企业愿景使命和战略目标

企业愿景使命和战略目标第一页，共五十页，编辑于2023年，星期六战略管理过程制定愿景和使命陈述企业外部分析企业内部分析建立战略目标战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略评价选择战略战略实施：组织、资源、文化、核心能力战略控制：度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价第二页，共五十页，编辑于2023年，星期六战略首先要有一定的愿景愿景即信仰第三页，共五十页，编辑于2023年，星期六我国伟大的革命家孙中山先生，在总结自己多年的革命斗争经验后指出：“夫国者人之积也，人者心之器也，而国事者一人群心理之现象也。是故政治之隆污，系乎人心之振靡。吾心信其可行，则移山填海之难，终有成功之日；吾心信其不可行，则反掌折枝之易，亦无收效之期也。”孙中山先生透过国事、政治现象，发现人心才是革命力量的源头，一切都是在人心理的支配下产生的，因此进一步得出结论：“物质力量小，精神力量大，革命取得成功，精神能力居其九，物质能力仅得其一。”革命事业如此，企业永续经营基业常青也是如此，即注重精神力量，注重文化建设，注重理念系统的培育。第四页，共五十页，编辑于2023年，星期六美国加州大学前校长克拉克·科尔（ClarkKerr）教授曾经做过一个统计，1520年前全世界建立的组织，现在仍然用同样的名字、以同样的方式、干着同样事情的只有85个，其中70个是大学，剩余的15个是宗教团体。而这两种组织的共同特点是，都有深入人心的信仰，都有深入行为的传统。第五页，共五十页，编辑于2023年，星期六张维迎认为，大学是“基业常青”的代表，企业可以从大学这棵“常青树”得到灵感。张维迎说：“这其中有五个原因：大学拥有最忠诚的客户与品牌；拥有并非一成不变却具有相当稳定性的核心理念；拥有为核心理念献身的教师队伍；拥有宗教式的组织文化；还具有不断反思和创新的精神。”第六页，共五十页，编辑于2023年，星期六第1节企业愿景第2节企业使命第3节企业战略目标第七页，共五十页，编辑于2023年，星期六学习目标：理解企业愿景和使命的定义掌握企业愿景与企业使命的区别分析企业制定战略目标的原则了解战略目标的内容学习战略目标制定的技术第八页，共五十页，编辑于2023年，星期六

第1节企业愿景企业愿景的含义

企业愿景(vision):是对公司期望成为什么，是对公司期望最终成为什么所做的描绘。愿景指明了公司未来的前进方向。同时，有效的愿景还可以指引和激励员工。愿景——人类因梦想而伟大！第九页，共五十页，编辑于2023年，星期六愿景的构成：企业愿景＝愿望＋景象＝大胆的长期目标＋生动描述。这种描述在情感上能激起员工的热情。第十页，共五十页，编辑于2023年，星期六例：索尼公司在50年代的愿景大胆的目标：成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。生动形象的描述：我们生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……对于美国公司失败的技术创新项目，如半导体收音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美——“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。第十一页，共五十页，编辑于2023年，星期六麦当劳：我们的愿景是成为世界上最好的快捷服务餐厅。福特汽车：让每一个美国人都能拥有汽车【亨利·福特（HenryFord）成立福特汽车公司之初的愿景】中国联想：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。第十二页，共五十页，编辑于2023年，星期六从不同的角度，企业愿景有不同的理解：1、哲学角度的企业愿景人存在的哲学与企业的存在哲学是统一协同的。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。第十三页，共五十页，编辑于2023年，星期六2、文化角度的企业愿景愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。所以愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。第十四页，共五十页，编辑于2023年，星期六3、心理角度的企业愿景从人的心理角度看，企业愿景可以看作对未来的一种梦想。愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。第十五页，共五十页，编辑于2023年，星期六4、领导者角度的企业愿景

