公司战略匹配与选择

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名目TOC\o"1-5"\h\z一、 战略的定量评价决策方法2二、 战略的定性评价决策方法4三、 内部一外部矩阵分析法5四、 波士顿询问集团矩阵分析法7五、 企业文化的影响12六、 其他因素的影响13七、 政治风险14八、 经济风险15九、 战略的含义17十、战略管理的含义20十一、新建全资子公司21十二、出口23十三、产业环境分析25十四、必要性分析26十五、公司简介27十六、项目风险分析29十七、项目风险对策31十八、SWOT分析说明32进展规划41（一）公司进展规划411、战略目标与进展规划41公司致力于为多产业的多领域客户供应髙质量产品、技术服务与整体解决方案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。41一、战略的定量评价决策方法在有些状况下，也可以对战略方案进行定量化的评价，从而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略方案矩阵法。定量战略方案矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由其次阶段的SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEP矩阵和GS矩阵的战略矩阵匹配阶段后，得到了一系列战略方案的组合，它们的重要程度如何？企业应如何依据自身条件的限制来选择最合适企业进展的战略(或战略组合)？处于决策阶段的QSPM矩阵便是解决这一问题的工具，也是一种使战略制订者依据从前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的消息，而QSPM矩阵顶部包括从其次阶段战略匹配分析中得出的备选方案，此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤。在QSPM矩阵的左栏上依据从前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威逼、内部优势和劣势，并给出相应的权重（2） 将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。（3） 确定每一组备选方案的吸引力分数。吸引力分数是依据所考虑的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在1〜5之间，依据机会、威逼、优势和弱势来分别确定。（4） 计算吸引力总分。吸引力总分。吸引力总分是依据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在1〜5之间，依据机会、威逼、优势和弱势来分别确定。（5） 计算吸引力总分和。吸引力总分和是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得，分数越高表明战略越具有吸引力。现以SWOT分析中提到过的某房地产公司为例，来具体说明QSPM矩阵的应用。表中数据权重的引用为上文所述IFE矩阵和EFE矩阵中的数据，而吸引力的分数依据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价，同时为便利学习略有改动，仅供参考。值得留意的是，由于QSPM矩阵是对备选方案进行对比评价，因此AS评分应当横向进行，即对某一因素在各个备选方案进行比较。此外，并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在QSPM战略中得到评价，战略制订者应当凭借自身良好的直觉性推断选择进入QSPM矩阵中的战略。QSPM矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题，企业应当充分利用有限的资源来达到最大的输出效果，对长、短、利、害等要素进行综合的评价，同时可以评价多种战略或战略组的数量，而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。在这里，由于外部因素和内部因素的总权重都为1,所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要，这是一种风险中性的反映。决策者可以依据风险偏好，通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系，假如企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的高一些，相反假如企业内部倾向与稳重型，则可以将内部因素权重设的高一些。此外，QSPM把战略决策者们的主观推断定量化，使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来，更有助于挂念决策团队达成共识。然而，QSPM矩阵总是要求做出直觉性推断和阅历性假设，由于权重的设定和吸引力的分数往往要靠阅历来推断。同时，由于QSPM是建立在第一阶段、其次阶段的基础上的，所以QSPM的精确     性往往要依据前两个阶段的精确     度，这也限制了QSPM结果的精确     性。二、战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知，一个企业依据外部环境的机会、威逼和自身条件的优势、劣势，可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实生活的简单性使得企业在制订战略时要考虑众多因素，这其中有很大一部分是无法量化的，因此，战略评价主要是釆用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。