欣百洋业务员激励机制建设方案

1业务员激励机制建设方案作为一个中间商性质的服务类型企业，业务部自然是欣百洋公司最重要的部门.而作为出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。如此恶性循环,导致了“业务员”的名存实的管理体系有非常大的关联。因为给下属计划性不明确导致没有目标，最终导致激励力度不够、奖罚不明等情况,业务员缺乏推动力。对于业绩比较差的业务员,更是对自己感到悲观,完备的激励机制对于激发一个企业的活力来说具有多么重大的意义。激励机制中最重要的一环。古语道：“天下熙熙,皆为利来；天下攘攘,皆为利往”,即会逐步追求更高层次需求.联系到实际，作为奋战在营销战线上的业务人员,他们最看重的必然是利益——现实的利益。要想做到有效奖励业务一线员工，企业必须遵循利益优先原则.该利益包括实质的经济物质利益，也包括个人职业生涯的前景规划。保险公司在此方面的表现值得我们借鉴学习.(一)经济物质利益1、按季度制定一个竞争标准，给予业务额在此数量标准以上的业务人员物质经济上的奖励.2、现金奖励、旅游、分东西(生活用品、家电、食品、粮油、饮品、服装、皮包、化妆品等女性用品等)、新年利市、带薪假期、一段时间内某项报销等都属于此类范畴。已结婚生子的业务人员就算再怎么不追求强大压力下的高薪，也总会为了分一些实质性的物庭而努力，哪怕只是花生油、大米、白面,也是她们所愿意为之奋斗的。3、奖励物质的标准遵循与所规定的业务额标准成正比的原则,规定的额度越高，获得奖励的物质层次越高.(二)个人职业生涯前景规划2实际上也是一种更为高级的“利益"机制;这种营销政策不仅能满足一般员工的物质需求，更能满足个人的精神需求以及职业发展需求,对员工的吸引力非常大。跨国企业多半采用这种激励机制,宝洁、壳牌都是其中的佼佼者，也是中国企业学习的榜样。1、按业务等级印制名片是一种有效的激励手段.业务人员出于本能的虚荣心，谁也不会愿意看着别人拿着业务经理头衔的名片，而自己只能拿着业务员的名片.可步步晋升。销战线员工的物质需求的前提下，片面追求所谓的“高层次需求”，给予员工更多的发挥空间,或者是感情留人，事业留人,等等,最后的结果会证明这种激励机制的全然失效。这是马克思所说的“物质基础决定上层建筑"原则。缺少了物质基础的员工，不可能会去追求那些对他们来讲是遥遥无期的“高层次需求"。(三)建立奖励机制应注意的问题奖励机制的施行过程,最忌讳舍本逐末，半途而废。高员工士气,促进销售业绩的飞速上升。但此后不久销售业绩就开始长期停滞不前，甚至倒退。很重要的一个原因是这些企业在经济利益上的执行落后或者失误了.这是舍本逐末的表现.2、一些企业是典型的“只说不做”，在具体的营销过程中从不及时兑现企业所承诺的各项激励。这是透支企业信用度的表现。而废的表现。4、建立了较完善的福利和薪酬机制是不是就有效了呢？凡事有利也有弊。这种激励机制的就是嫉妒不断，摩擦丛生，影响公司风气。所以就有了另一种机制配合这种机(1)他人的评价3产生了激励作用.在管理上,如对员工工作的认可、首肯、鼓励、奖励都是“来自他人的评价"，会产生激见得要给员工很多的奖金和福利才能够产生激励作用.因为两者并不成正比。(2)自我评价临场表现愈好。自我评价起了激励作用.励作用。其他情形下员工所确立的工作期望、追求，实现之后，都起激励作用。管理者都可这些问题都是我们公司在执行这项计划时需要避免的.保险公司在奖励机制的实施上从来都是持之以恒、花样百出,各级上司对业务员从不吝惜好评与鼓励，这也是保险代理人们时刻激情四溢，对业绩追求非常执著的重要原因。惩罚机制也是激励机制的一种形式,通过惩罚机制的建立引入竞争，起到推动作用。(一)员工分类惩罚机制的建立必须基于先建立奖惩标准之上，首先就是管理者对每位业务员的透彻了解。针对我们的企业来说，对人才的分类大概有以下几种：多责任，每月可以给予一定的业务经费。这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。我们的业务员有一部分是集中在这类在这方面也无动力.