告别“假管理”炼就高效经营的“真功夫”

下载原文可修改文字颜色查看原文告别“假管理”，炼就高效经营的“真功夫”！黄治国最近，中国人民大学尹恒教授和中山大学李世刚教授做的一个研究表明，中国制造业的生产效率，平均还有160%的改善空间。中国的制造效率还有160%的改善空间这虽然是一个学术性的研究，但是与我们在微观层面的观察是一致的。简单的说，就是中国制造企业可以在不增加固定资产投入的情况下，通过管理提升，优化资源配置、提高制造效率，在人均产值、固定资产投入产出比、设备与产能利用率等这些制造效率方面，总体上还可以提升1.6倍！总而言之，中国制造业的发展还是比较粗放的，其他行业也是如此。我们与真正的一流企业，还有巨大的差异。这是问题，当然也是机会，但是机会只属于真正意识到并且采取行动的企业。从这个具体事实展开来讲，我们这些年来有许多的管理故事、管理理论、标杆方法，从学习的层面，我们对管理的重视程度无疑是很大的，但是在现实情况中却并未很好改善经营管理，地让我们的管理动作变得更加有效。为什么为这样？我们到处都在讲战略规划、商业模式、管理方法，也认识到了组织能力的重要性，讲不要管理而要赋能、讲建立学习型组织，与之有关的书、课程、培训也非常多，但是我们到底怎样才能建设好组织能力呢？我们在各种标杆中，到底学到了什么呢？我们在管理的理解上好像有了很大的进步、懂得了很多新名词、掌握了很多新概念，从我们接触到的不少企业老板、高管来看，对管理的重视确实比以前好得多。但是从数据的反映看，中国企业的组织能力似乎并没有有效的提高。如果我们从组织效率的角度来分析，面对真实的数据，我们就得接受这个无奈的事实。而真正想在经营管理上突破的企业领导者，则可以通过这些数据与逻辑，找到着力点。02几个经营效率案例带来的思考我们思考过吗，同样的IT通讯领域，华为的人均产值与中兴的人均产值，是个什么样的比例关系？海底捞大家都知道，我们知道它的翻台率是多少？我们知道，在餐饮行业，翻台率是一个非常重要的指标，也是经营能力的直接体现。翻台率的提高，意味着在不增加固定投入的情况下，能够实现销售的增长，这将产生巨大的边际贡献！我们看到李宁公司2019年的年报，它的销售增长30%，但是它的利润却不是30%、50%的增长，而100%的增长，为什么？同样的，我们看到另外一个公司，根据它2020年一季报的情况看，它的销售收入下滑30%，但它的利润也不是30%、50%的下滑，而是跌掉98%，为什么会这样？有一个非常优秀的上市公司，海天味业，100多亿的销售，公司市值达几千亿，它的经营质量非常好，现金周期是0。什么意思呢？简单说，就是它做100多亿的销售，几乎不需要运营资金！而且它还不是拖欠供应商的货款哦！可想而知它的资金周转效率有多高。其实，这些正面的案例、负面的案例的背后，都是经营效率在起着经营杠杆作用，它会放大我们销售方面的影响。其实用杜邦分析法就很容易理解，评价企业经营的核心指标ROE（净资产收益率）就是由销售净利率、总资产周转率、权益系数构成的。杜邦分析法为什么说经营效率具有杠杆效应？就是因为这三个要素之间是乘法关系而不是加法关系，任何一个数据的变化，都会对整体结果产生倍数效应。这是一个不以我们的意志为转移的算术题。中国很多企业，当然既包括制造业，也包括服务业，更包括很多新兴行业，仍然还处于要素驱动阶段，就是靠市场机遇、人口红利、资源要素、资产投入、先发优势等在获得企业的收益。这在增量时代问题不大，但是一旦遇到环境变化、进入存量时代，挑战就会非常大。今年的疫情，让很多企业开始认真思考这个问题。同时，我们也会看到，一些优秀的企业，它虽然可能也受影响、可能也有下降，但它们受影响的程度远远低于国行，甚至过后可能对它们还是利好，因为更多的实力不济的企业，退出了市场。我们将可以看到餐饮、消费品等领域，今年是一个转折点。