企业管理工具优势思维

优势思维：问题分析与解决金树松作品当前第1页\共有96页\编于星期四\19点讲师介绍依赛伦思特聘讲师管理学学士心理学硕士10年人力资源经验专攻《优势思维》当前第2页\共有96页\编于星期四\19点学习是一种状态当前第3页\共有96页\编于星期四\19点《优势思维》系出名门当前第4页\共有96页\编于星期四\19点教材与学习流程介绍

Concerns

困惑

Specifics

细分

Priorities

排序SR1342快速形势评估描述问题1将描述的问题进行独立穷尽细分2按照严重紧急广泛程度进行评估3决定分析的起点4分别制订措施5快速通道精益求精思维技巧ThingsPreponderantLeaders'ThinkingProcess当前第5页\共有96页\编于星期四\19点小练习：直觉判断街头偷窃无人管是A人多B道德下降C小偷水平高上司不喜欢我A应该努力工作B应该提反对意见为使下属转变敌对态度A多发奖金B少发奖金职业选择A赚钱行业B选自己兴趣行业准备买辆车，选择A宝来B君越C帕萨特DQQ从学生到总裁一共分A3步B4步C5步D6步E1步应对失业的做法更应该A搞好关系B攒一笔钱C多培训业务的创新方案至少有A3种B4种C6种D8种E20种当前第6页\共有96页\编于星期四\19点从直觉到流程流程思维创造性分析性问题解决解决直觉思维问题判断PLTP©PreponderantLeaders'ThinkingProcess12342341当前第7页\共有96页\编于星期四\19点易得性信息促成直觉判断易得信息促进直觉判断“容易被提取”熟悉信息/兴趣信息/细节信息/生动信息避免易得信息的非理性干扰歪曲的易得紧迫事情、事情本身；人际感受、不好事情PreponderantLeaders'ThinkingProcess当前第8页\共有96页\编于星期四\19点流程和思维流程流程的定义能够产生某种结果的一系列的行为流程的种类：生活、生产、行政、管理组织=多流程的总和流程管理=成功的关键

五思维流程：形势、原因、决策、计划、创新PreponderantLeaders'ThinkingProcess当前第9页\共有96页\编于星期四\19点优势思维技术全图12345PreponderantLeaders'ThinkingProcess当前第10页\共有96页\编于星期四\19点NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PreponderantLeaders'ThinkingProcessPLTP©当前第11页\共有96页\编于星期四\19点问题解决专家是怎样炼成的回忆你的一位好朋友，“问题者”他可能在企业管理中遇到困难或者曾向你提出个人生活烦恼写下其中1个最困难的问题各组匿名书写，用大白纸汇总张贴PreponderantLeaders'ThinkingProcess当前第12页\共有96页\编于星期四\19点本单元回顾从直觉思维转变为流程思维思考从输入到产出成功概率创造性思维即改变问题的要素善于运用信息和事实，分析真相与动机PreponderantLeaders'ThinkingProcess当前第13页\共有96页\编于星期四\19点优势思维之形势评估SituationAnalysisProcess23541当前第14页\共有96页\编于星期四\19点多事件形势小活动：毒气事件形势判断=价值观判断立场：承担的角色责任优先：哪一种角色最重要SituationAnalysisProcess当前第15页\共有96页\编于星期四\19点多事件的思维步骤SituationAnalysisProcess

SR1342RSPS

Specifics

细分问题

Priorities

排序Role

角色/立场

Strategy

策略选择我承担了哪些角色？各角色问题可以进一步细分吗？哪些是应该优先处理的？关键提问细分排序后的问题策略？当前第16页\共有96页\编于星期四\19点同一角色的多事件评估影响程度（I）这件事情的重要性或影响（好的或坏的）怎样？这个问题的范围大吗？我能够量化它吗？紧急程度（U）如果我们不采取措施，问题的后果多快显现出来？如果我们采取措施，多快可以收到效果？我们需要多快采取行动或受到问题的影响？发展趋势（T）问题是否会变得越来越大或随着时间的推移问题会逐渐消失？这个问题会变得更大、消失或维持不变？SituationAnalysisProcess当前第17页\共有96页\编于星期四\19点（参考）日程计划当前第18页\共有96页\编于星期四\19点领导者的角色定位领导者的角色有哪些？（参考）领导者的角色重要性次序？（参考）领导者的时间分配？（参考）不同层次领导者的职能？（参考）SituationAnalysisProcess作业：在座各位每天的角色有哪些？顺序如何排列，投入时间如何？当前第19页\共有96页\编于星期四\19点确定解决对策的处理方法，考虑影响程度（I），紧急程度（U），发展趋势（T）等，决定先后顺序形势判断案例：911事件处理关心内容具体对策排序责任人策略伤亡人员♠救助伤亡人员♠疏散公众，避免受伤HHH1医疗机构/马上/实施HHM2公共安全部门/实施环境止损♠环境救助人员到场救助♠能力范围内的武装控制MHL3环境机构/实施MMM4武装机构/DMP信息报告♠汇报事故状态，等待指示♠公告市民和对外信息发布HHH1信息部门/同步/实施HL

