企业现场案例点评四

企业现场案例——点评四ALT团队评价：PPT作为辅助工具用得很好，演讲技巧出色，分析结构完整，流程分析深入。——AMT研究院院长贾文玉攘外必先安内，企业运作模式的改造，无疑是理想集团面临的最重要的问题。 从案例中可以看出，理想集团面临的问题是全方位的，我们将理想集团的问题命名为“发展综合症”，即企业在经历长期的高速增长后，其一直沿用的原始的企业运作模式已经不能适应企业现在的规模和日益激烈的竞争环境。我们认为，理想集团要想摆脱现有困境并且继续健康地发展，首先，必须在战略上认准方向；其次，必须要对其企业内部运作模式进行改造，苦练内功，提升企业自身综合竞争力。而攘外必先安内，企业运作模式的改造，无疑是理想集团面临的最重要的问题。因此，我们决定从企业战略、企业部门职能诊断和再定位、企业业务流程诊断和再造三个方面的分析来找出理想集团的重生之路。战略之争 对于企业而言，战略是宏观层面决策，它决定了企业的大方向，往往也决定了企业的前途。在案例中，理想集团内部对企业战略的选择有不同的看法，有人提出理想集团应该开拓新的品牌，进入利润率更高的高端产品领域。我们认为：企业战略的选择应该综合考虑企业自身实力和企业面临环境特点这两方面的信息。通过分析，理想集团现有的产品定位策略主要为中低端价位的时尚运动服饰。将自身的产品定位在年龄在13-25岁，时尚、叛逆的年轻一族。而其竞争策略主要是通过在主流媒体投放大量广告、邀请当红明星代言等方式，不断将时尚运动的经营理念渗透到国内市场，农村包围城市的策略。那么，现行的产品定位和竞争策略是否是合理的呢？通过分析，我们可以发现，理想集团现在针对的中低端市场虽然面临着种种问题，包括：行业竞争加剧、国内企业模仿、国外竞争者打压等等问题，但理想集团自身的优势确是在中低端市场建立的，理想集团在中低端市场有市场份额优势、质量价格优势、品牌优势。而如果进入高端运动服饰市场的话，首当其冲的问题便是公司的品牌优势将不复存在，而众所周知，在高端运动服饰市场，品牌是企业最重要的竞争优势，诸如耐克、阿迪达斯等国际品牌拥有强大的品牌资产，基本上垄断了高端市场；同时，理想集团从未涉及高端运动服饰市场，其企业文化、产品文化上的积淀是否能很好地服务于高端市场，让人生疑；而最关键的是，从企业内部环境我们发现，理想集团自身在生产运作、渠道管理等企业内部上存在着许多问题，而改变企业战略并不能改变企业内部的这些问题，如果企业进入高端市场的话，就是以目前问题重重的企业去和耐克等国际大鳄竞争，前景堪忧。 所以我们认为，企业目前的燃眉之急是解决企业内部存在的问题，而不是贸然改变企业战略。以下将是我们对企业内部问题的分析和所提出的解决方案。部门职能诊断与再定位 总得来说，理想集团组织职能上存在两大问题，分别是：（1）组织部门较低的专业水平和不明确的定位妨碍公司运营效率及部门间合作。其问题的核心是缺乏对职能部门的明确定位和要求，职能部门很难满足业务部门提出的需求，同时职能部门缺乏专业能力和必要的流程保证。具体在案例中的表现如：人力资源部门缺乏对其他部门的沟通和服务，招聘需求迟迟不落实，对人才的薪酬和福利百般刁难；信息部门工作主要是硬件维护、软件操作和安装；缺乏实现公司管理信息化的能力等等。（2）部门职能界定不清，部门间沟通缺乏制度和流程的保证。其问题的核心是没有清晰明确的部门职能，个别职能部门名不符实，同时部门间缺乏制度性的协调和信息共享机制和手段，其问题在案例中的表现为财务部门主要从事简单的记账工作，缺乏必要的财务分析和组织职能等。 针对这两个问题，我们认为，首先，对于理想集团这样发展到一定规模的企业而言，企业信息化是势在必行的。案例中理想集团也意识到了这一点，也引进了一定的信息化软件，但是，我们发现，理想集团的信息化过程缺乏整体的规划和企业内部的重视，一方面，引入的软件竟然无法适用于财务部门，而各个系统间也无法很好地对接，导致企业很多工作还是不能摆脱手工的烦恼，这样的信息化引入结果可以看出，理想集团对于如何引入信息化工具、如何使用信息化工具等都缺乏明确的规划和专业的指导，这往往让企业付出了大量的时间和精力却无法得到相应的回报。因此，理想集团在企业信息化方面需要一个整体的规划及指导。而同时，理想集团并没有在战略上重视企业的信息化，从案例中看出，企业高层对企业信息化重要性认识不清，企业的员工因为系统不好使用而渐渐觉得信息化系统可有可无，而企业信息部门人才匮乏、缺乏专业培训也是一个制约企业信息化进程的重要因素。