(1)依据检验标准，拟定若干具体问题。（2） 回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。（3） 评价优劣并打算其取舍。然而，实际中的困难是即使问题问得再多，也不行能包罗全部，而且也不是对每个战略都适合回答全部这些问题。如何对这些问题进行取舍，完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握，这也是战略定性评价法最大的缺点。三、内部一外部矩阵分析法内部一外部矩阵，是由通用电气公司的业务检查矩阵进展而来的。同BCG矩阵一样，IE矩阵也是用矩阵图标识企业的各个经营单位的工具，以此来检查企业的业务组合状态，因此也被称作组合矩阵。IE矩阵以IFE的评分（或加权评分）作为横坐标，以EFE的评分（或加权评分）作为纵坐标，依据强、中、弱和高、中、低的水平把整个矩阵分为9个区域。其中，1.0〜1.99代表弱势地位，2.0~2.99代表中等地位，3.0〜4.0代表强势地位。假如经营单位落入到I、II、I象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数较高，其处于增长和建立的区域，适宜实行的战略有加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）和一体化战略（后向一体化、前向一体化和横向一体化）0假如经营单位落入到了I、V、VI象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数在中等水平，其处于坚持和保持的区域，在这一区域的经营单位最好釆取收获型战略或剥离型。本书现以在SWOT分析中所提到的某房地产公司为例，来说明IE矩阵在现实当中的实际应用。这家房地产公司现有三个正在进行的项目；A住宅小区、B购物广场和C别整项目。专家们通过釆用德尔菲法，对其内部评价因素和外部评价因素进行打分，最终得出IFE和EFE的加权分数和总分数。由IE矩阵分析可知，A(1.96,2.22)项目处于第VI象限，最适合釆取收获或剥离的战略；B(3.15,3.09)项目处于I象限，适宜采取增长和建立性的战略，如市场渗透、市场开发和产品开发等；C(2.41-2.77)项目处于第V象限，适宜釆取坚持和保持性的战略，市场渗透和市场开发可以在考虑的范围之内。同BCG矩阵相比，IE矩阵的评价指标更加科学，不同于BCG矩阵那样接受单一指标来衡量业务的内、外部因素，ie矩阵接受加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。然而，IE矩阵釆用EFE评分作为外部环境因素的评价指标，忽视了不同的经营单位的不同的关键因素，使得EFE评分不具有可比拟性。如一家，社区内的便利店最主要的关键外部因素是邻近同业态的行业竞争，假犹如时投资了房地产行业，则房地产行业的最主要的关键外部因素却是国家政策的导向，两者不具有可比性。四、波士顿询问集团矩阵分析法波士顿询问集团公司是一家顶级的管理询问公司，它首创和推广了波士顿询问集团矩阵，也被称之为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位的其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。1、 两个分析变量在BCG矩阵图中，由市场增长率和相对市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。BCG矩阵的横坐标表示相对市场占有率。这里釆用相对市场占用率而不是釆用确定市场占有率，是为了使各种经营单位的业务更简洁进行比较，也能够比较精确     地反映企业在竞争地位和实力，计算公式为：相对市场占有率一该产业最大竞争者的确定市场占有率X100%矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率。2、 四个分析类型将两个因素分为凹凸两个档次，就可以划出四个象限的矩阵。横坐标表示相对市场占有率，通常以0.5为界限，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半，纵坐标表示产业增长率，通常以10%作为髙低产业增长率的分界线。需要留意的是，这些数字的范围可能在方法使用的过程中依据实际状况的不同进行修改。波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。一个企业的全部经营单位都可列入任意象限中，并依据它所处的地位釆取不同的战略。1） 问题这类业务是产业增长率较高、市场前景较好，但是相对市场占有率却比较低的业务，表明实力不强，不具优势。这往往是一个公司的新业务，通常对资金的需求量大而资金制造力小。只有那些符合企业长远进展目标、企业具备资源优势、能够增加企业核心竞争力的业务才可以接受扩张性的战略（包括市场渗透、市场开发和产品开发），追加投资，使之转变成明星业务；而对剩下的问题类单位应釆取收缩和放弃的战略。2） 明星这类业务的产业增长率髙，有进一步进展的机会，同时相对市场占有率也比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力。这是由问题业务连续投资进展起来的，可以视为髙速成长市场中的领导者，它将成问公司将来的现金牛。明星业务应当得到大量投资，公司可以釆取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略，也可以釆取向前一体化、后面一体化或横向一体化等多元化战略，将这一优势扩展到整个产业链，还可以实行合资经营的战略，加强对这一业务的把握。假如企业没有明星业务，将来进展的前景将格外暗淡，但是，群星闪烁也可能使决策者做出错误的决策。