中层管理者管理技能训练

技术技能概念技能人际技能基层中层高层管理技能RobertL.Katz罗伯特·卡茨1955HarvardBusinessReview,SkillsofAnEffectiveAdministrator哈佛商业评论高效管理者的技能1955年1-2月刊1当前第1页\共有54页\编于星期四\17点第一章认识篇管理与领导的区别2当前第2页\共有54页\编于星期四\17点管理与领导Managementistheprocessofattainingorganizationalgoalinaneffectiveandefficientmannerthroughplanning,organizing,leading,andcontrollingtheorganizationalhumanresourceandotherresources.

管理是通过对组织的人力资源和其他资源的计划、组织、领导、控制，有效果地，高效率地实现组织目标的过程。Leadingistheprocessofinfluencingthebehaviorandhabitsofotherstoachieveacommongoalbyprovidingmotivationtoothers.

领导是通过向他人提供动机，影响他人的行为和习惯，从而达成共同目标的过程。3当前第3页\共有54页\编于星期四\17点管理实践的演化传统管理(—1900s)以动机为重点的情绪管理工作动机是远离负面情绪无助感、自卑感、负罪感、恐惧感现代化管理(1900s—1970s)以效率为重点的无情绪管理作业管理、职能管理、组织管理后现代化管理(1970s—)效率管理+积极情绪动机管理工作动机是追求积极情绪兴趣、安全感、成就感、爱、快乐4当前第4页\共有54页\编于星期四\17点管理层企业的三个层次决策层：董事会、执行董事执行层：总经理、部门经理、经理、主管操作层：主管、主办、一线员工决策：把组织使命分解为阶段性目标的过程执行：把组织目标转化为工作流程的过程操作：把工作流程转化为工作行为的过程5当前第5页\共有54页\编于星期四\17点第二章能力篇目标管理与绩效管理6当前第6页\共有54页\编于星期四\17点目标管理目标设定：如何确定目标，并准确描述目标定性目标的状态描述定量目标的成果描述目标分解：大目标由哪些小目标组成公司目标及职能目标任务目标及活动目标过程控制：如何有效地实现目标预算控制与预案控制流程管理与项目管理成果合并：如何做到整体大于部分之和串联式合并：信息流、物质流、时间流并联式合并：岗位协作、职能协作7当前第7页\共有54页\编于星期四\17点目标是什么？A、B、C三人决斗，A的命中率为20%，B为60%，C为100%，A、B、C轮流开枪，每人开一枪。A第一个开枪，有三种选择向B开枪向C开枪向天开枪如果你是A，你的选择是什么？2003年，哈佛大学汽车设计系统管理实验七个部门，8个月时间，为了解决自己的问题，每个部门都在给其他部门制造问题。如果没有目标管理，永远不会有结果。为什么要抑制房价？为什么房价降不下来？8当前第8页\共有54页\编于星期四\17点目标设定：由外而内，自下而上SWOT分析优势Strength劣势Weakness机遇Opportunity挑战Threat独有资源inimitable核心能力DuplicatableApple,P&G我们的顾客是谁？他们有什么需求？他们有什么问题？我们能为顾客解决哪些问题？顾客愿意以什么成本来解决这些问题？为什么是我们来解决这些问题？在解决顾客之前，我们需要解决哪些问题？上传模式维基百科魅族、小米组织的平台化、社区化9当前第9页\共有54页\编于星期四\17点目标分解工具1：鱼骨图特性要因图(CauseandEffectDiagram)1953年石川馨，形似鱼骨，故称“鱼骨图fishbonediagram”体重烟酒减肥吃药

