现代零售企业如何评估员工的业绩

现代企业人力资源绩效管理方案设计1总论1业绩管理与组织竞争力（1）

企业经营与业绩管理企业文化与业绩管理方式不同文化下的领导风格（2）

确认公司的战略目标战略目标是业绩目标选择根据战略目标、部门目标、职位目标（3）

经营理念与业绩设计思路经营的阶段性与业绩指标设计创业阶段发展阶段成熟阶段2（4）

业绩管理提升组织竞争力获取本公司最佳运作信息获取行业内外的借鉴信息组织竞争力来源于业绩（5）

确认公司的关键流程关键流程分析是业绩目标判断的工具

2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件人力资源管理体系的完整性人力资源管理体系中关键要素的联系人力资源管理制度中的业绩管理制度总论33、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构4、绩效与目标管理 目标的种类 目标设定依据、过程、原则 找出你的KRA

目标设定项目撰写范例 目标执行与管理 目标设定与落实的流程 数量化目标范例 目标管理制度的全面程序总论45、绩效评估的流程与步骤

个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 如何准备评估的会谈会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念平衡指标体系的分类平衡记分法-新型绩效管理的发展公司的目标平衡个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计总论58、案例分析美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具总论6总论1业绩管理与组织竞争力（1）

企业经营与业绩管理企业文化与业绩管理方式不同文化下的领导风格（2）

确认公司的战略目标战略目标是业绩目标选择根据战略目标、部门目标、职位目标（3）

经营理念与业绩设计思路经营的阶段性与业绩指标设计创业阶段发展阶段成熟阶段71业绩管理与组织竞争力

（1）

企业经营与业绩管理

企业文化与业绩管理方式

不同文化下的领导风格

绩效考核：企业管理者通过预先设定的绩效评估系统，对其职员在一定时间段内或在一定的业务基础上所完成的工作成绩的考核和评定绩效考核是人力资源管理的核心部分绩效考核是贯彻公司经营战略和推进公司制度的有效方法绩效考核是工资调整/职务变迁/调动解聘的依据绩效考核是建立公司文化和改变职员行为的有效工具不同的企业（领导）文化导致不同的绩效管理方式绩效考核是激励职员和帮助职员发展的有效工具8（2）

确认公司的战略目标

战略目标是业绩目标选择根据

战略目标、部门目标、职位目标

9（2）

确认公司的战略目标

战略目标是业绩目标选择根据

战略目标、部门目标、职位目标

10（3）经营理念与业绩设计思路

经营的阶段性与业绩指标设计

创业阶段

发展阶段

成熟阶段11（3）经营理念与业绩设计思路

经营的阶段性与业绩指标设计

创业阶段

发展阶段

成熟阶段一个适合公司全体专业人员的统一的能力考核模型（除去一些简单的行政人员，如清洁工、司机等）公司发展所需的主要N项技能，以及将人员按职能、级别划分，对于这N项技能要求的明确定义的模型一个进行考核时依照模型填写目标值和评估最后结果的表格操作手册一套完整结果的计算方法与结果相联系的奖励制度（对公司的销售人员还将会包括销售任务的完成情况）12（4）

业绩管理提升组织竞争力获取本公司最佳运作信息获取行业内外的借鉴信息组织竞争力来源于业绩将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系；成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具；一个全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望、工作表现和未来发展方面的沟通。13（5）

确认公司的关键流程

关键流程分析是业绩目标判断的工具14（5）

确认公司的关键流程

关键流程分析是业绩目标判断的工具15企业的战略目标同目前部门运作情况的联系性流程中的关键控制点全球最佳实践库（5）

确认公司的关键流程

关键流程分析是业绩目标判断的工具16（5）

确认公司的关键流程

关键流程分析是业绩目标判断的工具17（5）

确认公司的关键流程

关键流程分析是业绩目标判断的工具可能的指标分类方法财务和非财务以重要程度进行分类以任务的形式进行分类…182、现代化企业经营与业绩管理特质及条件人力资源管理体系的完整性人力资源管理体系中关键要素的联系人力资源管理制度中的业绩管理制度192、现代化企业经营与业绩管理特质及条件人力资源管理体系的完整性人力资源管理体系中关键要素的联系人力资源管理制度中的业绩管理制度203、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构

