计时定量实施方案

计时定量实施方案计时定量实施方案一、目标调动生产线各岗位人员工作主动性，提升生产效率，增强责任心。二、适应范围生产车间所生产产品，包括装配、五金与注塑。三、定义标准工时：完成工序作业或单个产品所需作业和宽放时间总和。宽放时间：作业以外其它所必须时间，如换线、设备/模治具调整、备料、交货、喝水、疲劳调整、上厕所等所花费时间。标准产能：将单位时间除以标准工时即得标准产能。A、标准产能在以工序为单位作业时，表现为单位时间与工序标准工时结合体，如TLM2068剥线标准工时为46秒，那么单位时间标准产能为：1小时(3600秒)/46秒=78PCS；B、标准产能在以流水线为单位作业时，表现为单位时间与流水线瓶颈工时结合体（即生产线平衡效益）；C、标准产能通常分为三个阶段：初始标准产能、正常标准产能与巅峰标准产能，通常所说标准产能指正常标准产能。四、职责4.1PIE：负责标准工时与产能测量、制订及调整；流水线作业时工序拆解与合并；对产线生产工艺优化。4.2拉、组长：负责查对，达成标准产能；统计每小时/日生产报表，及时协调作业员，平衡工站与工站节拍。4.3生产主管：负责对标准产能评定、监督执行；对产线不定时优化。五、细则5.1标准产能与生产计划制订5.1.1PIE依照每款机型制造流程图工位排序及SOP操作方法，测量每个工站标准工时，形成工时表。针对流水作业线，实施工序拆分与合并，定义瓶颈工序，合理安排人员，制订标准产能（平衡效益产能）。5.1.2计划部参考PIE制订工时表及标准产能，确定每条生产线或工序天标准产能，按天标准产能安排车间生产计划。5.1.3生产部评定标准产能并按生产计划进行排产（考虑瓶颈设备安排合理性），确保在要求时限内完成。生产投入总人数需除开物料员、拉--组长（未计算在标准产能内）。5.2标准工时与标准产能修改5.2.1标准工时不能随意更改，必须经生产、计划、PIE部门人员共同确认，且经过实际验证方可修正。5.2.2生产工艺条件发生改变或者技术变更对生产作业有显著影响时，PIE应重新测评标准工时，必要时应给予修改，并发出变更通知。针对生产部门提出标准工时有异议，PIE可酌情重新测试。5.2.3当生产因机器、设备、刀具、夹治具发生异常，生产部提供汇报、照片、统计项等依据提供给计划部，计划部能够调整该次（时段）作业定额。5.2.4一个机型连续超产两天且天天超产时间超出1.5个小时或连续两天低于标准产能20%时，计划部/生产部以《联络单》形式提出异常，中心副总同意后交PIE重新测算标准工时，标准上当批次标准工时不作调整，计划部依据修改后标准工时修改标准产能。5.2.5针对修改后标准工时或标准产能，须实施更新，并将相关资料转行政人事中心。5.3计时定量考勤计算方法5.3.1当日计时定量完成者，按该机型或该几个机型标准产能来计算加班工时（若是因企业订单情况需加班情况下，加班费另计）；5.3.2在要求时间内未完成当日标准产能，延长上班时间来完成要求标准产能（延长上班时间不作考勤统计），或者按标准产能来计算，未完成计时定量部分扣出上班工时。5.3.3天天生产产量将以《生产日报表》与《考勤日报表》进行统计，于次日9：30前送到生产文员处，生产文员汇总后交车间主管审核，计划部核准，无误后交行政人事中心统计，标准上当日报表次日下班前一定要送到行政人事中心处。5.3.4行政人事中心不定时抽查车间加班情况，并依据考勤系统对纸档《生产日报表》与《考勤日报表》实施考勤查对，对超额完成或延迟完成任务者，在考勤系统内修改成定量上班时间。5.4计时定量实施生产计时定量分5个阶段实施：第一阶段、每批次每种机型数量在1000PCS以上而且是成熟机型才实施计时定量。