生活习惯治病没有定时吃药的次数每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标10当前第10页\共有54页\编于星期四\17点目标分解工具2：WBS工作分解结构WBS(WorkBreakdownStructure)：把项目的目标按可交付成果、按产品本身的结构，或按其他逻辑进行层次分解，最终把目标分解成一项项可以执行的具体活动。项目分解成几小块，称为工作细目，分支最低层的细目叫工作包软件开发项目设计说明书源程序支持文档用户手册培训资料11当前第11页\共有54页\编于星期四\17点目标分解工具3：部门KRA分析目标关键成果领域KeyResultAreasA营销B销售C财务D人事E采购F工艺G研发1提高营业额2降低成本3提高占有率4产品创新5……12当前第12页\共有54页\编于星期四\17点目标分解工具4：任务说明书按对象/目标分类安全管理物资管理设备管理质量管理成本管理团队管理顾客管理信息管理按活动分类决策计划组织领导控制沟通13当前第13页\共有54页\编于星期四\17点例如：原料采购决策计划组织领导控制沟通是否符合质量标准数量、批次、到货日期运输车辆、仓储空间安排人员验收什么时候到货与供应商、物流部、财务部14当前第14页\共有54页\编于星期四\17点目标因果逻辑的四个维度资源逻辑：输入资源转化为输出资源的必然性流程逻辑：任务流程从起点到达终点的必然性动机逻辑：任务承担者按流程完成任务的必然性时间逻辑：任务流程和动机变化的时间过程15当前第15页\共有54页\编于星期四\17点过程控制工具1：流程图1.进行培训需求分析2.确定培训课程目标3.进行课程整体设计4.进行课程单元设计5.阶段性评价与修订6.实施培训课程7.进行课程总体评价课程开发流程图16当前第16页\共有54页\编于星期四\17点ABCDE任务一月二月三月四月五月六月七月过程控制工具2：甘特图17当前第17页\共有54页\编于星期四\17点成果合并的类型串联式合并：信息流、物质流、时间流并联式合并：岗位协作、职能协作同质性合并：群体化、全能化差异性合并：团队化、专业化平台式合并：项目化管理轨道式合并：职能化管理生命型合并：部分的价值通过整体存在生态型合并：整体的价值通过系统放大18当前第18页\共有54页\编于星期四\17点绩效管理Performance=DeclarativeKnowledge

×

ProceduralKnowledge

×

Motivation绩效=陈述性知识×程序性知识×动机自变量、因变量行为能力成果(目标)上篮看书产品介绍签协议培训承办奥运会对抗能力阅读理解能力沟通能力分析能力指导能力组织/公关/安保等得分大学文凭顾客购买收款高产员工国际地位上升KPI：keyperformanceindicator关键绩效指标能表明某种相对复杂状态或趋势的、相对简单的数值或现象。如：血压、体温、心跳19当前第19页\共有54页\编于星期四\17点例关键绩效行为分析业务代表任务活动一般绩效行为关键绩效行为指导计划市场开发潜在客户分级多渠道数据收集、分析、分类洞察：通过分析表面信息发现优质客户客户拜访陌生拜访、函电沟通、关系建立、会谈预约信任：迅速获得信任，逐步影响购买决策人产品推介客户需求分析需求与客户问题对应分析产品与客户价值对应分析价值：发现真实需求，把产品转换为客户价值商业呈现呈现文案编写、呈现过程策划、商务演讲影响：高效传递产品价值及竞争优势，迅速打动客户销售促成商务谈判分歧处理、购买促成、合同条款审订、合同签订底线：事先确定并坚持底线，在底线之上相互折衷妥协合同执行跟单、催款、问题预警、问题处理预测：推动内部流程，预测执行问题，开发针对性的预案客情维护售后服务程序性回访，产品使用信息收集，传递新产品信息商誉：树立信誉、了解客户体验，跟踪客户需求变化关系维护常规/非常规问候，正式/非正式约会及联谊活动人脉：加深友谊，扩大客户端的人际圈，强化合作关系20当前第20页\共有54页\编于星期四\17点问题报告问题描述问题原因，五个为什么如：地板上有一滩油渍1为什么，直接原因2为什么3为什么直接影响范围/程度4为什么5为什么，根本原因问题定位问题解决车型零件号1现场措施工位工艺号2短期措施班组流程号3长期措施潜在影响范围/程度因果分析人设备原料配件工具环境21当前第21页\共有54页\编于星期四\17点时间HRD需求部门人力资源部媒体候选人S审批招聘广告广告发布简历投递简历筛选面试通知初试笔试复试评价中心终试要求报偿确认要求报偿甄选方案面试官认证参加面试录用通知试用合同岗位培训试用评估正式合同NNNYYNNNYYYYYYYN外部招聘

