Y=（K）（xn)xYx:制造第X个产品所需时间K：制造第一个产品所需时间x：产品数量n:Logb/Log2(b是学习曲线类型）四、学习曲线（3）56第五十六页，共一百页，编辑于2023年，星期二计算公式举例：80%学习曲线，生产第一个产品所需时间是43分，计算生产第5个产品所需时间？四、学习曲线（4）Y5=43*（5*（log0.8/log2))=25.6minutes57第五十七页，共一百页，编辑于2023年，星期二生产数量（件）单位产品劳动时间（小时）100100020090040081080072990%的学习曲线示例58第五十八页，共一百页，编辑于2023年，星期二0

1002003004005006007008001000900800700600单位产品劳动小时数生产数量59第五十九页，共一百页，编辑于2023年，星期二五、集权采购（Centralizedpurchasing）铁路警察、各管一站重复采购现象严重采购流程各不相同合同形式五花八门集团采购常见问题：60第六十页，共一百页，编辑于2023年，星期二5.1集权采购的优势何在？谈判筹码降低库存降低采购行政支出……数量折扣61第六十一页，共一百页，编辑于2023年，星期二5.2集权采购的三种变通做法联合采购（Cooperativepurchasing）中央采购（Centeredpurchasing)利用Lead-divisionalbuying整合采购62第六十二页，共一百页，编辑于2023年，星期二5.3集权采购获取价格优势

一次采购量的增加X最高折扣率B毛利率N0

原定采购量N新的采购量X=B(1-)N0N63第六十三页，共一百页，编辑于2023年，星期二Caquot公式N0原订货量N现订货量P0订货量为P0时的单价P订货量为N时的单价P=P04N0N六、长期合约（Long-termagreement）64第六十四页，共一百页，编辑于2023年，星期二七、合理利用交易条件PaymenttermsStockstrategyCurrencyTransportationtype65第六十五页，共一百页，编辑于2023年，星期二八、折扣数量折扣季节性折扣现金折扣贸易折扣66第六十六页，共一百页，编辑于2023年，星期二九、本土化采购与国际化采购

Localization寻求更低的劳动成本更快的响应速度深入的合作高可得性

Globalization满足地域化需求寻求TCO最低卖方市场产品寻求比较优势67第六十七页，共一百页，编辑于2023年，星期二十、新技术及新材质替代应用适用何种情形?产品开发阶段寻求机会设计尽可能低的材料成本产品成熟期或市场竞争激烈时需要提升成本竞争力绿色采购趋势需要寻求环保材料新技术积极应用68第六十八页，共一百页，编辑于2023年，星期二十、新技术及新材质替代应用（2）采购需要扮演的角色？新材料送样测试安排试生产材料承认进度跟进要求加入BOM绩效分析报告69第六十九页，共一百页，编辑于2023年，星期二十一、采购周期行政作业前置时间生产制造周期运输时间检验时间入库时间CutdownL/T70第七十页，共一百页，编辑于2023年，星期二十一、采购周期（2）采购周期代价:每一周的交期将使采购成本增加1.5%,您有没算过这笔帐？71第七十一页，共一百页，编辑于2023年，星期二十二、反向拍卖Multi-sourceBigtransactionamountClearcustomerdemandBuyer’smarketProjectpurchasingDemandsteadyCostinformationlack适用情形？72第七十二页，共一百页，编辑于2023年，星期二十二、反向拍卖（2）SupplierallianceShort-termtransactionPricebetoomuchcaredbutnotTCO面临的挑战？73第七十三页，共一百页，编辑于2023年，星期二几种成本管理方法对采购成本的贡献力

序号降低采购成本的方式成本可降低的比例1改进采购过程及价格谈判11％2供应商改进质量14％3利用供应商开展即时生产（JIT）20％4利用供应商的技术与工艺40％5供应商参与产品开发42％

资料来源：美国密执安州立大学研究

74第七十四页，共一百页，编辑于2023年，星期二课程内容第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分：全面优化库存管理75第七十五页，共一百页，编辑于2023年，星期二1、库存真的是万恶之首？

2、零库存是库存管理的终极目标？

3、传统库存管理的方法早已过时？

4、降低库存的方法都有哪些？

第五部分：全面优化库存管理76第七十六页，共一百页，编辑于2023年，星期二

一、库存的作用二、库存管理面临的挑战三、库存管理模型四、生产计划模式与库存管理五、库存管理重要方法六、第三方物流与供应链管理第五部分：全面优化库存管理77第七十七页，共一百页，编辑于2023年，星期二一、库存的作用…78第七十八页，共一百页，编辑于2023年，星期二

1.