此阶段是探索阶段，是为了积累经验及为计时定量数据统计系统建立打基础，所以必须选择稳定成熟产品，且订单有一定量，能够连续生产1-2天，方便观察计时定量过程中有什么变数及异常，此阶段周期在1个月左右；第二阶段、在第一阶段基础上，选择有计时定量过一条拉线实施计时定量（提议选择BYD拉线），为何要选择流水线定量而不选择工序定量呢？1、当前标准工时没有得到印证，直接对工序实施定量，结果会晤临标准工时不按时造成PIE标准权威性下降，最终使得员工对计时定量不信任；2、直接对工序定量时，数据统计量会很大，当前数据统计系统还不完善，无法精准统计好全部数据，这么会造成全部查对工作无法展开。尤其是考勤部分，假如做得不好，最终也会造组员工对计时定量不信任。流水线标准上实施全方面计时定量，实际上能够对一些特殊工位区分对待（如测试工位），此阶段一定要将数据统计系统形成模式，将工时测试及标准产能计算精准到偏差在10%左右。此阶段周期在3-5个月左右；第三阶段、数据统计系统全方面建立同时，标准产能与标准工时也有了一定精准度，这时候就能够实施全部流水线定量了。全方面流水线计时定量目标是为了稳定与固化数据统计系统，深入提升标准工时精准度与全方面覆盖性，为后续工序计时定量作铺垫。此阶段周期在1-3个月左右；第四阶段、装配车间各工序计时定量。装配车间各工序计时定量目标是为了累积工序计时定量经验，为生产部计时定量做好前期准备。此阶段提议仅对杆子拉及线拉各工序实施计时定量，周期在2-3个月左右；第五阶段、前期四个阶段实施时间在10个月周期左右，这时候PIE标准工时与标准产能已经全方面完成，经验也得到了一定累积，精准度也得到了验证，这时候实施生产部全方面计时定量就渠成水到，为后期绩效管理作坚实后盾。5.5计时定量保障（数据统计系统建立）5.5.1计时定量主要目标是为了提升效益，提升效益前提是员工有主动性，而员工有主动性根源是她们努力会得到回报，在短期内能看到显著利益。假如数据统计系统无法建立，也就预示着员工劳动所得无法经过工资表现取得实施衡量（计时定量最终表现形式本质上就是经过工资表现取得实施衡量），这么模式最终会造成计时定量失败。5.5.2各部门分工及提交数据管控报表1计划部经理每个月25号提交（生产月计划）、每个月28号提交（人力产能负荷分析报表）2计划部每七天一发出（生产周计划）、每七天五发出（更新生产周计划）、（月计划欠料表）、天天下午4点半前发出（生产日计划）采购部收到（月计划）、（周计划）、（月计划欠料表）及结合采购本部门（采购订单材料交付表）、（外协订单材料交付表）、确保周计划物料提前三天到厂、此为采购红线指标3每七天一早晨计划部发出上周（来料及时率）统计报表、采购部在当日下午下班前在（来料及时率报表）上提交原因分析及改进方法、此为红线指标（此邮件为全厂发出邮件）4每个月底计划部发出生产部各科（补料金额统计报表）内容包含：补料部门、补料原因、责任部门/人、补料金额5每七天一早晨品质部IQC发出（来料合格率报表），品质部SQE主导采购参加、在（来料合格率报表上）提交原因分析及改进方法此为红线指标（此邮件为全厂发出邮件）6每七天一早晨品质部IPQC发出生产部各科各组（制程不良率统计报表）主要内容包含：组别、CP号、生产数量、不良数量、不良率！品质部OQC发出各组（返工批次数量统计表）7技术部PIE科在3月11号前完成以下工作：A标准IE工时定义B标准工时宽放定义及方法C换线损失工时定义及类型D生产平衡损失率/生产效率定义、计算公式、目标值确实定，平衡损失率及生产平衡效率可在产线数据统计一个月后确定！8装配科按（制造流程图）排工序、按SOP标准作业，装配科按三大组别每日提交（岗位标准及实际产能对比表）此表主要内容包括：成品CP号、工序名称、所用设备工具、标准工时、标准产能实际产能、标准人数、实际人数、流程图或SOP遗漏工序，此表一式两份、一份交PIE主管处、一份生产文员先自行留底！