企业应当将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。3） 现金牛这类业务是产业增长缓慢，占有较高市场占有率的业务，企业在该业务中具有较强的竞争优势也是企业现金牛的主要来源。此时，应尽可能地使现金牛业务长时期地保持其优势地位，对于强势现金牛业务，更加适合釆取收缩、剥离战略。值得留意的是，企业的现金牛业务享有规模经济和高边际利润的优势，往往被用来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务，尤其是明星类业务，因而无须连续加大对这些业务的投入。4)瘦狗这类业务指产业增长缓慢，而且企业又无竞争优势。瘦狗业务既不能成为企业资金的来源，又无进展前途，是业务组合中最无价值的业务，应当实行收缩战略，通过大规模的资产和成本的削减，可能会使瘦狗类成为有赢利力量的现金牛类。然而在现实中，人们往往出于感情上的因素，虽然瘦狗类业务占用了公司大量的资源，但还是不忍放弃，这往往成为公司沉重的负担。3、建立BCG矩阵的步骤建立BCG矩阵通常包括四个步骤。将公司分成不同的经营单位，并用圆圈在矩阵中表现出来。圆圈的位置表示这个经营单位的市场增长和相对市场占有率的髙低；面积的大小可以用经营单位的收入占市场总业务收入的比例或经营单位的资产在公司总资产中所占的占有率来表示。确定每一个经营单位的产业增长率和相对市场率占有率。（4）依据每一个经营单位在整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。4、局限性与SWOT分析相比，波士顿矩阵以两个具体指标的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件，有了进步，也有利于加强业务单位和企业管理人员之间的沟通，准时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务。但是，波士顿矩阵分析法也存在很多局限性。（1） 市场占有率只不过是企业总体竞争的一个方面，产业增长率也只是表明市场前景的一个方面，而且仅仅按高、低来划分四个象限，过于简洁。（2） 计算相对市场占有率只考虑了最大的竞争对手，而忽视了那些市场占有率在快速增长的较小的竞争者。（3） 市场占有率和赢利利率不肯定有亲密的关系，低市场占有率也可能高赢利。（4） 由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于不同的象限中。（5） 由于评分等级带有折中性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略，同时也难以顾及两项或多项业务的平衡。此后，汤姆森和斯特克兰两人进展完成了BCG矩阵，用市场增长率和竞争状况取代产业增长率和相对市场占有率两个指标维度，市场增长状况分为快速和缓慢两级，竞争状况分为强和弱两级。五、企业文化的影响企业所选定的战略方案与企业文化是否能够很好地相容匹配，对于该战略方案的成功实施关系重大。在QSPM矩阵中，权重的确定就渗透了大量的组织文化的因素，同时也反映了企业对待战略问题的价值观。战略方案的选择假如与企业文化完全匹配，虽然会对战略的成功实施产生极大的支撑作用，但同时会阻碍那些具有创意和赢利潜力的方案的选择。越成功的企业，对其成功阅历越沉迷，对环境变化的适应性也就越差。假如战略方案的选择与企业文化不适应，虽然可以应对环境的变化，但是共同的信念，强大的组织文化会大大增大成功实施该项战略的风险。不留意方案与企业文化的关系，脱离企业文化的要求进行战略管理，特殊是企业选定的战略与企业文化可能发生猛烈冲突的状况下，对战略方案的选择也肯定要慎而行之。很多企业在进行战略调整时，往往会陷入一种或是外聘专业人才或是提拔内部人员这样一种逆境。靠自身培育出来的人才虽然对公司格外了解，但是由于其自身也深受企业固有的企业文化的影响，瞻前顾后，很难有所突破，最终使得公司进行战略调整的意义不大。而外聘人才虽然能够摆脱公司的企业文化的影响，但是假如选择的战略方案和企业文化的紧密性越小，在实施过程中受到的阻力就会越大，成功的可能性也就越小。六、其他因素的影响1、 时间因素时间对战略选择的影响主要表现在三方面。（1） 有些战略必需在某个时限前做出，由于受信息和力量的影响，这种选择往往是很急促的。（2） 战略出台的时间问题。实践证明，一个原来很好的战略，如果出台的时间不当，也不会消灭很好的效果。（3） 战略产生效果的时间是不同的，企业越着眼于长远的前景，战略选择的超前时间越长，假如企业管理者关怀的是最近三年的经营的问题，他们就不会去考虑五年以后的事情。随着国家版权局公布了卡拉0K版权使用标准后，KTV涨价已不容置疑，一些公司便适时地推出了网上KTV这一新型业务。假如推出时间过早，习惯了传统的K歌方式的人们还对网上飙歌不太适应，推出时间过晚，公司便丢失了进展的机会。由此可见，战略推出的时间因素很重要。2、 社会义务和道德因素企业在选择战略时，还必需考虑伦理、社会和道德因素。毫无疑问，消费者权益爱护、均等就业机会、员工的健康和平安问题、产品的平安性、把握污染，以及其他以社会因素为基础的问题，都会对企业的战略选择产生或多或少的影响。例如，由非政府组织SAI（社会责任国际）制订的SA8000是用来规范企业生产行为的标准，虽然对企业来说并没有强制性的约束力，但它正被欧美国家越来越多的釆购商所看重，并以此作为选择供应商所供应的产品符合社会责任标准的要求。该标准规定了9个方面的内容：童工、强迫性劳工、健康平安、结社自由、集体谈判、卑视、惩戒性措施、工作时间、酬劳及管理体系等，在国内，很多供应商都因受到这个标准的限制而得不到更多进展的机会。七、政治风险政治风险是指由东道国、本国的政治势力和政治大事，或者国际环境变化所导致的国际化公司运营瓦解的可能性。假如公司在实施国际化战略时遇到大量的问题，包括政府法规修改带来的不确定性、可能存在众多冲突的法律机构或腐败以及私有资产国有化的潜在可能性等，那么，公司就有可能面临运营的瓦解。