经营指标其实这一方面不用讲大数据，大家思考一下所在企业的情况，也能够得出一些结论。我们企业在人均销售、人均利润、库存周转率、现金周期、资产利用率、产能利用率、制造效率、人工成本率等方面的指标表现怎么样？统计分析一下就可以看得出来。一方面看过去三五年的数据变化，另一方面与行业标杆进行比较。这些数字不会说谎，我们的真实经营情况到底怎么样，通过这些数字就可以一目了然。03许多管理是“假管理”，管理者务必清醒我有一个在微观层面的特殊用词，叫“假品牌”、“假管理”。这里所说的“假品牌”，当然不是指假冒伪劣，而是指企业自认为是品牌，但其实并没有真正的品牌影响力、并没有掌控市场，其本质上并不具备品牌的真正门槛，只是一个“有点品质的牌子”而已。这种情况，在当今的中国企业界里，并不少见。真正的品牌一定是具有较高市场份额的、能够引起复购的、有真正的消费粘性的，能够不断加持企业的竞争力的。更重要的是，一定会表现为有市场地位的。没有市场地位的品牌，就很容易被消费者放弃、被竞争者替代。什么叫有市场地位？也是有标签的，不是你品牌还可以甚至有所领先，就叫有市场地位，还要看绝对值与相对值。是“真品牌”还是“假品牌”，不是由企业自己决定的，不是指品牌的美誉度，而是由行业的竞争决定的，最终体现在企业的经营水平上。这一点，我们从很多行业的集中度并不高，就可以看出来。一般而言，除非行业本身有分散的特殊性，一个行业（除了某些比较特殊的细分领域），如果前五前十的市场占有率（或市场份额），合计还不到整个行业的30%、50%，就肯定就充满着“假品牌”。在中国，还有不少行业，甚至行业前五前十的份额，加起来还不到10%！这是一个非常残酷的现实。也因此，中国的很多行业，还没到竞争定性的时候。在这背后，我们看到，很多品牌的定价原则，是成本加成法，就是我做出来花了多少采购成本、制造费用、各项费用，我要多少毛利，加上这一项项就成为我的出厂价、终端价，利润空间不够了，就加价。为什么要做品牌？就是满足我们经营水平不够，通过做品牌去取得所谓的品牌溢价，通过这种加价来搞定内部的成本。这样一层一层加，所以中国企业做品牌也特别多概念、忽悠，也有许多的策划机构，搞各种新鲜的的包装，这是极不正常的。过去这几十年的时代机遇，给了许多企业这样打造品牌、获取利益的机会。甚至可以说，很多企业之所以大举投入做品牌，其实是为了转嫁自己高昂的管理成本。这也是为什么营销创意、定位理论、爆品战略等等大受欢迎的关键原因。事实上，更残酷、更充分的竞争一定会到来，因为一定会有更具实力的玩家来挑战这个“规矩”。在这样的情况下，企业一定要低调务实、谦虚谨慎，想尽办法提升内部效率、增强产品的竞争力和价格的竞争力。否则的话，等到面临更加残酷的竞争时，所谓的品牌是绝对形不成护城河的。严格的说，如果前五前十的市场占有率（或者市场份额）还不够20%、30%，就是“假品牌”，因为这说明这个行业的竞争还不够充分（激烈不代表充分），这其中参与竞争的品牌还不够竞争力，顶多也就是有点品质的牌子而已！真正有竞争力的品牌，一定是经过市场洗礼的，一定是有市场份额的。其背后一个核心的经营逻辑，一定是基于市场而定价的，通过市场竞争，倒逼企业内部的成本、效率。也就是说，不是简单通过概念性的品牌溢价去拉高销售净利率而获得企业收益，而是通过总资产周转、权益系数的提升，反而可以通过降价（降低销售净利率或毛利率）来获得同样稳定甚至更高的收益。因为，基于经营效率而获得的销售增长（市场份额扩大）可以加速企业的收益变化，而这种收益又可以支撑企业做更多的投入。不论是传统制造的家电业，还是高科技的IT通信业，抑或是新兴的互联网商业，其底层逻辑莫不如此。互联网烧钱大战，很多人只关注谁融的钱多，实际上还是比谁烧钱的周转更快。