工作分析又称职务分析，是以工作为对象，观察和分析其内容、责任、特征必要的资格条件等，将其结果记载入工作说明书（职务说明书），判断与其他工作的性质差异的过程。

21A工作分析目标B工作分析项目C工作分析程序D工作分析调查方法E工作分析工具

工作分析的要点

3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构22A工作分析的目标

组织管理 人力决策 聘用管理 绩效考核 人力开发 薪资管理 工作评价3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构23B工作分析项目 一般资料分析 工作规范分析 工作环境分析 任职条件分析3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构24C工作分析程序

工作分析准备 工作分析设计 工作调查 工作信息分析 编制工作说明书3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构25D工作调查方法 观察法 访察法 问卷法 方法选取3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构26E工作分析工具

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职位问卷 访谈提纲3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构27

工作说明书的国际标准格式

工作说明书的重要性工作说明书用途工作说明书格式工作说明书的编制3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构28工作说明书 工作说明书又称职位说明书，是根据工作分析的得到工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责，并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。好的工作说明书必须具备正确、简洁而且完整的条件。

3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构29工作说明书的格式 ——职位基本资料 ——主要目的 ——工作描述 ——工作环境 ——任职资格3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构30主要描述工作环境任职资格责任大小考核标准职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整，内容可简可繁3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构31工作说明书的编制完整型工作说明书 完整的工作说明书由的六大部分组成工作说明书可以用表格形式表示，也可用叙述型3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构32工作说明书（标准型）职称JOBTITLE_部门DEPARTMENT工作地点LOCATION描述人PREPAREDBY直属主管IMMEDIATESUPBRVISOR填写日期DATE工作编号JOBCODE核准人签名APPROVEDBY主要目的FUNDAMENTASPURPOSE：主要职责DUTIESANDRESPONSIBILITIES;1.2.3.4.任职资格JOBSPECIFICATION1.年龄EDGE__________2.性别SEX__________3.语言LANGWAGE____________4.教育/培训EDUCATION/TRAINING______________________________________5.经验EXPERIENCE6.技能SKILL3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构33工作说明书（完整型）工作名称工作代码部门职系职等职级直属上级编制直属下级工资标准分析日期分析人主要目的：工作说明3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构34工作摘要任职资格1.年龄区间：________________2.________________________3.教育背景所需最低学历：____________________专业：______________________4.培训培训科目：_____________________________________________________培训时限:_____________________________________________________证书：_____________________________________________________说明：_____________________________________________________5.经验________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6.技能____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构357.个性________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8.体能________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________9.职位关系可升迁职位__________________________________________待升迁职位_____________________可轮换职位_________________________________________________________________________工作环境1.工作场所2.工作时间3.环境状况4.危险性3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构36

确定绩效指标大类

首先应归纳总结各分公司及部门的经营目标，分析其重要性以确定相应的绩效指标大类。

运用专家评分法确定绩效指标大类权数

专家评分就是请若干名公司财务及营运方面的专家，单独地对每个指标大类进行打分。最后统计各指标的分数，以此确定绩效指标大类的权数。4、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序374、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序专家的构成包括以下几个方面：q

有关领导

部门的有关领导

专家及教授

邀请的其他有关人员38绩效指标大类权数

1.

竞争力指标2.

管理能力指标3.

营运能力指标4、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序39权数确定N个绩效指标：X1X2X3X5X6X7X8XN重要性进行评分专家单独打分解释、理由4、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序40短期目标值：年度

长期目标值：》34、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序411)

确认所需数据来源2)

获取内外信息3)

全面预算为基础4)

短期目标值与长期目标值5)

调整目标值4、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序424、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序绩效指标

指标1指标2指标3指标N计算公式涉及数据相关部门相关报表或文件434、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序绩效指标

指标1指标2指标3指标N计算公式涉及数据相关部门相关报表或文件数据项1数据项2数据项3相应报表或文件名称

相应报表或文件名称

444、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序原则重点：排序简单：5+1操作：流程具体的可衡量的可实现的相关的有时限性的454、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KPI（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序找出你的KPI岗位分析流程分析筛选464、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序目标制定撰写范例人力资源部目标研发部目标47举例:摩托罗拉量化标准：成本：数量：时限：4、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序484、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序人力资源部的角色业务部门的角色主管的角色员工的角色495、绩效评估的流程与步骤