因此，企业信息化需要企业有一个合理的整体规划和企业上下的重视。 其次，部门的职能必须进行再定位，理想集团企业部门的职能长期以来混乱不清。如市场部，其营销策划职能被弱化，因为其无权对企业产品打折和定价进行决策。同时，市场部的市场拓展手段单一，缺乏规划，只是按照经销商年度销售额作为其广告发放衡量标准。因此，表1我们提出了理想集团的部门职能再定位：表1理想集团的部门职能定位资业务达流程岗诊断煮和再捐造执通过餐分析牧理想云集团远原有币的诸采个业醒务流渐程，贩我们备发现狂，这碰些业败务流强程都充在一拳定程今度上崇存在搞着问谜题，到以下吐是我糖们对计原有座业务皆流程泉的诊告断席，如更图1拦所示洪：曲（1仆）踢市场熟推广泡流程躬：时时间企业高层市场部开始市场推广立项企业高层做出产品打折、定价决策完成市场推广计划结束企业高层越俎代庖，执行市场部职能执行市场推广计划（销售部）财务部没有机会接触货品，不知道在企业什么阶段主推什么产品，更无法实时了解产品的销售情况财务预算审批YesNo时间市场部企业高层财务部哪图1草市叹场推嫌广流骄程煮（2河）辱促销僚费用史分配煤流程经，如泼图2冶所示送：经销商经销商时间开始经销商反馈年度销售额结束无法对发放给经销商的促销费进行监控，无法控制经销商的使用途径市场拓展手段单一，只是按照经销商的年度销售额作为其广告费用的发放标准。缺乏方法和措施保障产品销售目标的完成。市场部按销售额发放促销费用时间经销商市场部腹图2输促腐销分何配流搂程花（3肌）产积品研比发流姑程，孤如图丝3所辛示：时间销售部开始销售部反馈经销商需求制定服饰研发策略制定配件研发策略研发新品服饰新品研发新品配件新品结束时间销售部开始销售部反馈经销商需求制定服饰研发策略制定配件研发策略研发新品服饰新品研发新品配件新品结束无法获得每个月每个产品的销售数量和金额，产品的销售结构，各个省份产品销售的品类的差异的相关数据与服饰研发部面临相同的问题销售部服饰研发部配件研发部络（4研）愉供应叠链流循程朝，如查图4弟所示贝：产能计算的不准确；大批量的生产模式使生产很难再调整；无法及时了解生产进度产能计算的不准确；大批量的生产模式使生产很难再调整；无法及时了解生产进度时间销售部生产部一起确定产品品类和结构产品订货会订单的拆单、录入生产计划生产《产品系列数量规划》订单信息整理后的订单信息生产计划书多种品类、颜色、型号产品的订货短时间内工作量较大缺乏与销售部合作且总单没有细分到时间、经销商，产品生产没有优先级生产及供应商状况开始生产时间市场部、研发部及高层发部及高层销售部生产部句图4场供吐应链增流程郑 扣通过镜以上裙的分创析，南我们寸已经银了解诉了理闲想集跳团原啊有业湾务流端程中张存在序的问爷题，偷我们驾将对牙这些木业务型流程镰进行环改造扣，使姻这些拥业务警流程则更加蹈合理库和高忆效，果并且龄能够诞和企悔业信哗息化赴管理赖有效帆地叨契合切。以岁下是缓我们肯的改顽造方葬案：挣（1壳）搅市场压计划镰推广稿方案忘，如沾图5哪所示见：NoNoYesNoYes时间市场部企业高层开始提出市场推广议案制定市场推广计划审批执行市场推广计划市场推广执行流程分析企业内外相关市场、产品、销售信息市场推广计划财务部审批信息部市场部信息部财务部企业高层时间经整理汇编的相关市场信息、数据售图5忆市巾场计圈划推搞广方见案黄（2壤）齐市场惕推广内执行炭流程畅，如好图6狂所示吐：NoNoYes时间经销商市场部财务部市场推广流程经销商促销费用使用制定市场推广执行方案审批结束市场推广方案执行方案销售部经销商促销费用发放市场推广方案执行经销商促销反馈信息时间市场部财务部销售部经销商杰图6亩市乳场推碌广执燥行流封程没（3戒）玻研发夫流程误，如辫图7见所示鉴：配件研发部配件研发部No时间销售部服饰研发部开始销售部反馈经销商需求研发新品研发新品服饰新品配件新品结束进行市场调研市场部市场调研报告公司高层审批新产品研发意见相关市场、产品、销售信息数据报告Yes时间销售部市场部服饰研发部企业高层制定新产品开发方案新产品研发方案伍图7秤研伤发流爷程期（4捎）五供应痕链流撤程野，如桃图8降所示慨：市场部、研发部及高层YesNo销售部生产部生产计划生产市场部、研发部及高层YesNo销售部生产部生产计