吉利汽车集团中高层领导力提升方案

研究院2016年中高层管理干部领导力提升方案培训发展科2016年3月版本号：V2.3中高层管理干部领导力现状中高层管理干部领导力发展框架项目推进时间表目录/CONTENTS

PRAT1PRAT2PRAT3研究院中高层管理干部基本情况85%为本科及以上学历3年以上吉利工龄占比达60%10年以上社会工龄占比达84%2%30岁以下30~35岁35~40岁40~45岁45岁以上17%17%45%19%年龄分析35~45岁管理干部占比达62%80%以上的管理干部参加过集团内部领导力发展项目研究院中高层管理干部的领导力短板优势：忠诚敬业、专业知识、深入细节，说明团队成员能够与组织的荣辱共进退，深入一线讨论问题，追求卓越并愿意付出额外的精力，。短板：沟通协调、影响感召、团队建设，说明部门间不信任，信息闭塞缺乏沟通；不能基于对方调整行事风格，下属得不到提升；部门专业沉淀不足，方法论积累不够。数据来源：2016年管理干部360测评报告维度Dimension问题Question研究院对标高绩效击退低效击退受挫击退漠然提升高效合作我所在的工作团队得到其他业务部门的高质量支持52-9工作、架构和流程我所在的工作团队里各项工作安排合理、井然有序65-5职权与授权我得到足够的授权去有效地完成我的工作73-3绩效管理我定期得到有关我工作表现的明确反馈62-5数据来源：2015年研究院效能调研报告µ«=员工敬业度高相关问题

µ=组织支持度高相关问题«««µµ集中短板团队建设&体系协作研究院中高层管理干部的领导力短板根据效能调研及管理干部360评估，对比吉利全球领导力模型要求，研究院中高层管理干部的领导力短板集中在“培育团队与发展人才”和“体系化协作”两个方面——能力项行为现状举例发展目标培育团队与发展人才结构优化总喊缺人，但忽视内部培养；抗拒汰换工作搭建内部人才梯队，支持内部人才合理流动高效氛围对下属要求松散，管理风格温和；对专家不敢提要求，甚至弃之不用打造高绩效的团队氛围工作分配员工效能调研显示管理工作中存在“工作分工不合理，工作量分配不均”的现象导致部分员工低效或受挫合理安排工作任务下属辅导管事不管人：管理干部360评估显示，下属对干部最不满意的地方在于“缺乏互动，散养成长”；员工效能调研显示，因得不到定期明确的绩效反馈，导致部分潜在高效能员工成为“受挫”员工投入时间发展员工；合理授权，根据下属工作进展给予指导体系化协作体系建设重短期业绩，轻流程和标准建立，工作缺乏承接和延续性：通用化、平台化推进乏力；NPDS应用推广仍需加强推进本部门的业务和流程梳理工作协同只站在自己角度或自身利益考虑问题，缺乏大局观。体现在专业部门未能完全参与到大项目工作中；大项目组习惯于在粗放地掌控资源而非整合资源能为整体利益最大化做出应有妥协吉利全球领导力模型短板短板不知道要做/不想做：揭露盲区——触发意识，明确要求意识问题不知道怎么做/做不好：聚焦短板——培训提升，持续改善知识/技能问题数据来源：2015年研究院效能调研报告2015年技术专家、管理干部360评估报告组织对中高层管理干部的期望“我们的各级领导干部，你们的职责不单单是努力体现自己的岗位价值，更应该担当积极培养下属的重任。”