在其他国家进行投资的公司会比较关注这些国家的政府的稳定性，以及动荡和不稳定可能对其投资或资产造成的影响。为了削减这些顾虑，公司应当对这些国家和地区的政治风险进行分析。通过分析，公司可以评估导致国外投资和运营非商业性瓦解的来源和影响因素。俄罗斯在实行转型之后的数年间，经受了一段制度高度不稳定的时期，分权化的政治把握以及政策的不断变化造成了很多混乱，尤其是商业界。为了重新获得更多的中心把握权、削减混乱，俄罗斯的领导人实行了一系列措施，包括起诉大型私有企业的执行官，猎取公司资产的国家把握权，拒绝外资对本国公司的收购等。政府制度的不稳定，以及随后中心政府釆取的这些措施，使一些公司延迟或取消了在俄罗斯的大量外国直接投资。尽管俄罗斯的领导人试图保证潜在投资者的产权和掀起行动，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐败问题，仍使这些公司对俄罗斯的投资心存顾虑。八、经济风险经济风险是指国家和地区的经济中存在给公司成功实施国际化战略造成不利影响的根本性缺陷。正如上述俄罗斯的案例中所描述的，政治风险和经济风险是相互依存的。假如公司无法有效地爱护自己的学问产权，它就不太可能对国外市场进行重大的直接投资。因此，国家只有创建、维护和加强对学问产权的有力爱护，才能更好地吸引外国直接投资。另一个经济风险是外国公司收购把握关键自然资源的公司，或者是一些在学问产权方面具有战略意义的公司，从而造成的能感知到的平安风险。例如，很多中国公司始终在购买澳大利亚和拉丁美洲的自然资源公司以及美国的制造业资产，这使得那些关键资源公司所在国的政府，越来越担忧它们的战略性资产会被中国国有公司掌控。恐怖主义也是需要考虑的一个风险。与印度尼西亚相比，中国和印度的安全风险较低，因而很多公司更情愿对这两个国家进行投资，而不是印度尼西亚。如前所述，国际化战略的主要经济风险是不同货币汇率的差异和波动，尤其是对于那些需要进行多种货币交易的地域多元化公司。对美国公司而言，美元对其他货币的汇率打算了它们的国际化资产和收入的价值。比如，假如美元升值，美国跨国公司在其他国家的资产和收入的价值就会降低。另外，由于不同货币的币值会影响在不同国家生产的产品的价格，因而也会对公司在全球市场上的竞争力造成极大的影响。由于产品的价格不同，美元的升值会影响美国公司向国际市场的出口，因此，政府对该国经济和金融资本的监管和把握，不仅会影响本地经济活动，还会影响外国公司在本地的投资。当然，从20世纪90年月初开头的东欧国家在政治和政策上的重大改革，也极大地促进了当地的外国直接投资。九、战略的含义什么是战略？“战略'‘一词由来已久，起初来自军事与外交方在的范畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的才智与艺术。在西方，英文中的“strategy”一词起源于希腊语"strategos",其原意是“将军”，指将帅本身，后强调才智军队的艺术和科学。“战略”一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战略谋略"；《左传》和《史记》中已使用“战略"一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略"为名的著述。春秋时期的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。“商场如战场”一语反映了商场上的竞争和战场上的竞争一样硝烟布满、残酷无情，因此，“战略”一词也广泛地运用于企业管理中。虽然军事中的战略基本假设是“战斗”，而商业中的战略基于“竞争”o商业的战略往往可以在军事战略中吸取阅历和教训，为企业制订合适的竞争战略。自20世纪60年月以来掀起了战略争辩的热潮。钱德勒于1962年出版了《战略与结构：工业企业史的考证》，继而安索夫也于1965年推出了《公司战略》一书。两位作者直接将战略与企业经营活动结合在一起并以此为书名，至此，学者们经深化研究纷纷对“战略”的概念赐予了丰富的内涵。“战略”可以说是当今军事、政治及经营领域使用最广泛的一个名词。从企业经营领域而言，通常人们认为“战略"内涵是一个较为抽象而空泛的概念。人们将战略概括为：主要涉及组织的长远进展的方向和范围。然而，很多学者对有不同的看法。1、钱德勒钱德勒在深化争辩了美国四个主要公司的战略思想和结构变化的历史后，在《战略与结构》一书中指出，战略是打算企业的基本长期目标，以及为实现这些目标釆取的行动和安排资源。该定义被认为是最早用于商业领域的战略定义。2、安索夫安索夫把企业决策分为战略决策、管理决策和业务决策三类，认为战略是企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策，即战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场范围，增长向量，竞争优势与协同作用。3、 明茨伯格明茨伯格认为战略是由五个组成的，即战略是一种方案，战略是一种策略/方法，战略是一种行为方式/模式，战略是一种定位，战略是一种期望。4、 大前研一日本有名的战略家大前研一认为，任何企业战略的构想必需考虑到三个主要角色：公司自身、顾客和竞争者。“战略3C"中的每一个都是有着自己利益和目标的实体，称为“战略三角",战略家的工作就是在打算成功的关键因素上取得相当于竞争对手的优势，同时把握其战略使公司的力气能和某一确定市场的需求相适应。他提出，所谓战略，就是一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己的有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身区分于竞争者。5、 德鲁克1954年，彼得，德鲁克曾在《管理的实践》中争辩了企业战略的三个基本问题：我们的企业是什么、我们的企业应当是什么，以及我们的企业为什么应当是这样，战略是打算组织将要干什么以及如何干的问题。