领导者角度的企业愿景是一种征服世界的野心。这种野心是善意的雄心壮志，是"我想成为什么，所以我能成为什么"的最佳诠释。第十六页，共五十页，编辑于2023年，星期六企业愿景的功能激励性共同性时效性前瞻性第十七页，共五十页，编辑于2023年，星期六开发企业愿景的主要步骤建立愿景的规划小组确定愿景的核心要素测试愿景的可接受性扩大愿景的传播范围第十八页，共五十页，编辑于2023年，星期六简洁清晰切忌华丽气势宏伟愿景表述应注意的内容第十九页，共五十页，编辑于2023年，星期六企业使命的含义企业的愿景是使命的基础。企业使命（mission）:是指企业存在的理由与所追求的价值。指明了一个企业从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。第2节企业使命使命——天下兴亡，匹夫有责！第二十页，共五十页，编辑于2023年，星期六狭义的使命：使命＝存在的理由＝核心目的＝企业宗旨＝企业任务＝企业业务范围使命要回答以下问题：1、我们的事业是什么？2、我们的顾客群是谁？3、顾客的需要是什么？4、我们用什么特殊的能力来满足顾客需求？5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益？第二十一页，共五十页，编辑于2023年，星期六麦当劳：在世界上的任何一个社区，我们都是员工最好的雇主；在每一家餐厅，我们都为顾客提供优质的服务。LNP（通用电气所属的一家塑料公司）：我们的使命是成为顾客心目中应用工程方面的领导者，我们总是关注顾客所期望的行动，我们积极致力于材料、零部件以及制造技术方面的知识提升。第二十二页，共五十页，编辑于2023年，星期六索尼——改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念，与国内产业携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。宝洁——提供名优产品，真正改变客户的日常生活。第二十三页，共五十页，编辑于2023年，星期六愿景与使命的异同同都要塑造个性都要鼓舞员工都要照顾到所有利益相关者异愿景是使命的基础愿景不变而使命要变愿景抽象、使命具体愿景和使命共同构成了企业战略制定和执行的基础第二十四页，共五十页，编辑于2023年，星期六许多公司企业愿景和企业使命互通。比如：柯达的愿景（使命）：只要是图片都是我们的业务索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream

In

Sony通用电器使命（愿景）：以科技及创新改善生活品质微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭中国移动通信使命（愿景）：创无限通信世界，做信息社会栋梁波士顿咨询公司的企业使命（愿景）：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。。。第二十五页，共五十页，编辑于2023年，星期六企业使命的功能指出共同方向避免互相冲突的目标提供资源分配的准则提供工作上的广泛指导原则作为发展企业后续目标的基础建立一种后续基调或组织气候第二十六页，共五十页，编辑于2023年，星期六企业使命的内容客户市场社会责任人力资源配置自我认识经营理念增长与盈利技术水平产品或服务第二十七页，共五十页，编辑于2023年，星期六企业使命的制定“管理学之父”德鲁克认为，制定企业使命时应考虑以下几个问题：（1）我们的业务是什么？（2）我们的业务应该是什么样？（3）我们的业务将会成为什么样？第二十八页，共五十页，编辑于2023年，星期六企业使命的制定步骤1、广泛的资料分析2、确定使命的基本框架3、使命的内容具体化4、检查与评估5、使命的重审第二十九页，共五十页，编辑于2023年，星期六使命制定过程应：（1）使命本身必须简洁、条理清楚。（2）使命必须把握好“度”的问题。（3）使命好坏的评价要由顾客的“货币选票”以及员工的工作效率来决定。

注意第三十页，共五十页，编辑于2023年，星期六企业使命管理的含义美国德鲁克基金会主席弗朗西斯·赫塞尔本(Frances·Hesselbein)最先提出了“使命管理”的新理念。使命管理:指一个组织通过使命的制定和强化来指导和影响组织员工为实现组织希望达到的目标而做出努力的过程。第三十一页，共五十页，编辑于2023年，星期六组织的各个部门也必须制定使命宣言使命管理必须打破权势使命必须与远景相结合使命必须与组织的价值观相结合使命管理的内容第三十二页，共五十页，编辑于2023年，星期六企业目标的意义第3节企业战略目标1.目标有助于界定企业在环境中的地位2.目标有助于协调各种关系3.目标作为评估绩效的准绳4.目标具有激励作用第三十三页，共五十页，编辑于2023年，星期六企业目标体系分类目标项目目标项目构成业绩目标收益性成长性稳定性资本利润率、销售利润率、资本周转率销售额成长率、市场占有率、利润增长率自有资本比率、附加价值增长率、盈亏平衡点能力目标综合研究开发能力生产制造市场营销人事组织财务能力战略决策能力、组织能力、企业文化、品牌商标新产品比率、技术创新能力、专利数量生产能力、质量水平、合同执行率、成本降低率推销能力、市场开发能力、服务水平职工安定率、职务安排合理性、直接间接人员比资金筹集能力、资金运用效率社会贡献目标顾客股东职工社区提高产品质量、降低产品价格、提高服务水平分红率、股票价格、股票收益性工资水平、职工福利、能力开发、士气公害防治程度、利益返还率、就业机会、企业形象第三十四页，共五十页，编辑于2023年，星期六目标层级业务层级目标总体层级目标业务层级目标业务层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标第三十五页，共五十页，编辑于2023年，星期六企业过去的发展经验内部资源与权力的关系环境中的利益相关者力量企业目标企业目标形成的影响因素第三十六页，共五十页，编辑于2023年，星期六企业战略目标制定的原则关键性原则可行性原则定量化原则一致性原则

