D3-工程项目管理软件地应用+MS ProjectP55-88

工程项目管理软件的应用刘大双，PMP,MicrosoftMVPdasliu@2006-12-15自我介绍中国科学院研究生院客座教授国家职业技能鉴定专家委员会项目管理专业委员会委员美国项目管理协会（PMI）认证PMP微软MicrosoftProject产品经理微软最有价值专家（MicrosoftMVP）美国Fordham大学工商管理硕士北京大学理学士学习方式个人提问经验交流教训(Afailprojectcanmakeasuccessfulperson)分组（保证组中成员的差异性）讨论模拟案例学习课程目标重温项目管理理念了解项目管理软件市场熟悉MicrosoftProject的应用利用MicrosoftProject编制项目计划跟踪和控制项目对项目进行分析和报告大纲第1部分：项目管理全貌第2部分：项目管理软件第3部分：MicrosoftProject软件的应用大纲第1部分：项目管理全貌第2部分：项目管理软件第3部分：MicrosoftProject软件的应用项目管理概貌聚焦（战略规划

）来源：PMSolutions,PortfolioManagement,DianneBridges选择（组合管理）管理（项目管理）识别潜在商业价值的能力实现潜在商业价值的能力75%100%66%100%0%组合管理项目管理50%实现的价值50%损失的价值组合管理

使组织能够识别并选择能够最大化商业价值的投资。项目管理使组织能够成功交付选择的投资并且实现商业价值。选择和交付正确的投资成功的组织同时进行

项目组合管理和项目管理项目管理项目计划成本管理资源管理时间报告变更管理问题管理项目报告协同组合管理组合治理

业务案例开发收益预测指定优先级/校验组合优化高级组合分析容量规划我是否选择了正确的投资？该投资是否与战略目标配合？我是否拥有足够的资源交付选择的投资？我的投资是否带来预测的收益？该投资是否会在预算之内准时交付？项目组合管理回答下列问题：CompleteProjectRequestFormResourceRequirementsBusinessCaseDevelopmentCostEstimatesRiskAssessment&MitigationMacroScheduleAssessmentIdentifyInterProjectDependenciesGo/Kill创建选择计划管理StrategicAlignmentAssessmentPortfolioPrioritizationStrategicValueFinancialValueRiskValuePortfolioOptimizationChartingAnalysisConstraintAnalysisAdvPortfolioAnalyticsPortfolioSequencingAssessSurplus&DeficitSequencePortfolioRunHiringScenariosSelectPortfolioDevelopDetailedProjectPlan&AssignNamedResources214567123123123PortfolioTrackingChangeRequestMgtStatusReportingPortfolioOptimization123SendProjecttoMicrosoftProjectServerGo/KillGo/KillProjectPlanningProjectTrackingProjectTrackingTimeReportingPortfolioReporting134Issues&RiskMgtDocumentMgt56TeamCollaboration7CompleteResourceMgt2BenefitForecasts3PPM阶段项目组合管理的出现1952年，HarryMarkowitz在财经杂志（JournalofFinance）发表《组合选择》，提出现代组合理论（ModernPortfolioTheory，MPT）。1990年，HarryMarkowitz与人共同获得诺贝尔奖,组合管理成为金融市场中管理风险和回报的主要方法。1981年，F.WarrenMcFarian在哈佛商业评论（HBR）发表《信息系统的组合方法》，采用基于风险的方法选择和管理IT项目。二十世纪九十年代，组合管理得到更广泛的应用。1998年，JohnThorp发表《信息悖论》。

组合管理用于在一组指标中管理风险和使回报最大化。现在,组合管理已经成为好的投资管理的核心要素。关于组合的原始理论

不要把全部鸡蛋放在一个篮子里。对风险的排斥看起来是人类的天性。第II象限第I象限第III象限第IV象限项目风险项目收益低高高在矩阵中标出项目的位置低风险/低回报的项目可能被拒绝或延迟高风险/高回报的项目可能获得批准大纲第1部分：项目管理概貌第2部分：项目管理软件第3部分：MicrosoftProject软件的应用第2部分：项目管理软件第1章：项目管理软件市场概况第2章：几个流行的软件介绍建筑业的低效率合同金额/小时源：斯坦福大学设施集成工程中心制造业和建筑业

