企业诊断与咨询总结

1-让每个人公平地提升自我企业诊断与询问第一章1治理询问的特点：科学性、创性、有效性、独立性、合作性、长期性。2、治理询问的根本程序：⑴业务洽谈阶段：①询问信息的来源②初步洽谈③预备调查④拟定个工程建议书⑤展现治理询问公司实力⑥商业洽谈⑦合同确认与签订；⑵诊断阶段：①诊断预备：治理询问机构的预备；企业方的预备；②调研分析③诊断报告拟定④诊断报告汇报与确认；⑶改善方案设计阶段：①改善方案设计②改善方案争论③改善方案汇报与确认⑷实施指导⑸与工程总结阶段。其次章1、战略的特点：全局性、长远性、纲领性、创性、竞争性、风险性。2、战略的层次体系：公司层战略 业务层战略 职能层战略〔研发、制造、营销、财务、组织、人力资源等〕3、战略询问假设的方法：⑴穷尽假设法；每种假设都是独立的，穷尽全部的可能性。主要用于：询问工程开头了解企业的根本状况时；最终制定工程解决方案时；缺点：工作量大，不但要全面思考提出假设，还要证明每个假设，考虑因素增加一个，假设数量呈指数级上升。——面对的行业或者业务时更适用⑵树枝图假设法。4、企业总体经营环境分析〔方法〕——PESTP(Political)代表政治环境：⑴法律法规⑵产业政策⑶税收⑷企业与政府；E(Economical)代表经济环境：⑴产品供需状况⑵行业特征⑶根底设施；S(Social)代表社会环境：⑴生活方式、对政府的信任程度、公众道德观念⑵对环境污染T(Technological)代表技术环境：⑴行业技术、装备水平⑵技术变革⑶技术壁垒。5、行业环境分析方法 SCP+行业关键成功要素分析SCP：分析是一种产业组织分析方法，也是进展企业外部环境分析的根本方法，主要用于对企业所处的产业、行业环境P〔StructurConducPerformanc。从SCP分析模型可知，一方面企业所在行业的构造特性限定了企业所面临的选择和约束的范围，并最终对企业的绩效产生影响；另一方面行业中企业的行为和绩效水平又对行业构造产生重要影响，并使行业构造不断发生动态变化。此外，外部的冲击也会对行业构造产生重大影响。运用SCP行业关键成功要素分析：行业关键成功要素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功要素。其具体操作过程是承受集中争论的形式对矩阵中每一个要素打分，一般承受两两比较的方式，假设A要素B210权重安排。一般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。-让每个人公平地提升自我港口行业的关键成功因素分析：6、市场和竞争环境分析：五种竞争力分析模型+竞争者分析购置者的力气：客户：客户市场的细分定位和容量大小、客户的需要、企业的产品和效劳如何满足客户的需要、客户经销商：经销渠道构造、不同渠道的销售比重、不同渠道掩盖的客户类型、对客户的影响力、盈利状况和所能供给的效劳类型。供给商的力气：对上游供给商的分析主要包括一下方面：供给商行业的构造、企业对供给商的依靠程度、企业转换供应商的本钱等等。在一个工程中，为了在市场上获得竞争优势，我们可以建议客户与其供给商结成战略联盟。进入者的力气：进入者的威逼取决于进入壁垒和原有竞争者的反响。对于市场开放的行业，进入障碍表现在规模经济、资金要求、转换本钱、产品特色和分销网络的可获性。竞争对手的力气：一般而言，对竞争对手的分析包括三个方面：⑴确认相关的竞争对手⑵建立竞争对手档案⑶竞争对手比较和地位分析替代品的力气：替代产品是那些能够满足消费者同样需求的其他产品。替代品产业为该行业产品能够索取的价格设定了上线。7、市场和竞争环境分析：为了准确推断竞争对手的战略定位和进展方向，在此根底上推测竞争对手将来的战略，准确-让每个人公平地提升自我分析和评价竞争对手针对企业的战略行为可能实行的反响，从而为企业制定有效的战略方向和战略实施保障措施。步骤：⑴识别企业的竞争者：市场和行业⑵识别竞争者的策略⑶推断竞争者目标⑷推断竞争者优劣势⑸推断竞争者的反响模式。8、战略诊断目的：⑴搞清企业资源和经营力量状况，确认企业的核心资源和核心力量，觉察和挖掘企业存在的问题，特别是对战略产生重要影响的关键问题；⑵明确企业竞争优势和劣势；⑶明确了企业能够做什么，明确企业战略制定的方向；⑷把握制定目标的依据，可以着手制定战略规划。