个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤

变更部分关键绩效指标体系改进方案（草案）考核体系（终稿）讨论不通过设置指标权数初步方案调整后的公司战略调整后的主要业务流程

50在每个考核时点，由被考核部门（包括事业部、子公司和支持部门）负责收集绩效考核所需的原始数据，填制考核报表，在规定的时点内上交人力资源部；由人力资源部负责进行关键指标值的计算，并为每个部门和子公司制做考核的平衡分数卡。最后在年终考评结束后，将各个部门和子公司的平衡分数卡上报董事会进行讨论，并根据预定的条件进行奖励。各部门和子公司的下属部门的考评工作由各部门负责绩效考核的人员在人力资源部的帮助下完成，并根据部门内部预先设定的奖惩条件进行奖励，但同考评相关的支持文档以及最后的考评结果都必须交于人力资源部进行归档。5、绩效评估的流程与步骤

个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤51参与者主管员工人力资源部

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战521.你如何做业绩管理计划

公司向部门和员工沟通经营目标及重点

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战531.你如何做业绩管理计划

员工与主管各自准备去年的绩效评估与来年的绩效计划

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战541.你如何做业绩管理计划

主管与员工就员工去年的绩效评估与来年的绩效计划进行一对一会谈

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战551.你如何做业绩管理计划

员工制定实现来年目标的具体行动计划

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战561.你如何做业绩管理计划

主管与员工举行一对一会谈，最后确定行动计划

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战571.你如何做业绩管理计划

绩效评估与绩效计划文件归档

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战581.你如何做业绩管理计划

主管与员工进行季度跟踪评审会议

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战592.如何准备评估的会谈

收集有关行为表现的信息和文件Gathersupportinginformationanddocuments收集公司内部，外部的反馈Collectfeedbackfrominternalandexternalclients通知员工做准备Informemployeetoprepare

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战603.会谈的步骤

1、讨论前2、讨论中3、总结

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战614.沟通的技能

1.要问2.要描述3.侧重表现4.要有所特指

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战625.评估中常见的误区与挑战

取中趋势晕轮效应象我心太软/心太硬偏见近因效应

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战637、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计1.平衡记分法的概念

2.平衡指标体系的分类3.平衡记分法-新型绩效管理的发展641.平衡记分法的概念

传统考核的概念平衡记分的思路职责目标技能7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计65能力知识发展方面

时间质量性能服务市场方面

周转时间产量关键技术质量方面

利润 增长股东价值财务方面

均衡计分卡，Kaplan&Norton，19921.平衡记分法的概念7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计662.平衡指标体系的分类

财务指标举例:7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计672.平衡指标体系的分类

管理流程指标举例:7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计682.平衡指标体系的分类

客户(市场指标)举例:7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计692.平衡指标体系的分类

员工发展指标举例:7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计703.平衡记分法-新型绩效管理的发展在薪酬设计上的应用管理理念管理过程7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计71四、平衡记分法的目标筛选

1.财务指标与非财务指标2.个人目标、部门目标与公司目标的链接7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计721.财务指标与非财务指标1.比例确认2.不同发展阶段的企业7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计732.个人目标、部门目标与公司目标的链接与应用分解关系汇总管理在奖金比例关系上的应用7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计74五、目标实施的层次