在信息技术方面投资比较ITIT3万亿美元3万亿美元81亿美元GDPGDP14亿美元源：全球纵向市场信息技术支出：2002年二季度预测和分析，2001—2006，IDC研究报告项目组合管理，报告高级管理层项目经理直观的项目管理团队成员使用熟悉的工具协同和报告状态资源经理基于技能的资源管理企业项目管理信息系统IT经理开放安全的系统高级管理层如何能看到组织内的全部项目并制定优先级？3个最重要的项目的状态如何？团队成员本周我应该完成什么任务？我如何与团队协同？IT经理项目数据可否与前台和后台应用连接？最好的部署和监控方式是什么？资源经理还有什么资源可用于新项目？谁在做什么，技能如何？项目经理项目何时能完工，成本如何？能否跨项目重用最佳实践？项目管理软件的演进项目和项目组合管理软件评估准则执行能力：未来3-5年厂商存活能力厂商管理层厂商对待客户、供应商、伙伴、媒体、员工的正直度厂商在PPM及相关市场的“记录”功能深度服务和支持能力厂商远见：功能全面性（扩展性）支持平台的范围协同功能行业或专业特殊功能资源管理支持服务竞争态势图PSAERPPeoplesoftCompuware(Changepoint)PlanviewNikuPacificEdgeMercury(Kintana)协同eRoomIBMLotusSuiteGrooveEPMPPMOraclePrimaveraEvolveArtemisSystemCorp(IBM)随机的竞争态势结构化的Microsoftw/partnersSAPSharePointw/partners企业项目管理(EPM):Artemis,Planview,Primavera,Microsoft,NIKU以自下而上的方法进行项目管理。通过增加基于服务器的功能，如资源管理、组合分析和协同，进入企业级应用。组合分析:Kintana,PacificEdge,SystemCorp自上而下的规划解决方案分析组织级资产和投资协同:E-room/Documentum,LotusNotes/IBM,WSS基于web、弱结构化的项目管理。专业服务自动化(PSA):ChangePoint,NIKU从机会管理到时间和费用报告ERP:Oracle,Peoplesoft,SAP利用已有的人力资源和财务(如项目会计)模块。扩展功能到规划、资源管理和其它PPM功能。PPM软件分类第2章：几个流行的软件介绍第1节：Primavera第2节：Artemis第3节：MicrosoftProject第1节：Primavera非常好的项目管理工具老品牌、忠实的用户、行业专长和强大的高端功能两条产品线TeamPlay

（IT）PrimaveraEnterprise（工程、航天）EngineeringandConstruction-Streamlinestheentireconstructionprojectlifecycle.•PrimaveraEngineeringandConstruction(formerlyP3e/cforConstruction)•ExpeditionProfessional•PrimaveraContractor•PrimaveraProjectPlanner(P3)•PrimeContract.•SureTrakProjectManagerP3e强大的项目管理部件综合的资源管理MethodologyManager与

ProjectArchitect共同工作风险和问题全面与任务链接稳健的组合分析和图形化的仪表盘功能项目笔记本提供协同功能先进的建模功能P3e软件产品：与Microsoft’sOfficeSystem未完全集成昂贵、复杂的项目管理工具之一P3e/c需要Citrix和

BEAWebLogic

对于复杂的数据库模型和胖客户端结构配置复杂Web客户端（Primavision）视觉上与核心系统不同，增加学习的难度。另外，功能也不同。实施P3e可能需要大量的管理（administration）和维护方面的努力；后续的管理费用会增长。部署：Primavera可能要求客户具有较高的项目管理成熟度。部署既复杂又费时间。部署需要广泛的咨询支持，这些咨询同样非常昂贵。部署的培训非常昂贵而且要求很强的项目管理和技术技能。P3e逻辑图P3e项目主页P3e成本视图P3e工作单视图P3e任务视图P3e干特图/资源P3e成本P3e“泡泡图”P3e资源图P3e成本仪表板P3e绩效图P3e成本报告第2节：ArtemisArtemis7最新产品线强调“组合管理”公司财政状况不太理想Artemis对于组合管理具有真正的自上而下的计划和预算方法强大的工时表功能，包括多级批准、批准委派等文件的项目成本管理和挣值报告丰富的通知和提醒并带有集成的工作流可以通过Web图形化地编辑进度计划信息可高度扩展公认的管理（administration）能力容易定制并且颗粒化的安全设置支持

ProjectManagementInstitute(PMI)、Prince2标准Artemis价格较高。用户需要特别的培训。Artemis7风险管理工具不稳健。具有质量管理功能，但缺少验证项目产出的功能。缺少导出“lessonslearned”流程。未提供项目库以支持用户生成项目知识时间录入和资源管理功能有限。Artemis“泡泡图”Artemis组合视图Artemis组合图Artemis组合视图Artemis干特图/详细第3节：MicrosoftProject标准的、可依赖的、可扩展的平台庞大的合作伙伴队伍巨大的用户群低总体拥有成本（TCO）与MicrosoftOfficeSystem深入集成可适应组织的需求并与组织一同成长技术组织聚集和访问团队桌面电子邮件Project98Project2000门户Project1–4.x个人用户沟通和协同生产率价值链Project2002Web服务客户和伙伴连接Project2003Project2003介绍高级管理层资源经理团队成员项目经理业务系统微软企业项目管理解决方案微软收购UMTPortfolioManager