流程图岗位空缺归化培训NNN背景调查YNN岗位设计入职培训EB1B3B2B4B5B6B7B8E填补空缺填补空缺22当前第22页\共有54页\编于星期四\17点流程分析价值：流程成本Cost，流程收益Benefits起点：启动式LunchProcess，触发式TriggerProcess终点：开放式OpenProcess，闭合式ClosedProcess断点：多断点Multi-breakpoint，零断点ZeroBreakpoint协作：指令式Authorized，自发式Autonomous文件：编写Composition，引用Quotation活动：操作Operation，处理Treatment现代管理：让平凡的人成就不平凡的事业23当前第23页\共有54页\编于星期四\17点如何提高领导技能

第三章技能篇24当前第24页\共有54页\编于星期四\17点激励理论Leadingistheprocessofinfluencingthebehaviorandhabitsofotherstoachieveacommongoalbyprovidingmotivationtoothers.领导是通过向他人提供动机，影响他人的行为和习惯，从而达成共同目标的过程。X理论与Y理论《企业中人性面》1960年麦格雷戈(DouglasMcGregor)X理论：逐利的理性人人本性懒惰，厌恶工作，怕负责任用强制、惩罚、威胁，使人努力工作激励只在生理和安全需要层次上起作用绝大多数人只有极少的创造力Y理论：独立的自动人25当前第25页\共有54页\编于星期四\17点动机类型/方向/强度动机类型亲和动机、成就动机、内部动机、外部动机斯坦福大学心理学家马克.莱普，1967A、B两组中学生，给他们彩笔和画纸A组，画完给一枚奖章，B没有，三周后，哪一组画的时间更长？英国心理学家理查德·怀思曼，2001在公园捡垃圾，A组，每小时20便士；B组，每小时7英镑快乐评价，一组是2分，另一组是8.5分，哪一组评分高？期待效应1968年天才学生实验，皮格马利翁效应(PygmalionEffect)亦称“罗森塔尔效应(RobertRosenthalEffect)”26当前第26页\共有54页\编于星期四\17点动机理论动机双因素理论，弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg)保健因素决定工作不满意度薪酬、地位、关系、环境激发因素决定工作满意度兴趣、评价、发展、成就感HackmanandOldham工作特性理论技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈及时性27当前第27页\共有54页\编于星期四\17点ECLAT五种激励方式追随者缺乏自信鼓励型领导即时鼓励增加自信任务不明确教练型领导明确目标明确途径工作缺乏挑战成就型领导设置更高目标错误的奖励参与型领导明确需求改变奖励努力、绩效提高、满意工作无兴趣转移型领导关注转移工作稳定28当前第28页\共有54页\编于星期四\17点工作面谈SOPRight-anglediscuss双方呈90度坐下、座位一样高Paper-pointedtalking两人的视线集中在内容上Up-and-downfaces情感对人、理性对事Keywordforward重点前置Keywordrepeat要点复述29当前第29页\共有54页\编于星期四\17点沟通背后的立场隐藏的动机新的立场我很好(而你不是)不能通过贬低他人的方式提升自我，我再也不进行无意义的比较了。你很好(而我不是)我开始关注自己的实力和能力，我不需要寻找任何借口。我是无助的，并且很痛苦(你是/不是)生活中有快乐和痛苦，我可以坦然面对。我不需要放大自己的痛苦来获得同情。我是坚强的(你是/不是)我可以照顾好自己，我可以让自己放松，不让别人感动畏惧，我也会很安全。我知道一切(你是/不是)我可以倾听，可以对别人的谈话感兴趣，有很多事情等待我去发现。30当前第30页\共有54页\编于星期四\17点训练1：认知重构Theattributionalreformulation重建归因模式，改变内心对话自我接纳selfacceptance，幸福的基点训练：命题日记(写日记，三个月一次)要感谢谁有什么开心事设计幸福的一天列举自己的5个缺点换背景，缺点改优点31当前第31页\共有54页\编于星期四\17点沟通训练2：述而不议只描述事实，不评价行动回顾指南五项要求不表扬、不批评、揭示基本事实、做记录、所见即所述三个步骤：设想是什么？实情是什么？为什么设想与实情有差别？哪个是描述，哪个是评价？他昨天无缘无故对我发脾气她在一边看电视，一边挫指甲32当前第32页\共有54页\编于星期四\17点热情—冷酷效应什么是第一印象所罗门•阿希SolomonEliotAsch(1907–1996)美国社会心理学家热情—冷酷效应Warm/ColdDimension