L5新闻主管机构/PAP事故原因♠对事故进行原因调查♠制订和实施防止再发生的方案LLM6FBI合作/CAPMLH7合作/暂缓/PAPIUT位策略立场：纽约市长SituationAnalysisProcess当前第20页\共有96页\编于星期四\19点分蛋糕SituationAnalysisProcess当前第21页\共有96页\编于星期四\19点通过细分化解为单独问题复杂问题一般可细分两个方面：元素和流程按照部分细分、按照层次细分、按照类别细分按照时间、步骤、流程细分区分：现场问题是流程还是元素练习：执行力出问题的元素考虑和流程考虑？SituationAnalysisProcess当前第22页\共有96页\编于星期四\19点价值观与能力的平衡高能力低价值观高能力高价值观低能力低价值观低能力高价值观格鲁夫：可用韦尔奇：不可用当前第23页\共有96页\编于星期四\19点指导与支持的平衡高能力低意愿低指导高支持参与低能力高意愿高指导高支持推销高能力高意愿低指导低支持授权低能力低意愿高指导低支持告知当前第24页\共有96页\编于星期四\19点辩论是应该先讲还是后讲？71238456有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价（延迟）有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价（延迟）（延迟）（延迟）有利陈述不利陈述评价（延迟）（延迟）（延迟）（延迟）Norman&Donald,1959初始近因当前第25页\共有96页\编于星期四\19点调查：离婚程序应该更难？23%更易36%更难41%维持23%更易46%更难29%维持A：更容易、更难还是维持现状？B：更容易、维持现状、还是更难？Schuman&Presser,1981NEW当前第26页\共有96页\编于星期四\19点优势思维之形势评估SituationAnalysisProcess23541当前第27页\共有96页\编于星期四\19点以立场和细分技巧回答竞聘问题1。如果副职比你年青，而且好象比你更有抱负，更有激情，你将如何对待，如何合作？（现场解答）2。如果工作布置下去，员工不落实或消极对待，如何处理？3。作为一个分公司的领导，请问您如何攻克自己所在分公司目前最重要的短板项目？4。你认为分公司内该如何开展和谐工作氛围？5。目前，公司上下都非常重视执行力方面的工作，您认为分公司该从何处着手，落实执行力？真正开花结果。6。作为一个部门的领导，请问您如何理解“要管好别人、先管好自己”？SituationAnalysisProcess当前第28页\共有96页\编于星期四\19点Skill:Bulleyes模糊事件形势：通过提问发现真正问题问题问题问题问题SituationAnalysisProcess当前第29页\共有96页\编于星期四\19点常见模糊问题管理路线的核心技术专家的特质沟通的基本等式谈判的本质挫折情绪管理的核心作业：公司企业文化之核心SituationAnalysisProcess当前第30页\共有96页\编于星期四\19点挫折恢复的步骤曲线吃惊拒绝、否认接受敏感区间新想法情绪反应时间未了事件当前第31页\共有96页\编于星期四\19点NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PreponderantLeaders'ThinkingProcessPLTP©当前第32页\共有96页\编于星期四\19点归属策略与确定起点当前第33页\共有96页\编于星期四\19点练习：问题的策略归属/起点12345PreponderantLeaders'ThinkingProcess当前第34页\共有96页\编于星期四\19点形势评估应用作业：对现场问题进行RCAP分析“完成个人事务排列表”“完成现场问题的归属”课题：这一策略还可以用于哪些问题的解决？时间：10分钟SituationAnalysisProcess当前第35页\共有96页\编于星期四\19点小结：优势思维之形势判断12345SituationAnalysisProcess当前第36页\共有96页\编于星期四\19点优势思维：问题分析与解决金树松作品当前第37页\共有96页\编于星期四\19点小案例：快速原因分析灯不亮了！CauseAnalysisProcess当前第38页\共有96页\编于星期四\19点原因分析方法介绍原因盾牌试错法专家/实验法比较法原因CauseAnalysisProcess当前第39页\共有96页\编于星期四\19点优势思维之原因分析CauseAnalysisProcess21435当前第40页\共有96页\编于星期四\19点CAProblem问题Comparison比较Clues线索Cause原因E原因分析1P3C法什么事物什么部分出了什么问题？什么相似的事物可以比较？相对比较对象而言，什么是发生问题的事物所独有的线索推断了什么可能原因？关键提问CauseAnalysisProcess当前第41页\共有96页\编于星期四\19点如果一个流程、对象或产品出现了意想不到的问题并且相似的（可用来比较的）流程、对象或产品却没有出现这种问题那么这个流程、对象或产品一定是有某个特别的事情发生，从而导致这个问题的发生比较分析法逻辑CauseAnalysisProcess当前第42页\共有96页\编于星期四\19点全方位描述清单：信息的收集非常关键哪些人程度时间哪里明确-涉及到什么人物-涉及的关键人地点-在哪里发生的时间-什么时候发生的范围-问题的程度广度比较内容：五个价值点什么CauseAnalysisProcess当前第43页\共有96页\编于星期四\19点可能的原因观察到的事实比较对象是、不是，或？不是如果是真正的原因他能解释检验可能的原因CauseAnalysisProcess当前第44页\共有96页\编于星期四\19点检验原因：Y+Y=N检验可能的原因循环检查#1可能原因观察到的事实尽可能详细的了解所面临的问题比较对象恰当的比较：与所观察到的事实最为接近但不完全一致如果是问题的有效原因此事实它能解释它是而不是？*营销人员*产品质量检验问题可能原因对比对象CauseAnalysisProcess当前第45页\共有96页\编于星期四\19点提问法：集体事故问题描述：什么事情的什么部分出了问题？全方位问题描述偏差内容比较不同点相关变化时间可能原因