1.高级管理层目标明确2.中层管理人员管理流程清楚3.初级管理人员自我主动管理7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计75技能类别（顾客服务类）1依顾客需要2确定顾客的真正需要3善于征求意见4产品及服务5顾客的承诺7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计76技能类别（合作协调类）1善于合作2能与性格3有效解决冲突4给人以帮助5工作气氛和环境7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计77技能类别（改进与创新类）1创造性思维2不断简化并取得实效3自我改进4同事共享经验5改进工作7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计78技能类别（领导能力类）1对公司的发展作出贡献2积极主动解决问题3愿意承担风险4能对决定和行动的后果负责5激励/授权，并促进部下的成长7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计79技能类别（资源应用类）1充分利用公司内部资源，如系统/设备/分析工具及同事的智慧等2充分利用公司外部资源3调动资源，发现问题，寻找机遇，商讨对策7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计80技能类别（人格效应类）1心怀大局，为此愿作出个人方面的调整2有计划有目标地做事3能预计困难4有效地倾听5可信可靠7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计81技能类别（管理及发展类）1为同事或下级提供所需信息/资源2辅导下级使其胜任工作，提高水平3经常作出建设性的建议和反馈4知人善任，能把最好的候选人选派到合适的岗位上5安排工作时，给部下一定的决定权和独立性7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计82高层管理所需能力战略性计划冒险精神决策的能力高层领导力感染力敏锐的商业触角7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计83中层管理所需能力说服力表达及沟通力问题解决办公室公共关系业务上的专业知识顾客服务能力7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计84普通职员所需能力书写语言团队文件的整理工具的良好使用基础7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计85销售职职员所需能力专业销售能力谈判技巧产品知识7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计86业务目标的类型及制定目标或预算：销售额/利润额/成本额/交易数/产品数履行标准：成品率，客户满意度完成目标的描述：如个人技术技能发展测定的方法：产品质量检测，用户满意程度调查业务目标一定要由经理和职员均认可7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计87业务目标的类型及制定业务目标计划的可修改性非客观可评定性业务目标的使用和制定：如在团队中的作用可以是团队和部门的业务目标自上而下层层目标相联7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计88销售经理业绩计划例11销售经理的业务目标A完成个人通信事业部销售计划营业额1000万RMB，利润180万RMB（40%）B增加新客户营业额200万RMB（30%）C客户满意度增加3%（20%）D完成公司利润目标（10%）7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计89销售经理业绩计划例12销售经理的业务执行计划A于2001年4月前发展3-5家新代理商，6月前完成代理商的培训B于2001年第一季度在两个新地区（西北/东北）举行产品发布会，发现新客户及新业务机会C于2001年6月前拜访50位老客户，对所有客户进行电话满意程度调查D于2001年9月前解决85%的客户问题，新问题的解决时间限制在72小时之内7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计90销售经理业绩计划例13团队合作A与售后服务部合作制定客户满意度数据库B与东北/西北的办事处合作举办产品发布会7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计91销售工程师业务计划--例21销售工程师的业务目标A完成2001年销售计划营业额30万RMB（60%）B客户满意度增加3%（20%）C成功销售技术产品T并达到营业额5万RMB（20%）7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计92销售工程师业务计划--例22销售工程师的业务执行计划A于2001年4月前在东北地区举行两次产品促销B于2001年3月前T产品的市场调查和计划，至少开发两个代理商支持T产品C于2001年5月前拜访10位主要客户，并于90天内解决他们所提出的问题7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计93销售工程师业务计划--例23团队合作A与售后服务部共同制定客户拜访计划B与东北区销售工程师共同进行产品促销活动7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计94五、目标实施的层次

5+1数量目的筛选7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计95五、目标实施的层次

5+17、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计968、案例分析美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具1.评估表2.权重3.四级\五级评分法971.评估表

8、案例分析美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具981.评估表8、案例分析美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具992.权重体现单一目标在所有目标中的重要程度权重为百分制8、案例分析美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具100

3.四级\五级评分法

四级三级二级一级不接受需要改进达到超越特别突出8、案例分析美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具101★

绩效考核结果的运用判断薪酬晋升人员调配、流动发展培训职业规划岗位轮换8、案例分析美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具1028、案例分析美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具103旅游企业员工的心理保健在深圳市宝安区龙华街道富士康公司，一名24岁河南籍女子从8楼楼顶跳下，当场身亡。据称，此女子是富士康集团的一名员工，该公司是从事电脑、通讯、电子等高新科技的一家大型企业。自今年1月份以来，富士康公司已经接连发生多起员工跳楼事件。

引例：富士康员工跳楼事件富士康员工跳楼事件心理分析一是年轻员工抗压能力差、心理脆弱。二是密集型工作磨损心理。三是统一管理缺乏心灵关怀。

大学生心理健康问题目前大学生自杀的事情时有发生，大学生承受的压力越来越大，也让社会对于大学生的心理健康问题尤为关注。大学生从某种意义上说就像一个“产品”，不能在最后发现不合格，大家就责备大学教育不好，其实很可能在培养过程中就已经出了问题。“几乎在各年级段的大学生中，都发现部分群体存在值得关注的心理异常问题，且心理异常学生检出比例有逐年上升趋势。”上述结论来自对南京大学等25所江苏省高校大学生心理健康状况的一项调研报告。在此次调查过程中，据各校心理普查和日常心理咨询记录提供的资料，心理异常学生检出的比例，虽然差异很大，但平均达到5%～7%，有些学校高达14%以上。参与此次调研的苏州大学苏南地区大学生心理健康教育研究中心副主任王静，近日接受记者采访时表示，这些心理健康问题以学习、适应、人际关系、恋爱与性、挫折应对、毕业择业等发展性问题为主，强迫症、焦虑症、抑郁症、成瘾、物质依赖、神经症等障碍性问题次之。心理疾病（10%）