9生产各管理人员每日早会及工作中加大力度对员工宣传、对定时订量抵触、闹情绪、造谣员工一律剔除！各基层中层管理人员在定时订量推行工作中拖后腿者、一律给予调离岗位甚至降职处理！10PIE科由主管负责、对装配提交（岗位标准及实际产能对比表）进行分析：生产本身熟练度原因、工时原因、工艺原因等！（PIE针正确是岗位产能情况与工时对错、工艺分析，整条拉生产效率达成情况是生产主管主导分析）、分析完后、装配及PIE把（岗位标准及实际产能对比表）复印一份交生产中心文员详细操作以下：PIE主管带一位工程师（跟线分析、统计）、梳理次序为：BYD组—电子拉—装配C拉—杆子拉—线拉！梳理后工时表必须由装配主管、结构/电子、PIE同时签字方生效！每七天梳理完成工时为 （）份5.6计时定量质量控制计时定量主要目标是为了提升效益，因为要提升效益往往会无视品质，所以计时定量过程中品质管控就显得尤为主要（TLN015计件后重大客户投诉及处罚就是一个很经典案例）。为防止员工因品责问题对计时定量丧失信心，品质主要要从以下几个方面有所改变：1、首件确认及时性与准确性。定量完成前提是符合品质要求，假如在生产前不做好品质确认，定量结果就会出现品质分歧，在产品完成后确定品质，无疑是对计时定量阻力，所以首件确认就变得尤其主要。定量拉线QC人员一定要在生产前作好首件确认，而且要确保首件是对整个产品全方位衡量，这么当品责问题发生时，责任归属才会很清楚；2、过程巡查加严性与覆盖性。因为是定量，作业人员难免会将作业着重点放在完成数量上，对产品质量会不自觉无视，所以要发挥基层拉组干部与IPQC巡查职能。在正常巡查基础上，需要作加严检验，而且巡查项目不能够局限于特殊工位，必须是对整个制程与全部产成品及半产品查验。3、成品检验周期性与针对性。员工完成结果既然需要经过品质是否合格来确定，定量产出结果就需要进行及时衡量，全部QA人员需要在线上了解情况或经过IPQC人员来了解情况，并分期分批对产成品实施检验，不能被动等候送检才开始检验。同时为确保检验效益，除正常抽样外，对产线发生品责问题，要有针对性加严检验。5.7计时定量物料保障既然采取计时定量，那么定量过程中就必须确保上线物料品质是合格，数量是满足，交期是按时，计划是合理。为确保上述四要素有效达成，必须做到以下几点：1、计划时必须认真查对在库物料，确保齐套物料才安排上线；2、计划上线物料，采购人员要提前一天就追踪物料回厂，不允许线等物料现象发生；3、全部品质不合格物料挑选，不能够在线上挑选，必须挑选好后再安排上线；4、为确保物料数量满足定量生产，仓管、车间物料员及拉组长必须仔细查对物料品名、数量，交接过程完成后签字确认，有问题由最终签字方负担全部问题责任。5.8奖惩拉线员工采取计时定量同时，为确保配套工作顺利进行，相关人员也需要明订奖惩：1、拉长：月定量任务完成超额拉线拉长，核实下辖员工平均超工时金额，在此基础上以1.5倍奖金实施奖励；月定量任务完成延迟拉线拉长，核实下辖员工平均延缓工时金额，在此基础上以0.5倍实施处罚。2、为确保PIE人员标准工时与标准产能核实准确性与人员责任心，每个月标准工时及标准产能修订超出5次者，计通常过失，超出10次者，计严重过失，依员工手册实施处罚，超出15次者，降级处理；3、因物料延迟造成定量拉线产出受影响采购人员与PMC人员，接收以下处理：每个月因物料延迟造成定量拉线产出受影响超出3次者，计通常过失，超出5次者，计严重过失，依员工手册实施处罚，超出10次者，降级处理；4、计划人员不负责任造成定量拉线产出受影响接收以下处理：每个月因计划失误造成定量拉线产出受影响超出3次者，计通常过失，超出5次者，计严重过失，依员工手册实施处罚，超出10次者，降级处理；5、品质人员误判造成定量拉线产出受影响接收以下处理