9、资源——力量——竞争优势与战略关系图10、现有及现在资源调查分析的内容：有形资源：有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等；无形资源：无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组11、现有潜在资源调查分析的方法：职能法〔术职能要素、人员职能要素、治理组织职能要素等〕⑴营销职能要素⑵财务会计职能要素⑶生产经营及技术职能要素〔确定企业资源状态的方法，依据企业在资源上表现出的优势和劣势，觉察企业在资源使用上需要进展的变革〕⑴分析现有资源⑵分析资源的利用状况⑶分析资源的应变力⑷分析资源的平〔内容：业务力量、治理力量、可持续进展力量〕价值链分析法和战略要素评价矩阵法。价值链分析法：目确实认企业的本钱优势的时机；有助于制造产品和效劳差异化的时机。价值链分析是一种将企业在向顾客供给产品过程中的一系列活动分为在战略上相互关联的活动类，从而理解企业的本钱变化以及引起变化的缘由的分析方法。步骤：⑴明确客户的价值制造活动：把客户的各个操作过程分为特定的价值制造活动或过程，每一类价值制造活动都是客户做出的独立行为，代表了客户的优势或劣势。根底活动；关心活动。⑵确认客户关键的价值制造活动。不同经济性；在总本钱中所占比重较大活有上升趋势；对产品和效劳差异化产生很大的潜在影响。⑶进展内部本钱分析，并安排本钱。为关键价值制造活动找到本钱驱动因素，分为构造本钱因素和执行本钱因素。⑷进展内部差异化分析⑸与竞争者比较。战略要素评价矩阵法：是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助询问分析步骤：⑴由询问人员或者战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素；⑵为每个战略要素指定一个权重，以说明该要素对企业战略的相对重要程度。⑶以、、34各评价值分别代表对应的“主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势应的评价值的乘积相加，就可以得出企业内部战略条件的优势与劣势状况的综合加权评价值。12、战略综合分析的方法——SWOTSWOTS(strength)、W(weak-ness)、O(opportunity)、T(Threat)-让每个人公平地提升自我13、战略综合分析的方法—波士顿(BCG)矩阵分析明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于快速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期时机，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，争论是否值得连续投资。现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争剧烈，获利力量低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但局部具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。14、战略综合分析的方法—通用(GE)矩阵分析通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。15、内外部矩阵IEM法：内外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略争论。16、战略地位与行动评价矩阵〔SPACE〕法：SPACE矩阵要依据被争论企业的状况而制定，并要依据尽可能多的事实-让每个人公平地提升自我信息。依据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债力量、建立SPACE〔1〕选择构成财务优势FS、竞争优势CA、环境稳定性E〕和产业优势I〕2〕对构成FS和IS〔最差〕+6〔最好〕的评分值。