培训企业走出三无困境的方法

Word第第页培训企业走出三无困境的方法据不完全统计，2023年中国管理培训领域的产值已经高达1670亿元人民币，但是能够占到市场份额1%的企业几乎没有。可以说，中国的管理培训业是一个无巨头、无垄断、无标准的“三无”行业，不断有企业被淘汰出局，但也不断有新的培训公司脱颖而出。本期创业圈汇合了业内主流企业，聚集目前培训企业所面临的生存逆境问题，共同探讨培训企业如何通过互相合作与创新，找到可持续的进展之路。

焦点一：“卖老师”模式还能走多远？

问题：在目前的培训市场上，多数培训公司的模式依旧离不开“卖老师”，或者多家培训公司共享某几位知名讲师，然而讲师资源有限，且部分讲师还门户开培训公司，导致竞争更加无序化。

支招：培训业将从过去的个人领袖时代进入到团队协同时代，优秀的师资资源仍会长期存在，但更需要培训企业升级，实现产业链的分工。如今，已有不少培训企业放弃了“卖老师”的模式，转变为卖课程、做培训公司品牌、开发e-Learning系统……

易发久：培训业是个学问密集型行业，生产元素主要集中在个人身上，且高度离散。培训公司选择走“名师路线”并没有错，这一路线会长期存在。如今的问题是：太多的培训公司“卖老师”已经过度。事实上，名师路线可以做得很深、很强、很精、很久，而最大的问题是无法做大。

在我看来，培训公司做大的方式，一种是从以讲师为中心，转变为以产品〔课程〕为中心的模式，打造精品课程，授权讲师；另一种则是以企业品牌为中心，就像我们读北大，不是由于某一个或几个教授，而是北大这个整体的品牌，这才是培训业将来健康进展的方向。

胡涛：“野蛮成长”的确是目前中国培训市场的真实写照。市场运营压力的逐年递增，逼迫各类培训机构不断使出浑身解数加以应对。对培训公司而言，上游掌控着核心资源，比方师资、课程、研发技术等，留给下游代理机构的利润已经越来越低了。以传统的公开课为例，培训公司在支付了场地费用以及讲师课时费、差旅费外，所剩的利润已经特别有限了。有些讲师，同样的内容在不同的场合讲许多遍，甚至几年也不更新，学问明显过于陈旧。另外，有些培训机构将老师的课程录制成光盘或网络视频，导致优质讲师的学问产权及利益无法得以真正表达。

为转变这一现状，海天伟业提出了“为讲师的学问产权付费”的理念，还在自主研发的ELMP平台〔云学习管理平台〕中直接为讲师安排15%~20%的利益，从而吸引培训讲师自愿地加盟到我们的平台中来。在这个平台上，我们除供应技术支持，将老师的课程录制成课件，放在学习的平台之上供学员们学习外，还会通过后台打榜及点评系统，时时更新每一门课程，并对讲师进行排行，以此来鼓舞讲师不断研发、改良自有学问产权的课程，让学问不再陈旧。

事实上，对于培训机构而言，无论是哪种形式的课件并不重要，重要的是内容。在我看来，将来培训机构将走向“内容为王”的时代，将关心企业实现学问的存储与转换，假如单纯供应视频课件，则只能沦为培训业的“优酷”，无法形成培训公司的核心竞争力。

许锋：中国的培训市场很大，经纪类的模式需求也很大，特殊是像郎咸平、易中天这样的明星讲师，是需要经纪类机构为其做市场的。从培训公司的进展来看，早期的管理培训，企业主要是选购标准化的课程，因此衍生出许多中介；而如今，许多企业已经走向了定制课程，甚至优秀的企业已经开头做企业进展体系，并建立了内部讲师，从外部寻求课程实现内外部的互补，因此对专业化的要求已越来越高了，已不是标准课程能够解决的了。企业最终需要的是整体解决方案，因此培训机构能够关心企业整合更多的社会资源，关心其完成某一课题，这才是培训机构将来的进展方向。

马正方：培训业的进展方向，应当会从“卖老师”转向“卖资源”，将优秀讲师的课程版权买来，做成课件，里面没有讲师消失，而是互动的动画内容，学员甚至不知道讲师是谁，只有内容。除了供应课程资源，培训公司更需要供应辅导资源。在这方面，e-Learning最大的好处正是可以让员工挤出零碎的时间，随时随地学习，不受时间和空间的限制。但是，e-Learning的弊端在于：由于是“人机对话”，缺少人与人的沟通。而管理培训更多的是技能培训，是在实践中学习的，因此企业还需要获得线下的辅导工作。

宋尚：将来，培训业的进展首先是要变得更加体系化，培训公司要能够为企业供应整体的解决方案；其次是定制化，与企业实际结合供应独特化的解决方案；再次将是多元化的，即企业“生病”不能仅靠培训来解决，还需要辅之以诸如教练技术、情景模拟等，因此询问式的培训也将成为将来的进展趋势之一。

焦点二：如何精确把握客户需求？

问题：如何在企业压缩培训本钱的现实下，查找到更丰富、差异化的获利途径已成为众多培训公司迫切需要解决的现实问题。

支招：对企业进行定制化的课程开发，以满意企业独特化的需求。要想更精确地抓住企业的培训需求，需要企业和某一家或几家专业的培训机构有中长期的捆绑合作，实现询问、调研前置。