–06-1-17业务系统管理层组合分析员项目经理应用经理项目经理管理层资源经理团队成员CompleteProjectRequestFormResourceRequirementsBusinessCaseDevelopmentCostEstimatesRiskAssessment&MitigationMacroScheduleAssessmentIdentifyInterProjectDependenciesGo/Kill建立选择计划管理StrategicAlignmentAssessmentPortfolioPrioritizationStrategicValueFinancialValueRiskValuePortfolioOptimizationChartingAnalysisConstraintAnalysisAdvPortfolioAnalyticsPortfolioSequencingAssessSurplus&DeficitSequencePortfolioRunHiringScenariosSelectPortfolioDevelopDetailedProjectPlan&AssignNamedResources214567123123123PortfolioTrackingChangeRequestMgtStatusReportingPortfolioOptimization123SendProjecttoMicrosoftProjectServerGo/KillGo/KillProjectPlanningProjectTrackingProjectTrackingTimeReportingPortfolioReporting134Issues&RiskMgtDocumentMgt56TeamCollaboration7CompleteResourceMgt2BenefitForecasts3Microsoft与UMT的集成Project2003介绍Project2003介绍在计划阶段生成计划在实施阶段跟踪进展，控制进度、资源、预算产生报告使用Project2003概述概述专用的数据库，存储与展示与项目相关的数据版本ProjectStandard2003（标准版）ProjectProfessional2003（专业版）+ProjectServer2003（服务器）和PWAProject涵盖的知识领域项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目人力资源管理项目沟通管理