而对构成ES和CA〔最好〕〔最差〕3〕将各数轴全部变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出F、C、IS和ES〕将F、C、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；〔5〕XXYY轴上；标出X、Y〔6〕自SPACE矩阵原点到XY数值的穿插点画一条向量，这一条向量就表示企业可以实行的战略类型。第三章1、组织的特征：⑴共同目标⑵责权系统⑶分工合作⑷社会技术系统。3组织变革类型：⑴适应性变革⑵创性变革⑶激进性变革。3、组织询问现状需求类型：⑴企业改制引起⑵企业转型引起⑶规模扩张引起⑷并购重组引起.4、组织诊断的原则：⑴战略导向原则⑵业绩导向原则⑶过程导向原则。5、组织诊断的核心思想表达在以下五个方面：⑴组织是一个有机的整体⑵心态和角色是组织的灵魂⑶流程是组织运营的核心⑷工具是推动流程运转的保障⑸提升组织绩效是一个系统工程。6是组织效能的主动力，是其他三个要素得以发挥成效的载体，可分为：⑴战略流程——组织进展方向⑵治理支持流程——组织进展速度⑶运营流程——组织的生存方式。其中每个维度包含组织层和团队层两个层面。各层战略流程可划分为非专业化、专业化和高度专业化三个等级。各层运营流程可划分为根本、重要和关键三个等级。各层人员流程可划分为起码的、重要的、核心的和战略的四个等级。7、企业公司治理构造常见问题(一)国有企业面临的公司治理问题⑴全部者代表缺位：公司托付代理关系是一种政治功利和经济目标的混合体。⑵关联交易：大股东“掠夺”上市公司。⑶股权过于集中：一股独大⑷内部人掌握：弱股东、强治理层⑸经理人员的鼓励与约束失效：软鼓励与软约束并存⑹公司党委会与公司法人构造存在冲突：三会与老三会关系不明确。(二)民营企业面临的公司治理构造问题：⑴产权问题：产权上猛烈的血缘、亲缘和地缘性质，猛烈的宗法性。⑵一股独大问题⑶关键人掌握问题：控股大股东掌握公司，致使公司治理不标准，小股东的利益得不到保障。8、集团化治理面临问题：各自为政、资源分散；鞭长莫及、风险加大；缺乏标准，治理无序；流程冗长，运作抵消。9、财务管控型模式的特点主要表达在〕公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标治理的作用2〕〔3〕下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力。10、影响集团管控模式选择的主要因素：⑴业务组合战略⑵业务进展战略⑶．业务的治理成熟度⑷业务的区域布局⑸资源关联度⑹集团总部的治理力量⑺信息化水平⑻企业文化11、集团总部的管控定位通过四种方式为集团制造价值：⑴对业务组合的治理⑵对成员单位的治理⑶对协同效应的管理⑷总部的共享支持和效劳。

-让每个人公平地提升自我12、选择四种管控模式：操作管控型、战略管控型、财务管控型、混合管控型。13、四种根本的部门组合方式是：⑴职能组合：内容相像的职能、工作；或供给相像学问和技能的员工⑵事业部组合：产品⑶横向组合：为顾客直接供给价值的核心工作流程、首尾贯穿的工作。信息和物质流。⑷区域组合：所在区域。14、职能式组织构造：优势：⑴鼓舞部门内规模经济⑵促进深层次技能提高⑶促进实现职能目标⑷在小到中型规模下最优⑸一种或几种产品时最优。劣势：⑴对外界环境变化反响慢⑵可能引起高层决策积存，层级超负荷⑶导致部门间缺乏横向协调⑷导致缺乏创⑸对组织的目标生疏有限。15、事业部式组织构造的优势与劣势：16、矩阵式组织构造的优势与劣势：17、混合性组织构造的优势：⑴使组织在事业部能获得适应性，在核心职能部门内实现效率⑵公司和事业部目标更好的全都性效果⑶获得产品线内和产品线之间的协调；劣势：⑴存在过多治理费用的可能性⑵导致事业部与公司之间的冲突。18、组织设计的核心思想：组织设计的核心思想是以组织战略为根底，以战略分析、环境分析、生命周期分析、技术分析、组织价值链分析、职能依靠关系分析、集分权治理模式分析为手段，对组织横向沟通与纵向掌握进展有效的平衡，设计横向沟通和纵向掌握的实现方式，打造以高效的组织效能为特色的组织，到达成功实现组织战略的目的。19、组织设计的根本原则：精简；高效；制衡原则。20、组织设计的根本程序：组织设计是一个系统工程，所需要做的工作从战略确认始终到职位说明书的审核，所产生的工作结果包括组织价值链、核心流程、组织构造图、决策流程及汇报关系、职位设置图和职位说明书等。组织设计流程包括组织构造类型设计、组织治理模式设计和组织职位设置三个阶段21、环