1谁主持的事情出了偏差2关联人是谁3偏差出现在何处4偏差发生在事情哪部分5第一次什么时候发现6何时再出现7在生命周期哪部分8发生偏差的程度9偏差影响广度10趋势如何检查问题可能的原因

12345678910验证原因1原因2原因3人物地点时间程度PLTP©当前第46页\共有96页\编于星期四\19点比较发现原因的经典成果明确-涉及到什么人际要决/说服手段研究人物-涉及的关键人（团队案例）九角色——团队成立就注定了失败地点-在哪里发生的（略）中东为什么老是打仗时间-什么时候发生的职业规划——关注时间点范围-问题的程度、广度和趋势暴力事件——为什么团队责任心下降？CauseAnalysisProcess当前第47页\共有96页\编于星期四\19点被试对问题的回答平均值问题0美圆1美圆20美圆1任务是否有趣（-5，+5）-0.45+1.35-0.052有多大收获（0，10）3.082.803.153科学价值几何（0，10）5.606.455.184是否愿意再参加（-5，+5）-0.62+1.20-0.25Festinger，1959CauseAnalysisProcess当前第48页\共有96页\编于星期四\19点NEW当前第49页\共有96页\编于星期四\19点原因分析：案例1博士乞丐案例2如何戒掉赌瘾，不协作对原因类问题进行五个方面的原因估计课题：找出可能的原因发表：用chart发表时间：10分钟原因分析应用CauseAnalysisProcess当前第50页\共有96页\编于星期四\19点小结：原因分析CauseAnalysisProcess2354当前第51页\共有96页\编于星期四\19点好丈夫的标准英雄救美打跑臭流氓1次送给美女999玫瑰拒绝美女诱惑3次接送上下班2年照顾生病的女友6个月学习法律，为我的事业提供支持DecisionMakingProcess当前第52页\共有96页\编于星期四\19点好员工的标准选3项（视频）1。勇敢但不计后果2。点子多但不听话3。踏实但没有创意4。有本事但过于谦虚5。听话没有原则6。能力强但不善于合作7。机灵但不踏实8。是将才但有野心当前第53页\共有96页\编于星期四\19点优势思维之决策制定DecisionMakingProcess34521当前第54页\共有96页\编于星期四\19点决策制订FCAR步骤Criteria