项目风险管理

项目质量管理项目采购管理Project辅助项目管理计划阶段生成阶段、里程碑和任务列表估计任务工期利用逻辑关系链接任务输入任何强制期限和日期约束设置资源并为任务分配资源建立资源成本和任务成本调整计划以满足目标完成日期或成本额的要求实施和控制阶段保存基准计划更新实际任务进展比较计划和实际任务信息的差异回顾计划、实际成本和挣得值调整计划以响应范围、完成日期和预算的变更报告进展、成本、资源利用状况等收尾阶段获得实际的任务工期获得成功的任务顺序为同类型的项目保存模板大纲第1部分：项目管理概貌第2部分：项目管理软件第3部分：MicrosoftProject软件的应用第3部分：MicrosoftProject软件的应用第1章：制定项目计划第2章：跟踪项目进度第3章：报告与分析第4章：多项目管理第5章：团队协作第6章：企业项目管理第1章：制定项目计划第1节：启动新项目第2节：制定任务进度计划第3节：设定项目资源第4节：分配任务资源第5节：计划资源和任务成本第6节：检查和调整项目计划第1节：启动新项目关注项目远景定义范围理解产品范围和项目范围确定范围陈述项目实施理由产品描述项目约束与限制项目假设项目可交付物项目目标第1节：启动新项目创建新的项目计划创建项目文件利用模板创建新项目从已存在的项目创建新项目保存新项目自开始或结束日期安排项目进度建立项目日历MicrosoftProject的基准日历基准日历应用于项目日历附加项目文档显示项目摘要任务复制计划文档到项目文件超链接计划文档到项目文件第1节：启动新项目输入任务向项目计划中添加任务通过MicrosoftExcel工作表导入项目信息输入周期性任务对任务进行排序和组织移动任务插入任务复制任务删除任务第1节：启动新项目建立任务大纲建立工作分解结构（WBS）理解WBS编码建立WBS编码添加补充任务信息第2节：制定任务进度计划设定任务工期开发可靠的任务工期估计工期和确定工期输入工期工期对进度计划的影响最可能工期的计算建立任务相关性创建“结束----开始型”任务相关性相关性类型提前时间延迟时间改变或删除链接浏览任务相关性第2节：制定任务进度计划在特定日期限制下安排任务进度限制类型变更限制灵活限制和固定限制审查限制设定期限提醒在进度计划中创建里程碑应用任务日历创建基准日历为任务分配基准日历第3节：设定项目资源资源对项目计划的影响向项目添加工时资源手工添加资源名称从E-Mail地址簿添加资源使用MicrosoftExcel的资源信息指定资源可用性向项目添加材料资源设定资源工作时间日历查看资源日历修改资源日历为资源创建一个新的基准日历第3节：设定项目资源添加详细资源信息使用补充资源域指定工作组信息添加关于资源的备注建立与资源信息的超链接第4节：分配任务资源为任务分配工时资源创建工时资源分配同时添加并分配资源为工作查找合适的资源理解分配计算为任务分配材料资源改变资源分配利用投入比导向型进度安排控制变化利用任务类型控制进度变化显示资源分配的总体结构第5节：计划资源和任务成本估计成本和制定预算资源计划成本估计成本预算成本控制计划资源成本设定工时资源成本指明可变工时资源成本指明固定工时资源成本设定材料资源成本设定资源多重成本设定成本预提第5节：计划资源和任务成本计划固定任务成本审查计划成本审查工作分配成本审查资源成本审查任务成本审查项目总计划成本第6节：检查和调整项目计划关键路径和关键任务了解时差和关键任务察看关键路径提前项目的完成时间查看完成时间和关键路径检查进度计划假设检查并调整时间约束检查并调整任务依赖性检查并调整工期调整资源设置提前完成时间检查并调整资源可用性增加资源缩短工期第6节：检查和调整项目计划缩减项目成本查看项目成本检查成本假设调整进度缩减成本调整工作分配缩减成本平衡资源工作负荷查看资源负荷调整资源可用性调整工作分配拆分任务调配（Leveling）工作分配变更项目范围审查变更的影响获得对项目计划的认可第2章：跟踪项目进度第1节：保存比较基准和更新进度第2节：应对项目中的变化第1节：保存比较基准和更新进度利用比较基准保存原始计划信息保存比较基准审查比较基准信息保存附加比较基准保存附加进度开始和完成时间第1节：保存比较基准和更新进度更新任务进度选择输入实际信息的最佳方法使用任务安排控制更新进展使用资源工时更新进展重新安排项目进度手动更新项目成本第2节：应对项目中的变化监督和调整进度监督进度情况审查总体进度情况审查进度偏差审查关键路径审查任务进展使用进展线修正进度第2节：应对项目中的变化监督和调整成本监督项目成本审查总体成本汇总审查成本差异利用盈余值（挣值）分析审查成本绩效审查预算状态依照预算重新调整项目第2节：应对项目中的变化监督和调整资源工作负荷监督资源工作负荷审查总体工时汇总审查工时差异审查资源分配平衡资源工作负荷第3章：报告与分析第1节：报告项目信息第2节：分析项目信息第1节：报告项目信息建立沟通计划建立和打印视图建立和打印报表使用“总览”报表使用“当前操作”报表使用“成本”报表使用“工作分配”报表使用“工作量”报表第1节：报告项目信息建立“自定义”报表向Web站点发布项目信息第2节：分析项目信息在MicrosoftExcel中计算项目信息向Excel导出选定数据以模板方式向Excel导出项目数据导出数值型数据使用“交叉分析”表分析项目数据在MicrosoftExcel中分析时间刻度数据使用S曲线图表化项目数据第2节：分析项目信息使用盈余值（挣值）分析进展和成本计划工作量的预算成本（BCWS）-“计划值，PV”已完成工作量的预算成本（BCWP）-“挣值，EV”已完成工作量的实际成本（ACWP）成本差异（CV）进度差异（SV）完工估算（EAC）完工预算（BAC）完工偏差（VAC）

第2节：分析项目信息使用盈余值（挣值）分析进展和成本成本绩效指数（CPI）进度绩效指数（SPI）成本偏差百分比（CV%）进度差异百分比（SV%）未完成的绩效指数（TCPI）实际完成百分比第4章：多项目管理第1节：主项目和资源库管理第2节：在项目计划之间交换信息第1节：主项目和资源库管理利用子项目建立主项目建立主项目在主项目中插入项目把大型项目拆分为子项目使用子项目信息把子项目信息变为“只读”在主项目中查看关键路径撤销子项目与源文件之间的链接第1节：主项目和资源库管理整合项目信息使用资源库共享资源设置资源库把资源库链接到项目检查资源库中资源的可用性更新资源库信息撤销资源库与项目计划的链接第2节：在项目计划之间交换信息链接项目计划之间的信息在不同项目之间链接任务审查跨项目的链接更新跨项目的链接删除跨项目的链接在项目之间复制和移动信息复制和移动任务和资源信息在项目之间复制域使用管理器复制项目要素从一个项目向全局模板复制要素在两个项目之间复制要素第5章：团队协作第1节：使用E-Mail进行协作第2节：使用MicrosoftPWA管理团队第3节：使用MicrosoftPWA沟通信息

第1节：使用E-Mail进行协作为团队设置和管理E-Mail理解系统要求设置E-Mail协作向团队成员发送分配和更新向团队成员发送分配接收团队成员的确认向团队成员发送任务更新请求进度信息发布完整的项目信息重新发送任务分配第1节：使用E-M