从经营效率的角度看，这甚至也可以解释拼多多的商业逻辑，它的顾客下订单的速度（低价引流）、形成购买决策的速度（没有购物车）、资金周转的速度（C2B）、用户扩张的速度（拼单购买优惠更大）等等，都是顶级的。可想而知，这种获取收益的方法，是更有竞争力，是更有门槛的，也是更有长远价值的。品牌的背后是经营。太多企业通过追求品牌的塑造，通过品牌溢价来推高或者保持价格，来应对越来越高的管理成本，结果成本越来越高、周转越来越慢、效率越来越低，或者有了品牌之后内部管理成本走高、外部怠慢客户，终有一天不堪重负而轰然倒下。我们很容易看到“城头变幻大王旗”，某个还比较知名的品牌、企业突然就不见了，就是因为品牌竞争激烈且充分，稍有不慎就跟不上趟。如果熟悉家电行业的朋友，那就感受得更明显了。回到这一点，是“真管理”还是“假管理”，不以内部的文件制度判定，也不以管理者的素质判定，也不以使命愿景判定，更不以管理者是否在搞管理学习判定，而是以企业的经营结果与经营能力判定。真管理&假管理所谓的“假管理”，就是做了很多看上去象管理的动作，但是没有在实际当中见到效果。这个效果，一方面是指企业效益的改善，比如收入、利润、现金流这些。另一方面是指经营效率的改善，比如周转率、净资产收益率、人效、投入产出比、人力资本回报率等等。在面临一个比较好的行业的机遇面前，却没有实现有效的增长，就是假管理；随着企业的发展而经营质量没的改善，就是假管理。这个背景下，管理者就是假管理者、战略规划就是假规划、挂在墙上的理念口号也通通都是假的。要么只是对员工的要求，要么是连自己一起忽悠。企业经营是数学题，不是语文题，是做题目，不是写文章。这对很多中国企业来说，更是一个挑战。不客气的说，很多企业，墙上都是鸡血、地上都是鸡毛！我们在很多企业都会看到有各种各样的规章制度，以及使命愿景价值观，这些东西看上去很美，当然它也是重要的，但是很多管理都停留在这里就没再往下走了，我把它称之为都在上语文课、做语文题。美的集团董事长方洪波几年前说过这样一句话，“互联网时代很多企业的失败，其实与互联网没有关系。”而马云早在2008年接受《中国企业家》采访的时候也对记者说过一句意味深长的话，“信不信中国很多传统行业做了几十年，也不能跟稻盛、韦尔奇沟通？”真管理&假管理也就是说，这些企业的经营管理并没有进步，当新的商业模式出现、新的市场变化加剧，它就干不下去了，互联网只是加速了它们的消失，而并不是互联网干掉它，还轮不到这么高大上的理由。我们也经常探讨真高管、假高管的话题，是真高管还是假高管，不是以其个人素质决定，也不是由那些职业化、领导力的标签决定，也不是看上去是不是符合我们大众的定义，有没有谦逊低调、好学上进这些特质，而是以其对企业效率与效益带来的变化决定，以其在不确定的环境下，如何给予企业相对确定的路径与方法决定。能够做到的，就是真老板、真高管，做不到的，就是假老板、假高管。如果在谈论使命愿景价值观、谈论战略的时候热血沸腾、积极拥护，大谈要做成世界一流、中国一流、行业一流，而一旦涉及到具体的目标设定时，却又在5%、10%的增长里讨价还价，就是假高管。这些人，不过因为某些特殊的原因给予高位而已，他们也就不能带领团队和组织去应对变化、接受挑战、高效运营，无法走上基业长青之路。企业价值观所以我说，“预算上达成的共识才是真正的共识”。价值观共识、战略共识是拍胸脯、喊口号、喝酒吃肉的事，而预算共识是签字画押、立契约、掉脑袋的事。04效率体现企业经营的“真功夫”到底什么是效率？为什么我说组织效率是组织能力的直接体现？我们来看一些案例。COSTCO在超市行业，有一大奇葩，就是这家公司规定商品的毛利不能高于14%，超过了要由CEO审批。一般只听说要追求高毛利的，从来没有听说追求低毛利的。它是乌托邦吗？当然不是，它是企业。它以全行业最低的毛利率，却实现了全行业最高的净资产回报率，11%的毛率、24%的ROE，它的毛利是同行的一半，但是净资产收益率是同行的两倍、五倍甚至十倍！