胡涛：在互联网时代，员工学习模式正发生着重大改变，这就迫使我们的培训行业需要主动、科学地做出改变，特殊是运营思路和盈利模式需要准时地进行调整与转变。目前，我们公司正在进行一场变革，即主动承当起后台服务商的角色，目标是成为诸多合作伙伴的技术维护与智力支持客服平台。在这个平台上，海天实行的是一种“公服竞合模式”〔即在同一个公共服务平台上，形成培训公司之间的竞争与合作〕。比方，要想抓住企业的培训需求，专业的培训机构需要将自己的培训课程构建出完好的学习路径图，并且把握某一家企业今年的战略进展重点，然后选择某一学习模块，这一模块下的课程往往就是今年这家企业最需要进行培训的课程。比方某企业今年的核心仍旧是提升人员的销售力，培训公司的工作之一就是将销售相关的课程进行汇总，分列出哪些是适合初级销售人员的课程，哪些是资深销售适合的课程，哪些是销售经理需要培训的课程，然后由企业进行自由选择。

许锋：效果最好的培训往往是实际工作中最需要什么就学什么，因此培训时机的选择很重要。在这方面，询问公司往往比培训企业抓培训需求更精确，由于他们对企业的进展阶段、现状及将来方向了解得更加深化。培训公司的课程往往是标准化的产品，对于一些实力雄厚的培训公司而言，由于有丰富的师资资源，完全可以对企业进行定制化的课程开发，以满意企业独特化的需求。然而，这对于培训公司内负责BD的人员要求更高，需要能够为企业做基础的询问工作，将双方的信息能够清楚传递。因此，要想更精确地抓住企业的培训需求，需要企业和某一家或几家专业的培训机构有中长期的捆绑合作，实现询问、调研前置。

易发久：在互联网这个信息爆炸的时代，培训的核心是“用以致学”，把管理的问题放在培训中去解决，找到岗位力量模型，进行测评知道每个员工该学什么再去学，这样才能够抓住每名员工的核心需求。但是，独特化需求对企业的本钱压力很高，简单显得彼此都抓不到培训需求。要想解决这个问题，我认为应做到三结合：一是即将学问传播放到互联网上，需要什么学什么，这样的本钱最低；二是技能性的练习要进行面授；三是在岗位中通过传、帮、带的形式进行带教，不把培训作为终点，而是变成一个动态的循环。

周宁：我们公司是专业做制造力创新培训的，如何精确把握客户的需求不仅仅是培训行业的要求，也是各行从业者都需要的必备素养。要满意客户需求，我觉得不妨多用爱心和同理心感受客户的需要，花点心思探究一下就能发觉问题的关键。在查找客户需求的过程中，找到客户功能性需求是最重要的，这就需要我们有一种把简洁的问题想深想透的力量，假如一开头问题需求找的不够准，后面的结果就会有问题。只有在方向正确的'前提下，不断的改良和完善，才有价值，否则单纯以追求利益为动身点是很难发觉客户真正的问题和需求的，就会导致走捷径，而假如大家都是这种思维模式，就会导致恶性竞争。

焦点三：“向培训结果付费”是否可行？

问题：越来越多的企业倾向于“向培训结果付费”，缘由在于此前企业花大量钱去培训，优秀的员工跳槽了，一般的员工看不到培训后绩效或行业改善，CEO看不到培训投资与绩效回报间直接或间接的关系。

支招：培训公司需要成为企业的系统管理专家，而不能只停留在完成培训课这一层面上，还需要关心企业做更多的线下辅导工作。

胡涛：我们调研了很多在各行业有代表性的大型、中型和小型企业的培训状况，之所以培训没有到达预期效果，核心缘由之一就是企业的HR手中没有可以科学考评培训全过程的专业工具。事实上，形成这一现状的一个很重要缘由是企业忽视了培训后将学问转化为行动这一步骤，员工培训后需要跟实际工作进行有效对接，在工作中让培训形成一个闭环。其实，企业中的学问分为“显性学问”和“隐性学问”，其中大部分都是“隐性学问”。比方业务部门中最核心之一的销售技巧，基本把握在营销经理或老业务员手中，假如他们离职了，这些学问和阅历都将被随之带走。针对这一状况，我们在ELMP平台上，采纳“心得行动打算”和“胜利案例共享”等功能，其目的就是有效地将优秀员工的“隐性学问”加以留存备档，为后来继任的新员工供应学习的源泉和阅历的借鉴。员工的正常离职是我们无法掌握的，但是企业常年来总结和提炼出的核心学问和珍贵阅历是有方法完好留存的。

易发久：管理培训的核心不在于教给员工什么学问，而是教会员工如何去用，企业向培训结果付费，意味着培训机构需要将学习变成企业的系统管理体系，关心受训者在实践中学会技能，“生产人体系”是将来培训机构的进展方向。

马正方：企业绩效的提升有许多因素，有些并不是学习带来的，这彼此的关联非直线而是曲线。目前我们能够关心企业做的，就是在培训前和培训后都有测评系统，测试的不是所学课程的学问点，而是放到实际的工作场景中，通过测评让HR