心理问题（20%）心理健康（70%）

一种动态的调适过程

0（5%）抑郁100（5%）（10%）（10%）（70%）心理健康的基本界定心理健康反应轴躁狂神经症大脑神经系统发生的语言、行为等病变；如:神经衰弱、癔症、强迫症、恐怖症等；人格障碍感知、气质、性格、能力等异常变态；如:偏执、敏感、焦虑、癫痫、混合等；心身疾病由心理因素引发的长期不愈的周期性病变；如:脑中毒、脑代谢障碍、溃疡、疼痛、慢性病等；精神病感情刺激及情感调适不当造成的偏执性病变；如:精神分裂症、躁狂症、抑郁症、更年期忧郁症等；心理疾病的表现形式（10%）

亚健康状态(生理、心理不适反应)

工作倦怠感(认识能力、工作满意度受损)

慢性疲劳综合症(肌体、器官病变)

焦虑状态(情感、行为过度反应)心理问题的表现形式（20%）亚健康------身心的一种临界状态心血管症状口腔及呼吸、消化系统症状皮肤、骨关节症状神经系统、精神心理及睡眠症状泌尿生殖及性功能系统症状免疫系统症状情绪、意志、个性及人际交往等症状眼疾病、手机腕、键盘肘、屏幕脸、骨痛群、怒车族轻度抑郁症----工作、生活倦怠感的产物表现为比较恐惧、幻觉、爱钻牛角尖、自卑、烦躁、健忘、易怒、逆反、悲观、怨天尤人。戴安娜、崔永元、金喜善、张国荣皆属于此类（抑郁症有时称为贵族病）无兴趣、无动力、无情感、无目的过劳死-----长期慢性疲劳过度所致头痛、眩晕、恶心、乏力、注意力不集中等症状频现，最终导致突发性疾病。多发在公安、新闻、IT界、文化演艺、企业、科教界、国家公务员等行业；根据国家科研部门统计：知识分子平均寿命仅为58岁，比普通人平均寿命少10余岁。爱力信中国总裁杨迈、电影演员古月、画家陈逸飞等均属于过劳死；第二章旅游者的感知第一节员工的心理健康第二节心理障碍第三节员工心理健康的维护

旅游企业员工的心理保健

一、心理健康的概念健康是体格上、精神上、社会上的完全安逸状态，而不只是没有疾病、身体不适或不衰弱。-----“既没有身体上的疾病与缺陷，又有完整的生理、心理状态和社会适应能力”。（一）心理健康的概念1.世界卫生组织章程序言中1、心理学家和精神病学家们的标准直接的标准：是否具有对自身和社会产生直接伤害的行为表现；是否具有会造成个人内在心理伤害的消极情绪基本标准：

同等条件下大多数人的心理和行为的一般模式，即社会常模。心理健康的标准一、心理健康的概念“心理健康,是指人们对于环境以及人们相互之间具有最高效率及快乐的适应情况。不只是要有效率,也不只是要能有满足之感,或是能愉快地接受生活的变故,而要三者都具备。心理健康的人应能保持平静的情绪,有敏锐的智能,适合于社会环境的行为和愉快的气质。”2.心理学家麦灵格美国学者坎布斯（A.W.Combs）的观点坎布斯认为为一个心理健康、人格健全的人应有四种特质：1.积极的自我观；2.恰当地认同他人；3.面对和接受现实；4.主观经验丰富，可供取用马斯洛和密特尔曼认为人的心理是否健康有十条标准：1.是否有充分的安全感；2.是否对自己有较充分的了解，并能恰当地评价自己的能力；3.自己的生活理想和目标能否切合实际；4.能否与周围环境保持良好的接触；5.能否保持自身人格的完整与和谐；6.是否具备从经验中学习的能力；7.能否保持适当和良好的人际关系；8.能否适度地表达和控制自己的情绪；9.能否在集体允许的前提下，有限度地发挥自己的个性；10.能否在社会规范的范围内，适度地满足个人的基本需要。《旅游心理学>>第八章旅游企业员工的心理保健奥尔波特认为人的心理健康有七种标志：1.自我意识广延；2.良好的人际关系；3.情绪上的安全感；4.知觉客观；5.具有各种技能，并专注于工作；6.现实的自我形象；7.内在统一的人生观。适合我国人民特点的心理健康标准：1.了解自我，悦纳自我；2.接受他人，善与人处；3.正视现实，接受现实；4.热爱生活，乐于工作；5.能适当地表现情绪；6.人格完整和谐；7.心理行为符合年龄与性别特征；8.智力发展正常。根据前面的标准？您的是否健康？亚健康——华南农业大学注意：心理健康标准的相对性心理健康或正常的标准是随时代的变迁而变化的。文化背景不同，判断心理健康与否的标准也不同。心理健康标准还要考虑年龄、性别、社会身份、情境等各种因素。注意：心理健康水平是一个连续体，心理健康与心理病态或心理异常之间没有明确界限。