数据比较这个经营奇迹的背后，是COSTCO的调整周转，它的周转率达到30次以上。通俗的说，COSTCO进货后，12天之内就能卖出去，一般超市的周转是4次，三个月才卖出去，较好的超市大概周转8-10次，一个半月能卖出去。也说是说，普通超市一年进4次货，卖4次货；好超市一年进8-10次货，卖8-10次货；而COSTCO一年进30次货、卖30次货。所以，它以极低的毛利率，却能够获得极高的毛利额。我们很多人说低毛利活不下去，不是因为低毛利，而是因为经营粗糙、周转慢。在日常消费品领域（不论是耐用品还是快消品），最终一定会导向越来越激烈的市场竞争、价值竞争，也一定会有高手通过高效运营来降低成本、降低价格去获取更多的用户与更多的市场。到了那个时候，跟还是不跟，就是一个难题。我们再看华为与中兴在数据上的比较，很多人关注是大数字比如销售额，但是在这背后的效率数据分析才更有意义。我们看到，现在华为的人均销售达到380多万，而中兴只有120多万，这个差距是十分巨大的。华为&中兴华为员工的平均收入也接近是中兴的三倍（如果加上未在报表里体现的分红收入，则是三倍多），而华为的人工成本率还要更低，甚至放在过往看，在人均收入是中兴两倍的情况下，人工成本率也只比中兴高20%。这种数据表明，华为的人均产出更高、周转更高，也真正体现出人力资本的定义，这也意味着华为的整体效率更高，这让它在遇到危机的时候，回旋余地更大。如同前面专家分析中国制造业效率还有巨大的提升空间一样，在这里我们也看到，同样一个行业，人均产出能有3倍的差距，而且从曲线图中可以看到，这种差距是逐渐拉开的。这就体现出企业整体经营水平的差异，体现出企业真正的竞争力。这种效率上的能力与优势，让企业在面对危机时也具有更强大的免疫力。大家在谈技术、产品的时候一定要注意，企业是一个经济组织、是一个系统，只是靠科学技术是不足以应对危机与挑战、赢得市场与发展的，一定是要具有更强大的效率优势、系统优势才可以持续经营。我们再看海底捞的数据，三年时间，它的翻台率从4次增长到了5次，不要小看了这个数字，意味着翻台率增加了25%！简单来说，就意味着在固定资产投入无需增加的情况下，在客单价不变的情况下，销售收入能增长25%。我们做企业的，可以认真计算一下，在固定资产投入不增加的情况，销售收入增长25%，意味着什么！它能够带来巨大的盈利贡献！基于这一点，我们也就能够理解他们在服务上的投入，以及在后台智能化上的投入，都是为了让你用餐更快、让你愿意等位、让你以后再来，相对这25%的增长，那些投入的费用与精力根本不值一提，太划算了！李宁公司在2019年销售增长32%，但是经营利润增长了一倍。不少人认为，销售收入增长30%，利润可能也只增长30%，为什么利润的增长率远远高于销售的增长率呢？这其中就是经营效率这个杠杆在起作用。李宁经营数据变化李宁经营数据变化李宁经营数据变化我们统计了李宁公司从2015年以来的一些经营效率数据，库存周转、应收帐款周转、现金周期、库销比、店效、人效，都在大幅度改善，这种效率，让它的销售增长对利润的增长产生了更大的杠杆效应，也让它的经营更灵活更机动。我们只看一下它的现金周期这个指标，从76天降到21天，从一年周转5次提升到周转17次，这意味着它现在做138亿的生意，只需要8个亿的运营资金，而如果还是维持过去那种现金周期，则可能要近30亿的运营资金，单从资金成本这一块，相对5年前就要节约2个亿（这也给它的利润带来直接的贡献）！再看各种周转指标，都在大幅改善，所以，在销售增长30%的情况下，这种乘法效应放大了它的利润增幅。反过来，如果管理效率低下，那么它就会加速销售下滑而带来的利润下滑，如某服饰公司一季报披露的数据，销售下滑30%，利润跌去了98%。