战略的基本问题不仅阐明白企业存在的理由和基础，同时也实现供应了思维、方法与途径方面的指导。德里克，埃布尔在其所著的《确定业务：战略方案的起点》一书中提出了战略定位的具体要点“Who—What—How”，这与德鲁克的战略基本问题有异曲同工之妙，即我们应当将谁作为客户？我们应当供应什么样的产品或服务？我们应当怎么办才能有效率地完成任务？可见，战略并非是一个空洞抽象的概念，实质上它有明确而具体的内涵，涉及企业具体将要从事的经营范围选择、资源配置的取向及经营网络的构建等。综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立制造价值的方式。通常，企业的战略定位有多种选择。而战略的要点在于为企业选择一个与众不同的独特位置。这是企业成功的前提。迈克尔，波特在其1996年发表的文章中强调，一家企业不行能为全部的人做全部的事，他必需选择该做什么与不做什么。企业在战略方面失败的一个主要缘由是企业没有能够在这个方面做出清楚而明确的选择。企业战略涉及经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，战略是打算组织将要干什么以及如何干的问题。十、战略管理的含义战略管理是一门关于制订、实施和评价使组织能够实现其目标的决策的科学和艺术。企业确定其使命，依据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部力量将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行把握的一个动态管理过程。企业战略指导着企业全部活动，全部管理活动的重点是制订战略和实施战略。而制订战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素养进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制订、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。因此，战略管理不仅涉及战略的制订和规划，而且也包含着将制订出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；同时，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要依据外部环境的变化、企业内部条件的转变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理，是不间断的管理。十一、新建全资子公司绿地投资是指公司直接向其他国家或市场进行投资建立全新子公司，这是个简单且成本很高的过程，但它却能最大限度地把握子公司的运作，对公司提髙战略竞争力有格外大的潜在作用。尤其是当公司拥有很强的无形力量，绿地投资又能平衡这种力量的时候，这种模式的潜在作用将更大。当公司拥有产权技术时，对国外市场上的运营进行全面把握将更有利于公司的进展。争辩还显示，在服务业，全资子公司和驻外工作人员会受到更多的偏爱，这些行业往往与终端客户有着亲密的接触，并且要求公司具有高水平的专业技能、专业化学问和订制化服务。争辩还显示，当公司的业务更多地依靠于资本密集型制造工厂的品质时，投资和绿地投资的效果会更显著。相反，对于人力资本密集型的公司来说，则更有可能以跨国收购作为进入模式。比如，当地工会的影响力以及文化上的巨大差异，会对绿地投资中的学问向东道国的转移造成更多的障碍。当然，绿地投资也具有相对大的风险，由于在一个新的国家和市场建立新的公司需要支付髙额费用。为了支持国外新公司的运营，公司需要通过雇佣东道国的员工，有时甚至是挖竞争对手的员工，或者通过询问公司来猎取当地市场的学问和专业技能，这也需要支付髙昂的成本。但这些学问和专业技能是建立新公司和分销网络所必需的，也是学习如何实施营销战略来挂念公司获得新市场的竞争成功所必不可少的。需要特殊强调的是，公司在釆取这些行动时必需保持对产品的技术、营销和分销的把握。争辩还认为，当国家风险比较髙时，公司更倾向于建立合资公司而不是进行绿地投资。但是，假如公司之前已经在该国获得了肯定的阅历，则更有可能选择绿地投资而不是建立合资公司。航空货运行业的全球化对UPS和联邦快递这样的公司来说意义更大。全球化的冲击在中国和亚太地区尤为显著。估计在2023年之前，中国的航空货运行业将保持每年11%的增长速度。因此，这两家公司分别在上海和广州建立了新的运营枢纽。北京奥运会期间，这些枢纽为公司的分销和物流业务供应了支持。它们建立的都是全资公司，由于需要保持其IT和物流系统的整体性，以达到效率的最大化。绿地投资还挂念这两家公司保持了各自系统的特有属性。十二、出口很多公司都是首先通过出口进入其他国家的。出口是指公司将本国市场上生产的产品输送到国际市场。总部位于密苏里州勘萨斯城的制造公司WesternForms就成功地运用了出口这种模式。该公司主要为混凝土建筑供应铝形成系统，拥有近200名员工。2010年，WesternForms凭借在印度的上百万美元的销售收入得到了美国国际贸易局，的认可。有官员指出，WesternForms公司是一个很好的榜样，不论行业和全球经济如何起优跌宕，它总是能持续进行国际多元化。WesternForms之所以选择出口模式并不惊异，由于对小公司来说，这是最流行的进入模式。有越来越多的小公司开头实施国际化战略。据估量，到2018年，美国将有一半的小公司实施国际化战略，它们中大多数公司都将接受出口模式。选择出口模式，公司不必在进口国建立业务部门，但是必须拥有自己的产品营销和分销渠道。一般来说，公司可以与进口国的有关公司签订合同来完成产品的营销和分销活动。出口的成本主要包括运输成本和依据进口国的政策征收的关税。而出口的一个缺点是，