激励性原则稳定性原则第三十七页，共五十页，编辑于2023年，星期六什么是好的战略目标?有崇高的意义。有比较明确的,又十分具有挑战性的目标。要简洁、容易对内外沟通，做到人人皆知。是基于对今后3-5年及10年的市场分析、行业分析、公司发展方向等问题认真考虑的基础上得出的。第三十八页，共五十页，编辑于2023年，星期六彼得·德鲁克提出的八个关键领域的目标:1.市场方面的目标2.技术改进和发展方面的目标3.提高生产力方面的目标4.物质和金融资源方面的目标5.利润方面的目标6.人力资源方面的目标7.员工积极性发挥方面的目标8.社会责任方面的目标第三十九页，共五十页，编辑于2023年，星期六B·M·格罗斯归纳出组织目标的七项内容：1.利益的满足2.劳务或商品的产生3.效率或获得的可能性4.组织、生存能力的投资5.资源的调动6.对法规的遵守7.合理性第四十页，共五十页，编辑于2023年，星期六企业战略目标的内容第四十一页，共五十页，编辑于2023年，星期六企业战略目标的制定方法

1.盈亏平衡分析法根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，分析各种方案对企业盈亏的影响，从中选择出最佳的战略目标。第四十二页，共五十页，编辑于2023年，星期六金额固定成本X0销售量盈利区总成本销售收入亏损区盈亏平衡图第四十三页，共五十页，编辑于2023年，星期六盈亏平衡法原理：设固定成本为F，变动成本为V，总成本为TC，单位产品变动成本为CV，销售量为X，销售收入为R，单位产品价格为P，利润为E，则：

R=P×XTC=F+V=F+CV×XE=R-TC=P×X-（F+CV×X）

当利润为零时，即E=0时，PX-（F+CV×X）=0X=F/（P-CV）

设此时X为X0

，即盈亏平衡时的销售量。

所以X0=F/（P-CV）第四十四页，共五十页，编辑于2023年，星期六当企业的销售量大于X0时，企业赢利；当企业的销售量小于X0时，企业亏损。公式中（P-CV）表示单位产品得到的销售收入在扣除变动成本后的剩余，叫做边际贡献。如果边际贡献大于零，则表示企业生产这种产品除可收回变动费用外，还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，单只要大于变动成本，企业生产该产品还是有意义的。第四十五页，共五十页，编辑于2023年，星期六例1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估计80元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计成年产2000台，问该方案是否可行？为什么？解：首先计算盈亏平衡点产量X0X0=F/（P-CV）=100000/（80-40）=2500（台）从计算得知，企业生产该产品2500台时盈亏平衡。而设计的生产线设计能力仅为2000台，小于盈亏平衡时的产量，显然按此方案设计生产线，即使达到了设计能力2000台，企业也要亏损。因此，此方案不可取。达到设计能力2000台时，企业的亏损额为：

E=80*2000-（100000+40*2000）=-20000（元）第四十六页，共五十页，编辑于2023年，星期六2．时间序列分析法企业中某一变量或指标的数值或统计观测值，按时间顺序排列成一个数值序列X1、X2……Xn，就称为时间序列。时间序列的影响因素的作用特征可以概括为四种变动方式，即趋势变动、季节变动、循环变动和不规则变动。第四十七页，共五十页，编辑于2023年，星期六例：假设某企业2000年销量为1500万台冰箱1、销量的趋势变动时人口、资本构成和技术状况基本发展的结果。通过对销量的分析可以发现它是一条直线，假设每年增长5%的销量；这样预计第五年的目标是1500*（1+0.05）52、销量的循环波动是指经济活动波动的影响，这一波动带有某种周