心理健康状态是动态的，一个心理健康的人并不意味着完全没有不健康的心理和行为。无论从外显的行为表现，还是从内在的情感体验上讲，心理障碍患者与我们正常人之间并没有质的不同。心理健康的标准具有相对性，心理健康与心理病态之间并没有鲜明的分野。心理健康水平是一个连续体，心理健康与心理病态或心理异常之间没有明确界限的概念是非常重要的。我国最新心理健康标准：健全的认知能力；适度的情感反应；坚强的意志品质；和谐的人格结构；良好的社会适应及人际关系；我国最新的心理健康标准一、心理健康的概念员工心理健康，就是企业员工有一种高效而满意的、持续的心理状态。主要体现在企业员工五大心理状态，职业压力感、职业倦怠感、职业方向感、组织归属感、人际亲和感都是积极均衡的。（二）员工心理健康1.自我诊断：工作压力知多少请你根据当前情况，对问题做出回答，并评分，然后计算分数：计分法：是，3分；不好说，1分；不是；-1分（）单位对我的工作要求清晰，我知道应该做什么，怎么做（）我知道自己的职责范围，目前完全胜任（）我有合理的工作目标，基本能够达到（）我的业绩能够得到反馈（）我目前的工作内容比较丰富（）我对职业发展路径比较明确（）我的工作时间相对弹性（）我的家庭和工作关系比较协调（）我对目前的单位有明显的责任感（）我现在的团队会给我及时的支持和协助如果你的分数大于16分，说明你目前的工作压力源较少，你会持有比较轻松的心态。如果你的分数10分（包括10分）和16分（包括16分）之间，说明你目前的工作压力源一般，你会有一定的压力感受；如果你的分数小于10分，说明你目前的工作压力源较多，你会有明显的压力感受。《旅游心理学>>第八章旅游企业员工的心理保健（一）职业压力感适度的“压力”过轻——使人过于放松，忽略了防范风险；可能使人长期回避责任。过重——对身体、心理、行为带来消极影响。（二）职业倦怠感定义

：职业倦怠就是在以人为服务对象的职业领域中，个体由于长期遭受到情绪和人际关系紧张源而产生的反应，主要表现为情感枯竭、去人性化和成就感降低等症状。

1.自我诊断：职业方向在哪里？下面10个问题，请你根据当前情况，对问题做出回答，并评分，然后计算分数：计分法：是，3分；不好说，1分；不是；-1分（）我知道自己的工作目标是什么（）我认为自己可以达到制定的工作目标（）我可以在一个岗位上工作3年以上（）我知道自己适合做什么工作（）我对目前的工作很感兴趣（）我正在全力以赴向工作目标努力（）现在做的工作比较喜欢也很感兴趣（）我对自己的工作目标有足够的信心（）我在工作中能找到很多乐趣（）我觉得认真工作在哪里都有发展如果你的分数大于16分，说明你目前的工作处于积极状态，职业方向感比较明晰。如果你的分数在10分(包括10分)和16分(包括16分)之间，说明你目前有自己的职业追求，但是还没有确定清晰的方向。如果你的分数小于10分，说明你目前的工作目标不明确，不知道自己想要什么.（三）职业方向感2、迷失职业方向感没有明确的立场和追求。导游？酒店？景区？3、找回自己的职业方向感——我能做什么？想做什么？还缺什么？——资源积累——理性理想很丰满，现实却很骨感。

（四）组织归属感

1、定义

：“组织归属感”又叫“组织承诺”、“组织忠诚”等。一般是指个体认同并参与一个组织的强度。它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种“心理合同”，或“心理契约”。