缺乏对产品在进口国的营销和分销的有效把握。另外，与进口国的营销和分销商签订的合同也需要公司支付高额的费用，这也会影响公司的赢利。实践证明，国际成本事先战略能够提高公司对发达国家的出口业绩，而国际差异化战略则更简洁在新兴经济体中取得成功。公司通常会更多地向邻国出口产品，由于运输成本比较低，相像性比较大。例如，美国在北美自由贸易协定中的伙伴加拿大和墨西哥，占到了得克萨斯州出口总额的一半还多。互联网为公司的出口提供了很多便利条件。无论公司规模大小，都可以利用互联网猎取国外市场的重要信息，评估目标市场，争辩竞争状况，发觉一系列潜在的顾客群。政府也通过互联网为出口申请和进口许可供应有利条件，从而进一步促进国家间的贸易往来。十三、产业环境分析坚固树立“五大进展理念"，以“迈上新台阶、建设新扬州"为主题，以全面提高进展质量和效益为中心，加快形成引领经济进展新常态的体制机制和进展方式，加快构筑跨江融合进展新优势，着力建领先全面建奋力谱写好设经济强、百姓富、环境美、社会文明程度高的新扬州,成小康社会，乐观探究开启基本实现现代化建设新征程,领先全面建奋力谱写好中国梦的扬州篇章。刨花板是由木材或其他木质纤维素材料制成的碎料,施加胶粘剂刨花板是由木材或其他木质纤维素材料制成的碎料,施加胶粘剂加工性能后在热力和压力作用下胶合成的人造板，结构比较均匀,好，可以依据需要加工成大幅面的板材，是制作不同规格、样式的家具较好的原材料，被广泛应用于定制家具、厨卫家具、建筑装饰、包装、交通等领域。加工性能2017年，我国刨花板产量达到将近2800万立方米，较上一年增长约5个百分点；至2018年，由于供应侧改革的影响，我国刨花板产业结构开头调整，使得我国刨花板产量消灭小幅下降，约为2740万立方米左右，较上一年下降2.1个百分点。虽然增速有所下降，但我国刨花板产量仍保持保持在2700万立方米以上。在进展初期，由于产品质量等问题，导致消费者对刨花板产品的印象并不是很友好。随着我国对国外先进技术的不断引入，使得国内刨花板制造工艺水平得到大幅提升，我国刨花板质量也得到提升，并渐渐被市场重新接受，因此很多家具生产企业又重新开头以刨花板为原料来制作产品。目前刨花板正凭借着价格相对低廉、制造工艺优良和环保性能较好等优势，渐渐成为我国定制家具产品的主要原材料。由于国内定制家具行业的快速进展，使得消费者对刨花板的消费需求持续扩大，为刨花板行业的进展供应了必要市场基础；另外，由于受到国家“去产能”政策的影响，使得我国刨花板的供应量增长有限，从而造成国内刨花板供不应求的市场形势，这就给刨花板生产企业带来了前所未有的机遇。经过几十年的技术改进，刨花板凭借着价格、性能和技术方面的优势渐渐成为我国定制家具市场的主要原材料，使得我国刨花板行业的市场需求呈现出爆发式增长趋势。虽然在进展初期由于产品质量问题，导致消费者对产品缺少购买信念，但随着国内刨花板制造工艺水平的提升，我国刨花板产品质量得到不断提升，渐渐被市场重新接受，在将来我国刨花板市场将会得到更进一步的进展。十四、必要性分析1、 现有产能已无法满足公司业务进展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较髙的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%o估计将来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务进展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司进展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、 公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的机敏性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。十五、公司简介（一） 公司基本信息1、 公司名称：XXX集团有限公司2、 法定代表人：罗xx3、 注册资本：1000万元4、 统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、 登记机关：xxx市场监督管理局6、 成立日期:2015-2-237、 营业期限：2015-2-23至无固定期限8、 注册地址：xx市xx区xx（二） 公司简介公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的进展道路。以人为本，强调服务，始终秉承“追求客户最大满足度”的原则。多年来公司坚持不懈推动战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速进展。将来我司将连续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完善，对客户以诚相待，互动双赢。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业转变粗放型进展模式和管理方式，补齐生态环境爱护不足和区域进展不协调的短板，走绿色、协调和可持续进展道路，不断优化供应结构，提高进展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的进展理念，以提质增效为中心，以提升创新力量为主线，降成本、补短板，推动供应侧结构性改革。十六、项目风险分析（一） 政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小。（二） 市场风险分析该项目虽然临时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需亲密关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程的速度与质量是本项目必需迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前猛烈的市场竞争局面使得本项目存在肯定的市场风险。