对这类人有不同的应对策略：(1)挽救型A、不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。C、特别要防止这类人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。4(2)勿留型对难以融入企业文化和管理模式的，应该辞退.因为员工“忠诚度”这个标准在传统企业中的统治地位现在已经改变了,企业需要稳定，但稳定并不压倒一切，它更加需要发展，如逆水行舟，不进则退.这也是较常见的一种,尤其是一些较年轻的员工和新进业务员。在这类人才中，突显出性。(1)充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训.(2)提出提高工作能力的具体要求和具体方法。(3)调整员工到其最适合的岗位或职务;或者根据其优缺点给予其跟进适合的业务.4、低热情、低能力这类型业务员我们公司也较普遍。对这类人应采取：A、不要对他们失去信心，但控制所花时间和成本，仅开展小规模培训。B、首先激发其工作热情，改变其工作态度,再安排到合适岗位。(2)解雇辞退(二)建立末位淘汰制这是激励机制中较为极端却很有效的一种竞争模式。每季度均在公司内部组织进行对于员工业绩、岗位技能和工作能力的全面评估。对于业绩相对不佳、能力不适应公司发展要求在公司内部为他们寻找新的发展机会。其次才是淘汰.但是这需要有一个标准衡量，不能依管理者自己的情绪而定，否则它的效果只能是镜花水月.因为对于公司的老员工来说，多年来没有功劳也有苦劳,管理者多半对他们存有不忍之心。另外，现有的每年业绩衡量标准据说大家差不多都能达到，在这样的情形下,必须提高(三)引进新业务员市5于这类新业务人员，由于其属于开发新市场，所以他们的工资、福利应相对较高。新面孔、新声音、新活力的注入必定给老业务员以压力，他们必须要通过竞争以防位置不保。区域，根据公司的业务增长计划,重新制定各销区的销量目标,根据情况，都要比去年的实际销量有大幅提高。通过业务员开发新客户的业绩和表现分配业务区域,那些依靠老客户中国移动等大公司续签合同拿提成的业务人员必定要更加努力，才能保住实力雄厚的老客户不会落入他人之手.让一个干的好好的老业务员挪窝是一件难以启齿的事，而“竞争上岗”让一切变得自然.我们只有从两个途径来寻找业务员。一是从现有业务员里发现培养,二是招聘。这两种方式各有优劣。(一)现有按理说,从现有人员中挖掘是很科学合理的途径，因为他们对公司业务很熟悉，容易培养。但是纵观公司现在的情况，已有业务员上进心不强,对自己要求不严,学历谈吐等综合素燃.这也是我们面临的一个培训困境,对老业务员的培训之所以迟迟不能启动，我也考虑到其中有这个因素的存在，就是启动了是不是就有效了?没效就是浪费时间和精力了。而此次若进行改革，对她们会不会起到适得其反的负面效果呢？这样会不会对她们造成伤害呢？ 有经验、有口才、有一定社交关系、文化层次较高、年轻泼辣的靓丽女孩、幽默精神的斯文方人才不少,但稳定的不多;漂亮的不少，但吃苦的不多；文化层次高的不少，但来做业务员的就不多。所以去人才市场等机构招聘，能招到可心的人才的几率不高;如果去保险公司挖人招来了也没意义。田等大公司？他们主要是有一套完善的培训机制。但这个机制也许并不适用于我们这类民营中小企业.所以在这个问题上，不得不承认我们的6公司确实陷入了困境,出路还没有找到。1、做好每日工作计划，寻找定量准客户，拜访定量新老客户，积累定量客户名单，从中筛选整理.2、对准客户进行跟进，通过电话、拜访等各种途径和准客户达成友好关系，进而达成产品展示、洽谈直至签订合同等进一步发展。3、对各自客户进行后期服务,包括协助量身、生产、客服等相关部门进行量身、生产进度跟进、发货、修改、补做等跟踪式售后服务。4、对以招投标形式确认供应商的客户，业务员负责招投标工作事宜，协助公司顺利投标.老业务员有对新业务员进行培训的责任。7、每日对工作进行总结，找出问题共同讨论解决;整理当日准客户和旧有的准客户名单,从中再发掘可能的准客户，计划跟进。我建议把业务员工作职责其中的数字进行具体量化之后贴在每一个业务员的桌前，她们通过对照就会发现自