库存管理中的冰山现象

2.库存管理中牛鞭效应二、库存管理面临的挑战79第七十九页，共一百页，编辑于2023年，星期二为使供应链快速反应、高效牛尾效应简图影响:

在美国平均每销售2.6$的物品，耗费闲置在供应链仓库中的物品价值是1$。

为什麽要协同?代理商工厂供应商80第八十页，共一百页，编辑于2023年，星期二库存管理中牛鞭效应为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:

为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:

●协作的需求规划●同步的订单完成●联合的生产能力规划分销渠道真正的客户需求生产短缺供给过量供给/需求不一致81第八十一页，共一百页，编辑于2023年，星期二三、库存管理策略安全库存分类：基于数量的安全库存(min_on_hand)： 不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量； 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。基于时间的安全库存(min_time)： 安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的 总量。例如：min_time为3天，安全库存即为后3天的需求量。 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。

82第八十二页，共一百页，编辑于2023年，星期二库存策略作用其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，以最低的成本实现最大的效益。分类最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最大量，避免出现迂货；安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现较大波动时的供货情况。

83第八十三页，共一百页，编辑于2023年，星期二库存策略例如：min_on_hand=100

Week12345Demand01002001000min_time=2day

Date1/11/21/31/41/51/61/7Demand01002001000500

300100050000PlannedReplenishmentsEndingOn-hand3003001005050001001002000010010010000PlannedReplenishmentsEndingOn-hand84第八十四页，共一百页，编辑于2023年，星期二

独立需求库存模型相关需求库存模型

四、库存管理模型85第八十五页，共一百页，编辑于2023年，星期二

◆

基本经济订货数量模型◆

再订货点◆

数量折扣模型4.1独立需求库存模型86第八十六页，共一百页，编辑于2023年，星期二经济订货数量模型—解决订货批量问题成本订货数量总成本曲线持有成本订货成本EOQ4.2独立需求库存模型87第八十七页，共一百页，编辑于2023年，星期二Q=2DSHD：年需求量S：每次订货成本H：每年每件产品的持有成本4.3独立需求库存模型88第八十八页，共一百页，编辑于2023年，星期二再订货点—

解决订货时间问题ROPL/T库存水平时间（天）4.4独立需求库存模型89第八十九页，共一百页，编辑于2023年，星期二再订货点—

解决订货时间问题时间（天）ROPL/T库存水平Safestock4.5独立需求库存模型90第九十页，共一百页，编辑于2023年，星期二五、

库存管理重要方法11.通过供应链管理(SCM)来降低通路库存1.

通过提升产品预测准确率降低材料与成品库存2.

通过ABC分类法降低材料与成品库存3.

通过物料齐套性设立安全库存降低材料与WIP库存4.

通过减少生产批量(Productionbatchsize)降低WIP6.

通过MRPII降低材料库存7.

通过JIT降低材料库存8.

通过Consignment降低材料库存9.

通过VMI/CMI降低材料库存10.

通过减少采购批量(Lotsize)降低材料库存5.

通过延迟策略(Postpone)降低WIP91第九十一页，共一百页，编辑于2023年，星期二

销售预测的重要性审核销售订单付款资金信用审核运输计划代理收货事业部产品事业部物控事业部采购采购商务销售商务代理销售预测供应商出货计划采购计划采购订单采购申请订单确认生产计划InternetERRORERRORERRORERROR92第九十二页，共一百页，编辑于2023年，星期二预测报表设计Dimensions(维度）Product(whatissold)Geography(whereitissold)Time(whenitissold)93第九十三页，共一百页，编辑于2023年，星期二物料约束计划假设Computer的需求为500台，但因为CPU的供应只有300，RAM的供应商可以有足够的供应，按照有约束的物料进行计划，需求和物料供应如下：

Week 123DemandforComputer00 500CPU 100100100RAMinfiniteinfiniteinfiniteCOMPUTERRAMCPU94第九十四页，共一百页，编辑于2023年，星期二计划结果：因为CPU只能供应300，那么需求只能满足300，另外的200将被delay或short。同时RAM只需采购300。

Week 1234DemandforCompu