（三） 技术风险分析技术风险的规避措施是釆用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平。要进一步加大技术开发的投入，乐观争辩吸取国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。目前技术飞速进展，设备更新和产品技术升级换代快速。要使产品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力气，致力技术制造，保持技术领先。同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进阅历，形成乐观进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。（四） 产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要依据市场不断改进。（五） 价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不行避开地会患病到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；同时，市场原材料价格的波动也将直接影响产品成本，对产品价格带来不确定影响。因此，应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内部管理、改进生产工艺水平、提髙产品质量、实施品牌方案生产方面实行措施，削减产品价格风险。（六） 经营管理风险分析项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运资金短缺、产品生产支配失调等问题。对于经营管理风险，建议企业吸引人才加快机制及科技创新，尽快建立健全各项规章制度，全面提高管理人员和宽敞职工的素养，制定严格的成本把握措施和责任制；稳定原料供应渠道；加速新品种的开发，准时依据形势调整产业结构，提高产品质量；完善产、供、销网络管理系统，乐观开拓市场渠道，抢占市场先机；避开行业风险，走可持续进展道路。高素养的人才（包括技术人员和管理人员）对公司的进展至关重要。（七） 财务及融资风险分析财务金融风险主要是利率风险和汇率风险。本项目资金由企业自筹解决，只要确保资金快速到位、回收和资金的合理使用，加强资金的使用管理，项目财务金融风险很小。本项目由于企业已经完成了资金前期自筹，加上良好的银行信用等级，因此，项目投融资风险很小。（八） 经济风险分析从盈亏平衡点和售价降低对内部收益率的影响看，项目的抗风险力量较强，但还需要企业不断加强内部管理，保持技术先进性，大力研发新产品，提高市场占有率，只有较高的市场占有率，才是企业各方面水平的综合反映，才能最终避开项目的经济风险。十七、项目风险对策（一） 政策风险对策目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓舞符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。（二） 社会风险对策加强与当地各级政府部门的沟通，以期获得更好的支持和挂念，为项目的顺当实施供应保障。（三） 经济风险对策亲密关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响，依据实际状况调整营销策略。另外，企业内部要不断地进行技术改进和管理创新，节能减排，使项目产品成本降至最低限度。同时，与下游客户建立良好的合作关系，形成稳固的销售网络。（四） 管理风险对策选聘优秀的管理人才，并施以职业道德、修养、力量等综合方面的教育；同时制定合理高效适用的管理程序和制度，杜绝由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的风险。特殊是在项目建设过程中应选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公司、施工单位，确保项目按时按质完成建设，准时投运。十八、SWOT分析说明（一）优势分析（S）1、自主研发优势公司在各个细分领域深化争辩的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创新的进展趋势。通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。公司多年来坚持技术创新，不断改进和优化产品性能，实现产品结构升级。公司结合国内市场客户的共性化需求，不断升级技术，充分体现了公司的持续创新力量。在不断开发新产品的过程中，公司已有多项产品均为国内领先水平。在留意新产品、新技术研发的同时，公司还格外重视自主学问产权的爱护。2、 工艺和质量把握优势公司进口大量设备和检测设备，有效提高了精度、生产效率，为产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。此外，公司是行业内较早通过IS09001质量体系认证的企业之一，公司产品依据市场及客户需要通过了产品认证，表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求，而且部分产品能够与国际标准接轨，能够跻身于国际市场竞争中。在日常生产中，公司严格依据质量体系管理要求，不断完善产品的研发、生产、检验、客户服务等流程，保证公司产品质量的稳定性。3、 产品种类齐全优势公司不仅能满足客户对标准化产品的需求，而且能依据客户的个性化要求，定制生产规格、型号不同的产品。公司齐全的产品系列，完备的产品结构，能够为客户供应一站式服务。对公司来说，实现了对具有多种产品需求客户的资源共享，拓展了销售渠道，增加了客户粘性。