——2014年5月19日

安聪慧总裁在宁波公司干部会议上的讲话“2016年研究院将始终围绕“项目成功”与“体系建设”来开展各项工作，强化项目核心，以结果为导向，确保项目成功；同时，各项目组之间要实现资源共享、信息共享、工作协同。”“奋斗是我们的精神，把不可能变为现实！只要去奋斗，一切皆有可能！”“以“工程师精神”为依托，强化“以奋斗者为本”文化建设方向，积极营造积极向上、团结拼搏的团队氛围。”——2016年2月18日冯擎峰院长在集团2016年度经营工作大会中的讲话“要优先从成功团队、重要战场、影响公司长远发展的关键事件突出人员中选拔干部，同时要定期对干部队伍进行清理。要严格执行末位淘汰再培训制度，坚决实施轮岗制度，加强干部队伍建设，全面提升干部综合素质。”——2016年2月18日安聪慧总裁在集团2016年度经营工作大会中的讲话培育团队动态流动干部轮岗体系协作结果导向充满激情我希望今年能够看到大家不再有相互埋怨，而是有主动去承担问题的责任，“这是我们的原因，我们的责任“，只有如此，我们跨部门、跨组织的协作问题才算是真正解决了。——2015年3月17日安聪慧总裁在集团2014年度表彰大会上的讲话体系建设是会议中各位领导集中关注的问题，2016年要在集中力量确保项目的同时，强化研发体系建设工作，并进一步加大试验能力建设与投入，专业部门是体系建设的主要承担者。——2015年10月31日冯擎峰院长在院领导头脑风暴会议上的讲话基本特征男性为主，技术出身高学历，高智商年富力强，成熟稳重工作经验丰富，认同吉利发展目标曾参加过领导力发展项目，具备基本的管理概念管理风格温和放任，要求不明聚焦管事，忽视管人务实肯干，充满激情研究院中高层管理干部画像培育团队动态流动干部轮岗体系协作结果导向充满激情组织期望触发意识，培训提升制度保障，持续推动固化标准，统一要求中高层管理干部领导力现状中高层管理干部领导力发展框架项目推进时间表目录/CONTENTS