(1946)常识假设：印象=a+b+c+d+e+f+g研究成果：印象=A+b+c+d+e+f+g晕轮效应TheHaloEffect热情/冷酷是印象中的首因其他因素只会强化首因聪明、灵巧、勤奋、热情/冷酷、坚定、现实、谨慎33当前第33页\共有54页\编于星期四\17点社会图式热情=社会效率英国人类学家玛莉·道格拉斯(MaryDouglas,1921～2007)grid/grouptypology，网格/群体图式网格：等级差异(冷酷)群体：合作程度(热情)低网格低群体个人主义组织高网格高群体等级主义组织低网格高群体平等主义组织高网格低群体宿命主义组织群体网格低高高34当前第34页\共有54页\编于星期四\17点沟通训练3：以理化情理性/情绪治疗(Rational－EmotiveTherapy，RET)1950s，埃利斯(DavidAlbertEllis)情绪是信念的产物循环论证引发经历ActivatingExperience个人信念Beliefs情绪后果EmotionalConsequences信念反驳Disputingirrationalbeliefs理性效果newemotiveandbehavioralEffects35当前第35页\共有54页\编于星期四\17点沉浸式倾听一镜像反射姿势一致、目光接触情绪同步、语境同步用词，语速、语调同步二适度反馈嗯哼(点头)、是吗？然后呢？引导：你当时的想法是……三价值发现对内容：很高兴我们的观点一致对观点：很高兴，你提出了一个新的角度对过程：很高兴我们能开诚布公地谈这个问题四要点复述(做记录)您刚才说的大概有三点，您看对不对……36当前第36页\共有54页\编于星期四\17点KISS表达Keepitsimple&stupid.目标漂移：A：采用哪个方案的效果更好？B：我觉得色彩太多会增加成本概念漂移：各部门讨论一下相互配合的时间我们只有三天时间，太紧了责任漂移：小张的方案很好，我们就用这个方案这个提案很好，我决定以这个提案为执行方案真空概念：爱、执行力37当前第37页\共有54页\编于星期四\17点ABC陈述引起误解的表达方式：直接说自己的感受你是不是对我有意见？ABC陈述A：中立、客观的情景B：该情景的影响C：建设性建议和自己的期望我很气愤，你居然把秘密文件放在会议室里A：中立、客观的情景B：该情景的影响C：建设性建议和自己的期望38当前第38页\共有54页\编于星期四\17点积极的沟通环境选择性关注发现对方真实的优点关注对方真实的成长负向强化3AsAttention,Appreciation,Affiliation39当前第39页\共有54页\编于星期四\17点中层经理的发展潜力

第四章发展篇40当前第40页\共有54页\编于星期四\17点Strategy战略4elementsofaneffectivestrategy有效战略的四要素Aseriesofclearlydefinedlong-ternobjectives

一系列清晰定义的长期目标Clearlydefinedbusinessactivityscope

清晰定义的活动领域Clearlydefinedcompetitivestrength

tobeobtainedandretained

清晰定义将要获得及保留的竞争优势Clearlydefinedinternalenvironmentforobtainingandretainingcompetitivestrength