（四）组织归属感

2、员工组织归属感的影响因素(1)管理性因素(2)文化价值观(3)心理因素(4)个体因素(5)环境因素（五）人际亲和感

人际亲和的理论

1.本能论2.生存论3.需要层次理论4.人际需要的三维理论《旅游心理学>>第八章旅游企业员工的心理保健（一）对于个人而言意义重大三、员工心理健康的作用（二）对于企业而言意义重大（三）对于社会而言意义重大（一）个人原因四、引起员工心理健康原因（二）企业原因（三）社会历史原因心理障碍末年初可忙坏了职场人，而由于受年终总结、下年度工作变动、年终奖金等问题的困扰，很多职场人士都患上了心理疾病。有关数据也显示，每年11月至12月是抑郁症高发期，患者主要集中在20岁至50岁之间的人群。也就是说，我们这些奋斗在职场中的人正是抑郁症的高发群体。中华英才网的在2007年年底的对来自于IT、金融、制造业等15个行业的1500名企事业职员做的调查，结果显示有91.7％的人表示在新年来临之际感到焦虑。其中28.40％的人是因为“一年碌碌无为”而感到焦虑；还有26.70％的人认为“计划的目标没有实现”感到焦虑；其余有17.1％的人认为是因为过去一年工作不顺，担忧年龄的有14.5％，感到意外过多而焦虑的比例为11.8％。“碌碌无为”等焦虑的产生都与年初目标的设定有关。在受调查者年初制定的计划中，有高达45.6％的人将工作目标定为“薪水获得满意的提高”，往往高于“业绩获得提高”的21.3％，“做几件漂亮的事”的18.3％，以及“职位提高”的14.8％。有37.20％的职员表示，“自我要求及期待过高”使得自己在年终自评时对自己不满意；公司的企业管理是让他们产生焦虑的一个重要因素。其中，17.7％的白领认为“绩效考核不合理”是造成他们陷入焦虑的主要理由；有20.4％的人认为“公司效益不佳”让他们对未来一年自身前途产生担忧。引入案例一、心理障碍心理障碍的英文名称psychologicaldisorder。指一个人由于生理、心理或社会原因而导致的各种异常，在临床上，常采用“心理病理学”的概念，将范围广泛的心理异常或行为异常统称为“心理障碍”，或称为异常行为。心理障碍：指影响个体正常行为和活动效能的心理因素或心理状态。二、心理障碍的引发因素

（一）遗传因素（二）心理社会因素（三）机体状态三、判断有否心理障碍常用下述方法：（一）比较（二）心理活动性质的改变（三）社会适应标准（四）统计学标准自我判断一下吧！目前，职业心理障碍主要表现为：

抑郁、

焦虑、

疑病、

强迫、

恐怖、

神经衰弱、

癔症等。四、职业心理障碍问题

了解：1、神经衰弱

精神易兴奋和精神易疲劳二者相结合的各种症状情绪症状：易激惹、烦恼、情绪紧张心理生理症状：睡眠障碍和肌肉紧张性疼痛2、焦虑神经症

焦虑和烦恼以经常的、持续的、无确定对象或固定内容的紧张不安或对现实生活中某些问题过分担心或烦恼为特征。病人总的表现就是终日心烦意乱、忧心忡忡、坐立不安；致使注意力不易集中，对日常生活事物没有兴趣，严重干扰了其学习、工作和生活。运动不安是指病人焦虑时，常伴有坐立不安、来回踱步、紧张不安，甚至搓手顿足或感叹不已。自主神经功能亢进，如心悸、气促、胸痛、头痛或头晕、多汗、面色发红或苍白、口干、吞咽困难、胃部不适、恶心、呕吐、胀气、肠鸣、腹泻、呼吸困难或呼吸急促及尿频、尿急、阳痿、性感缺乏、月经时不适或无月经等症状，甚至有窒息感。引例李先生是一位年近三十的酒店员工，患有令人头疼的恐高症。他在两年前乘坐“晨风”号二等卧铺车前往东京出差，由于车颠簸得厉害，从卧铺的上层滚下来。当时他完全处于毫无防备的酣睡状态。没有想到，这一突然的打击对他造成了严重影响。从那以后，李先生开始惧怕高处，二层楼还可以勉强上去，但再往高处走，就会感到害怕。即便身处三楼一个大房间的中央，他也会觉得焦虑不安。家人都很奇怪，到底李先生怎么了？3、恐惧症指接触到特定事物或处境时具有的强烈的恐惧情绪，患者采取回避行为，并有焦