标准Alternatives

选择Risks

风险DMFocus聚焦

DecisionMakingProcess要对什么进行决策？结果决策的标准是什么？因素哪一个选项更优秀？可能会有什么风险？关键提问当前第55页\共有96页\编于星期四\19点案例操作演练选择女友参考样本（材料1）选择投资方向参考样本（材料）决定是否买房、调动职业决策参考信息（材料）DecisionMakingProcessNEW当前第56页\共有96页\编于星期四\19点关于标准的确认DecisionMakingProcess限制法规要求约束优点特点满意希望更好更多结果条件当前第57页\共有96页\编于星期四\19点能力维度分类行为描述分数目标与行动族1成就导向2主动性3信息搜寻4关注流程对目标的高标准设计及多方法达成绩效积极的情绪，坚持不懈尝试，决不放弃调查研究，获取达成目标的线索遵循流程和循序，不断改善流程12345123451234512345影响力族1影响力2关系建立运用数据、陈述技巧获取支持树立权威与上级、客户和伙伴建立信任，联系紧密1234512345自我概念族1自信2灵活性对职业判断力与敏感性充满信心在个人和环境之间良好互动，不拘泥刻板1234512345认知族1演绎思维2归纳思维3专业技术将任务分割成各组成部分发现他人未发现的逻辑联系与模式，汇编所学习专业领域的知识、经验、技能123451234512345管理族1团队合作2培养人才真诚要求他人参与，对他人能力给予肯定给他人提供建设性反馈，支持他人发展1234512345帮助与服务族1人际理解2客户服务对他人的态度，兴趣或情感的认知确保满足客户真正需要，帮助解决问题1234512345123456当前第58页\共有96页\编于星期四\19点能力族结构图目标与行动族帮助与服务族管理族影响力族自我概念族认知族成就导向主动性信息搜寻关注流程影响力关系建立……自信灵活性……演绎思维归纳思维专业技术培养人才团队合作……人际理解客户服务……分级典型行为A-1~5行为程度B-1~5C……当前第59页\共有96页\编于星期四\19点评价风险严重性如果它发生的话所产生的影响可能性领导者对某个事情发生的机会所做的估计当前第60页\共有96页\编于星期四\19点预测并评估风险分析可能选中的备选方案的潜在风险并评估风险。效果风险关键优势DecisionMakingProcess当前第61页\共有96页\编于星期四\19点决策制定工具表

决策目标描述：为开设客服中心备选方案在旧金山租办公室A：B：C：

决策标准限制条件信息继续停止信息继续停止信息继续停止

期望要素权重信息记分得分信息记分得分信息记分得分总计总计总计风险评估PIPIDecisionMakingProcessPLTP©当前第62页\共有96页\编于星期四\19点作业：模拟决策（微软选人）“进修学校、买车、买房、旅游、选职业、选岗位”课题：制订标准，选择满意决策，进行团队决策分析，使用有限信息发表：用chart发表时间：10分钟优势决策应用DecisionMakingProcess当前第63页\共有96页\编于星期四\19点决策工具容易出现的问题标准的原则和期望界定标准的数量区分权重如何确定？风险如何确定？苏格拉底的启示单次决策与多次决策关于决策的案例（视频）DecisionMakingProcess当前第64页\共有96页\编于星期四\19点NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PreponderantLeaders'ThinkingProcessPLTP©当前第65页\共有96页\编于星期四\19点小结：决策制定DecisionMakingProcess32451当前第66页\共有96页\编于星期四\19点优势思维：问题分析与解决金树松作品当前第67页\共有96页\编于星期四\19点优势思维之计划分析PlanAnalysisProcess42135当前第68页\共有96页\编于星期四\19点NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PreponderantLeaders'ThinkingProcessPLTP©当前第69页\共有96页\编于星期四\19点小案例：高层宾馆火灾建设一座高楼，潜在问题为火灾，如何处理？企业工作失利，如何处理？开发项目可能失败，如何处理？PlanAnalysisProcess当前第70页\共有96页\编于星期四\19点PAObjective目标Problem问题Prevention预防措施Backup后备措施快速计划分析BackupE快速计划分析步骤我们要完成的任务是什么？可能出现什么问题或麻烦？为了不让问题发生，我们可以采取哪些措施？为避免或减少问题发生所带来的损失，我们有哪些做法？关键提问PlanAnalysisProcess当前第71页\共有96页\编于星期四\19点明确可能的原因可能性原因预防措施潜在的问题：高层宾馆发生火灾PlanAnalysisProcess当前第72页\共有96页\编于星期四\19点关键路径案例：从平民到总统NEW当前第73页\共有96页\编于星期四\19点预防性措施降低发生概率促进性方法提高发生概率应急性措施降低影响程度利用性方法提高机会效用问题机会之前之后问题与机会的把握秦池危机：1川酒入鲁2勾兑和固体发酵3散酒包装PlanAnalysisProcess当前第74页\共有96页\编于星期四\19点计划目标：精确法工具表行动计划潜在的问题/机会可能原因预防性/建设性应急性/利用性预警