清晰定义获得和保留竞争优势的内部环境目标、范围、优势、逻辑41当前第41页\共有54页\编于星期四\17点管理繁荣与经济繁荣经济增长=劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率全要素生产率的三个来源效率改善技术进步规模效应北美，1920s从生产型经济转变为管理型经济管理型经济，核心是效率北美，1970s从管理型经济转变为企业家型经济企业家型经济，核心是创新从1955年开始，所有发达国家都经历了一次管理繁荣期创新与企业家精神42当前第42页\共有54页\编于星期四\17点百年管理演化史10s传统管理20s作业管理30s分权化管理40s人际关系管理50s目标管理60s战略管理70s质量管理80s企业文化管理90s基于信息技术的管理变化00s创新管理10s破坏性创新管理43当前第43页\共有54页\编于星期四\17点组织结构定义一：目标分解和成果合并的双向机制目标分解成果合并战略目标战略成果职能目标职能成果工作目标工作成果活动目标活动成果定义二：组织构成要素之间按照特定秩序规范所确定的关系方式，即组织构成要素之间的排列组合形式。正式模式(法定/约定的模型及机制)非正式模式(文化/观念中的模型及机制)虚拟过程现实过程44当前第44页\共有54页\编于星期四\17点近代欧洲的组织结构教皇首相国王封建领主内阁大臣主教地方官吏地方神职人员中央官吏教徒、公民、纳税人宪法圣经命令链45当前第45页\共有54页\编于星期四\17点古代中国组织结构命令线高控制、高稳定皇帝皇族外戚宦官内阁中央官员吏员百姓地方官员指令冲突：上级对所有的下级下达指令责任冲突：下级对所有的上级负责信息过载：高层和基层同时出现信息过载人事导向：个人能力决定了组织规模和效率规模不经济：工作难度随组织规模的扩大而提高，工作效率随组织规模扩大而下降46当前第46页\共有54页\编于星期四\17点组织类型直线组织(官僚组织、科层组织、层级组织)适合稳定的环境和控制导向的组织扁平化组织适合专业服务和创新型服务中央式组织适合专业程度高和标准化程度高的组织联邦式组织适合复杂环境和需要快速反应的项目矩阵式组织适合以项目团队为任务为任务单元的组织复合型组织按任务要求设计内部子系统47当前第47页\共有54页\编于星期四\17点战略人力资源管理SHRM任务边界是清晰还是模糊职责边界是清晰还是模糊任务承担偏向个人还是团队工作活动是偏操作还是处理流程启动是指令还是情景前端、同时，还是后端控制改善由高层推动还是基层拉动职能为核心还是项目为核心人员是外部获取还是内部开发倾向长期雇佣还是短期雇佣薪酬是高竞争力还是平均水平核心人员是偏专业还是偏事务以自我管理为主还是以指令为主激励偏重内部动机还是外部动机绩效考核是重过程还是重结果人力资源管理职能集中还是分散48当前第48页\共有54页\编于星期四\17点文化的内隐因素同一社会群体中的个体所共有的信念、观念、假设和偏向文化是社会的基因MEME内隐文化人格(implicit

culturalpersonality)不证自明的、不言而喻的假设价值基点：个人还是组织组织定义：人合还是事合关系定义：从属还是契约激励导向：忠诚还是绩效权力归属：个人还是职位等级定义：身份还是情景动机来源：内在还是外在49当前第49页\共有54页\编于星期四\17点新教伦理与资本主义精神新教天职：劳动可以拯救灵魂务实，以劳动为荣，技能价值理性，因果思维，效率导向直接：个人直接与上帝对话开放，多元价值，求同存异平等，上帝面前人人平等组织特征：福利社会扁平化：对下负责，民主制福利性：资源下移自发性：情景启动协作创新性：理智的功能主义改良性：由情景引发变化旧教修行：宗教仪式拯救灵魂务