公司产品价格与国外同类产品相比有较强性价比优势，在国内市场起到了逐步替代进口产品的作用。4、 营销网络及服务优势依据公司产品服务的特点、客户分布的地域特点，公司营销掩盖了华南、华东、华北及东北等下游客户较为集中的区域，并在欧美、日本、东南亚等国家和地区初步建立经销商网络，准时了解客户需求，为客户供应贴身服务，达到快速响应的效果。公司拥有一支行业阅历丰富的销售团队，在各区域配备销售人员，建立从市场调研、产品推广、客户管理、销售管理到客户服务的多维度销售网络体系。公司的服务掩盖产品服务整个生命周期，公司多名销售人员具有研发背景，可引导客户的技术需求并为其供应解决方案，为客户供应准时、深化的专业技术服务与支持。公司与经销商互利共赢，结成了长期战略合作伙伴关系，公司经销网络较为稳定，有利于深耕行业和区域市场，带动经销商共同成长。劣势分析(W)1、资本实力相对不足近年来，随着公司订单快速增加，生产规模不断扩大，各类产品市场逐步打开，公司对流淌资金需求增大；随着产品技术水平的提升，公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需转变以往主要靠自有资金的进展模式，转向利用多种融资方式相结合模式，以求增加资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展。2、规模效益不明显历经多年进展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规模，促进公司向规模经济化方向进一步进展。（三）机会分析（0）1、 不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着争辩领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向进展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业进展和市场竞争的需求，巩固并增加公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台供应充实保障。2、 公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施供应了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、髙校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年进展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。（四）威逼分析（T）1、技术风险（1） 技术更新的风险行业属于高新技术产业，对行业新进入者存在着较髙的技术壁垒。公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。作为新兴行业，其生产技术和产品性能处于快速革新中，随着技术的不断更新换代，假如公司在技术革新和研发成果应用等方面不能与时俱进，将可能被其他具有新产品、新技术的公司赶超，从而影响公司进展前景。（2） 人才流失的风险行业属于技术密集型行业，其技术含量较髙，产品技术水平和质量把握对企业的进展格外重要。优秀的人才是公司生存和进展的基础，随着行业竞争格局的变化，国内外同行业企业的人才竞争日趋激烈。若公司将来不能在薪酬待遇、晋升体系、工作环境等方面持续提供有效的激励机制，可能会缺乏对人才的吸引力，同时现有管理团队成员及核心技术人员也可能流失，这将对公司的生产经营造成重大不利影响。（3） 技术失密的风险公司在核心技术上均拥有自主学问产权。公司制定了严格的保密制度并严格执行，但上述措施仍无法完全避开公司核心技术的失密风险。假如公司相关核心技术的内控和保密机制不能得到有效执行，或因行业中可能的不正值竞争等使得核心技术泄密，则可能导致公司核心技术失密的风险，将对公司进展造成不利影响。2、经营风险（1） 宏观经济波动的风险公司的进展受行业整体景气指数影响较大。行业与我国乃至全球的宏观经济走势联系紧密，使得公司面临着肯定宏观经济波动的风险。近年来，国际宏观经济复苏程度较为有限，且我国宏观经济也正处于由高增长转向平稳增长的过渡时期。将来，若国内外宏观经济形势无法好转，将可能影响到行业的外部需求，从而使得公司面临产品需求、盈利力量下降的风险。（2） 产业政策变化、下游行业波动及客户较为集中的风险行业作为战略新兴产业，受宏观经济状况、产业政策、产业链各环节进展均衡程度、市场需求、其他能源竞争比较优势等因素影响，呈现肯定波动性。将来若主要客户因产业政策变化、下游行业波动或自身经营状况变化等缘由，削减对公司的釆购而公司未能准时增加其他客户销售，将对公司的生产经营及盈利力量产生不利影响。（3） 原材料价格波动与供应商集中的风险若将来公司主要原材料市场价格消灭特别波动，公司产品售价未能作出相应调整以转移成本波动的压力，或公司未能准时把握原料市场行情变化并准时合理支配选购方案，则有可能面临原料釆购成本大幅波动从而影响经营业绩的风险。公司与主要供应商形成较为稳定的合作关系，虽然该等合作关系能保障公司原料的稳定供应、提升釆购效率，但若主要原料供应商未来在产品价格、质量、供应准时性等方面无法满足公司业务进展需求，将对公司的生产经营产生肯定的不利影响。3、 市场竞争风险近年来相关行业进展快速，行业集中度较高，竞争优势进一步向头部企业集中。业内企业将面临更加激烈的市场竞争，竞争焦点也由原来的重规模转向企业的综合实力竞争，包括产品品质、技术研发、市场营销、资金实力、商业模式创新等。假如公司不能实行有效措施乐观应对日益增加的市场竞争压力，不能充分发挥公司在技术、质量、营销、服务、品牌、运营、管理等方面的优势，无法持续保持产品的领先地位，无法进一步扩大重点产品以及新研发产品的市场份额，公司将面临较大的同业企业市场竞争风险。4、 内控风险近年