行动行动行动步骤/关键环节时间职责优势计划工具PlanAnalysisProcess当前第75页\共有96页\编于星期四\19点视频案例研讨（沙漠探险）“网络征友探险”计划分析方法：使用计划分析表格发表：用chart发表时间：10分钟优势计划者DecisionMakingProcess当前第76页\共有96页\编于星期四\19点运用计划技巧解决问题（样本）第一组要参加考试；第二组协调上班和看世界杯；第三组年中与下属谈绩效；第四组准备新官上任；第五组挖竞争对手一经理；第六组拜访一个大客户第七组准备辞职创业第八组准备结婚或者要孩子第九组准备上马一个新项目第十组准备假期出行旅游第十一组参加一次竞聘第十二组完成应标项目当前第77页\共有96页\编于星期四\19点小结：计划分析PlanAnalysisProcess42135当前第78页\共有96页\编于星期四\19点优势思维之创造性思维CreativeThinkingAnalysisProcess52314当前第79页\共有96页\编于星期四\19点莎士比亚问题一二三四CreativeThinkingAnalysisProcess当前第80页\共有96页\编于星期四\19点创造性思维的组织困境经验的障碍文化传统：大猩猩的惯性思维人员背景：斯坦福大学-角色扮演实验创新风气：站立的士兵历史限制：火箭与马屁股CreativeThinkingAnalysisProcessNEW当前第81页\共有96页\编于星期四\19点创造性思维的个人困境个人思维的四个概念障碍一贯性：保持思维适当的一致-纵向思维承诺：基于过去经验知觉，共性的忽视压缩：人为制约，从背景分离满足：非好奇性，思维偏见CreativeThinkingAnalysisProcessNEW当前第82页\共有96页\编于星期四\19点创新方案制订Criteria

标准Mind

主意DMFocus

目标

要对什么进行创新？决策的标准是什么？可以产生哪些新主意？哪一种方案更优？关键提问CreativeThinkingAnalysisProcessAlternatives

选择当前第83页\共有96页\编于星期四\19点产生更多备选方案整合不相关特质，从五个问题元素着手关系算法：运用连接词，在一个问题两个元素间建立关系如，顾客-服务的联系在……之中，和，为了，通过，有……时，然后，作为，之前CreativeThinkingAnalysisProcess当前第84页\共有96页\编于星期四\19点产生方案“顾客—服务”增加服务方案在…之中：在顾客之中服务和：顾客和服务为了：为了顾客…服务通过：通过顾客服务有…时：有顾客时候服务然后：顾客…然后服务作为：作为顾客服务之前：顾客之前服务顾客聚会时服务有顾客就有服务客户的需求类型服务渠道服务时间、地点顾客反应后服务服务心态服务时间CreativeThinkingAnalysisProcess考虑问题的五个要素创新当前第85页\共有96页\编于星期四\19点产生更多备选方案CreativeThinkingAnalysisProcessNEW问题本身人物时间地点变化……当前第86页\共有96页\编于星期四\19点形态学综合法——改变五个要素要素第一步操作员总是延长午餐休息时间，和朋友呆在咖啡馆第二步问题要素时间总量开始时间地点和谁频率1个多小时中午12点咖啡馆朋友们每天第三步可改要素时间总量开始时间地点和谁频率第四步1234当前第87页\共有96页\编于星期四\19点形态学综合法——改变要素第一步操作员总是延长午餐休息时间，和朋友呆在咖啡馆第二步问题要素时间总量开始时间地点和谁频率1个多小时中午12点咖啡馆朋友们每天第三步可改要素时间总量开始时间地点和谁频率30分钟11：00办公室同事每周一次90分钟11：30会议室老板一周2次45分钟12：30餐馆管理小组隔天第四步1每周一次和老板在会议室，从12：30开始共进30分钟午餐2每周两次和同事在会议室，从11：30开始共进90分钟午餐3每隔一天和管理小组在餐馆，从11开始共进45分钟午餐4隔天在自己办公室，从12：30开始吃30分钟午餐NEW当前第88页\共有96页\编于星期四\19点解决现场提出的创新问题“1、与上司沟通；2、改变生活坏习惯；3、员工招聘……”课题：