PRAT1PRAT2PRAT3中高层管理干部领导力发展框架1触发管理意识效能评估反馈明确管理要求360评估反馈以管理干部效能提升为牵引，带动组织效能提升2提升领导能力集中研修提升自主提升（IDP)辅导下属提升3动态持续推动干部提拔干部轮岗干部汰换70%实践学习20%人际互动中高层管理干部领导力发展框架第1阶段：触发管理意识1触发管理意识效能评估反馈明确管理要求360评估反馈主要工作向各部门及业务领导反馈360评估和组织效能调研报告，解读所辖组织不足，明确后续改进思路以领导力发展为主题，借助培训与引导的形式，帮助管理者“照镜子”，看清自我现状与问题，并进行深刻反思核心工具360测评等领导力评价工具效能调研团队共创/头脑风暴关键产出管理要求说明书领导力发展目标中高层管理干部领导力发展框架第1阶段：触发管理意识——管理认知工作坊（2天）主要内容1.建立信任对宏观经济现状与趋势的认识对行业的认识（宏观经济变化—行业面临挑战）对组织/岗位的认识（行业挑战—组织变化与需求）对自我的认知（组织变化—个人要求提升）最新的领导力趋势与要求：创新领导力2.产生信心经典模拟：7个人管理（在不设限的组织条件下如何进行管理）与360°结果链接，意识到自我优势与盲区所在引发思索：如何发挥优势，减少盲点3.激发信念讨论分析：基于人机料法环五要素，分析管理问题产生的原因总结：面向五要素的建议与所需的支持4.落地信言个人行动计划核心目标结合当前和未来经济形势、行业现状与发展趋势、行业标杆企业等分享，帮助管理干部在看清自我后，反思自身能力的待提升空间，构想未来发展通过管理行为模拟与360°结果链接，帮助管理干部看到优势与盲点，思索如何发挥优势，减少盲点形成管理行为的共识，为后续转变管理思路，激发学习欲望、改善管理行为打好基础关键产出“7个人管理”模拟报告（管理中的自然状态反映），以帮助高管认识与反思总结文件：基于人机料法环五要素的建议与所需支持个人行动计划/管理要求说明：形成管理共识，需要1-2个月对行动计划进行实践，形成管理行为要求准则/职责说明书（可供测评与考核）备选供应商：中高层管理干部领导力发展框架第2阶段：提升领导能力主要工作通过集中研修提升管理干部的集中短板通过自主研修巩固所学新技能、新知识，在工作中尝试、实践，内化为个人行为习惯通过辅导下属成长学以致用，从管事过渡到管人；培养后备干部核心工具行动学习IDP教练技术关键产出集中培养方案个人发展计划（IDP）下属辅导计划书及跟进表2提升领导能力集中研修提升自主提升（IDP)辅导下属提升1.为关注团队和沟通协作做准备；2.去有意识地与团队成员互动，识别团队成员的优势，什么对他们最重要，及他们与外部环境的匹配程度；3.认知自我领导风格1.能够识别每位员工的不同准备度，及各自优劣势；2.根据员工的准备度（能力/意愿）有意识地选择不同管理方式，及分配不同工作任务；3.有意识地去倾听，教练员工，辅助他们成长IDP共识课后作业教练跟进IDP跟进下属辅导计划书读书分享中高层管理干部领导力发展框架领导自我（2天）领导他人（2天）领导团队（2天）领导变革（2天）1.清晰地认知自己的领导风格，及对团队文化的影响2.引导团队进入高绩效状态，并定期评估团队状态3.按照员工的特点，进行任务分配，激发员工驱动力4.优化团队内部工作流，提高团队效能1.意识层面——全局观：纵向是组织从上到下，横向为过去、现在和将来，认知到变革的重要性2.技能层面——通过科特变革8步法，主动引导变革过程，不断推陈出新集中研修自主研修IDP跟进绩效面谈IDP复盘结营汇报领导者图谱真北模型学习工具GROW模型情境领导利益相关矩阵团队效能模型团队发展四阶段科特变革管理8步法中高层管理干部领导力发展框架第3阶段：动态持续推动主要工作借助360评价等工具对管理干部领导力进行盘点，对优秀干部予以推荐提拔或轮换，对不合格干部建议汰换为关键管理岗位储备内部继任人选拟定干部提拔、轮岗、汰换标准，固化为常态机制，激活干部活力核心工具360测评等领导力评价工具组织效能评价关键产出干部提拔推荐名单关键管理岗位继任名单干部轮岗方案汰换干部建议名单3动态持续推动干部提拔干部轮岗干部汰换轮岗：指将管理干部调到业务相关的项目组、部门，以拓宽业务视野，提升管理格局。为优秀人才提供空位对不同职位提供优秀人选淘汰不合格的干部将管理干部轮换到不同的部门使管理干部有更高的业务视野建立一支具有高级综合管理技能的干部队伍在每个部门都有优秀的管理者将优秀组织的优秀人才提升到重要职位上去重要职位上的优秀干部聘用优秀人才汰换5%-10%轮岗提升10%-15%培训发展培训发展后备提升提升10%~15%培训发展内部转岗培训发展培训发展后备提升汰换5%~10%培训发展内部转岗培训发展领导力评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩（组织有效性评估等）能力素质（360评估）中高层管理干部领导力发展框架动态的人岗匹配，使干部的提升、淘汰与轮换形成有效的机制不断提升干部人岗匹配度，由优秀管理者承担管理责任中高层管理干部领导力发展框架第3阶段：动态持续推动——干部提升、继任继任干部范围及目标范围：院领导、专业部门部长、各项目组项目总监等核心管理岗位；能力突出、业绩优异的管理干部建立公司的后备干部梯队，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期引导优秀的中高层管理干部选拔和培养公司内部管理人才核心管理岗位要有后备干部后备干部在提升前应得到培养和发展继任名单的提名申报对关键部门的管理岗位，可考虑同时设置副职作为储备正职的后备干部，可在同级副职、下一级正职中产生副职的后备干部可以在下一级正副职干部中产生对于业绩特别优秀、管理潜力大的技术、业务骨干员工，可以考虑作为后备干部进行培养培训发展培训发展后备提升提升10%~15%培训发展内部转岗培训发展培训发展后备提升汰换5%~10%培训发展内部转岗培训发展领导力评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩能力素质后备目标对象中高层管理干部领导力发展框架第3阶段：动态持续推动——干部轮岗轮岗目标人选轮换选择：项目组与项目组之间，项目组与业务部门之间同类或同级岗位业绩和能力素质基本符合要求，约占总数80%，是干部队