所以我说中国企业还有一个巨大的红利，就叫管理红利，而这种管理红利，就藏在管理效率里！也就是说，通过对管理效率的分析，可以看出管理的问题、漏洞，不再神秘。同样的，针对这些点去找原因、找方法、分责任、做检查，也就有改善的可能。管理是数学课，不是语文课，相信讲到了这里，大家可能会理解得更具体了吧！所以我们面对的管理现实的确比较麻烦，我们谈管理，太多是哲学玄学，或者鸡汤鸡血，或者心学心态等方面的东西，总之就是玄乎的东西太多，真正干脆利落的东西太少！所以，我到企业里去做诊断，什么都不要多谈，不是看你的思想多么伟大、愿景多么高尚，而是把你的数据拿出来，像做体检一样，再进行关联分析，就能够比较理性地识别经营管理的状况。在这样的基础上，我们通过抓效率来抓管理，并且以财务管理为手段，以终为始，管理的目标就出来了，慢慢的方法与路径也出来了。管理也是科学，但是并没有什么高科技含量，只是需要时间扎扎实实地去较真、去落实。在我走过的企业，都是有愿景使命的，也都是有战略目标的，但是通过我们的分析与诊断，他们从老板到高管层都接受了我们基于现实的各种“批判性建议”，先不要大谈战略，而是把这些具体工作做好：把交付周期缩短；把渠道网络扩充；把存销比改善；把SKU数量砍下来；把人均产值提起来；把产能利用率提高；把组织精简下来；把对标者研究透…再去谈远景谈战略…这些不仅是当前的实际问题，也是真真正正影响企业战略实现的能力问题，甚至能够形成更务实的组织氛围。05组织能力的区别，体现在组织效率上如上所言，组织能力的概念有很多，许多理论也非常好，组织能力的重要性也不言而喻。但是对大多数中国企业而言，必须有更具体的抓手。在企业内部，组织能力体现在这些指标的不断改善上。那些经营中的关键效益指标与效率指标都在优化，当然这个组织的能力是在提升的。同样的，优秀的企业也一定能够实现那些别人看起来的近乎矛盾的东西。比如说，你的公司给干部、员工发了很有竞争力的薪酬，员工平均收入比同行高，但是你的人工成本率却控制得比同行还低；比如说，同样的人员、资产、资金的投入，但是你能够获得更大的产出，你的盈利情况也就更好，别人不赚钱你还能赚钱，主动发起价格战也是可能的；比如说，你能用普通人，但是却能够做出不普通的业绩。其实德鲁克老先生也说过类似的话，他说用人的最高境界就是用平凡人做出非凡事，这样你的用人成本就更低，也证明你的组织更加强大，能够避免对人才的依赖；比如说，你的高速周转，让你一年能够干别人几年的活，行业的成长速度5%，别的企业年增长10%，但是你一年可以干它们三年五年的活，你就可以实现30%、40%的增长，而且在越激烈的市场中，能够得到更高速的成长……如此种种，这就是组织能力、经营能力的证明。组织能力“以终为始”，那么，围绕着这些方面，我们进行部署与计划，就可以逐步打造出我们的组织能力，不是那么玄乎的理论，更不是要天天把使命愿景价值观挂在嘴边。马云都讲，上三路是使命、愿景、价值观，下三路是组织、人才、KPI；韦尔奇说，软的价值观需要硬的行动措施来推动；阿里运营体系的构造者，阿里第一任COO关明生讲，企业价值观不是道德观念而是游戏规则。其实都是同样的意思。只是在总是想奇招妙招、总是想速胜秘诀的环境下，我们总是希望员工都致良知、做君子、成圣贤，企业就能发展得非常美好。这简直是当前最大的黑色幽默了。那么多老板们、高管们总是拿着任正非的讲话，对员工提出无限的要求，而不检视自己的行为与做法，大抵也是如此吧。所以，讲了这么多，我希望企业的同仁们，真正追求把企业做好做强的老板们、真正想表现出经营水平的高管们，认认真真地面对企业内部的数据与逻辑，也敢于面对问题，来好好地整理我们的工作目标，一项项地落实。我们一定要清醒地认识到，销售的增长、利润的增长，并不一定能够代表我们的经营管理水平，可能代表我们抓行业机会，或者我们有资源优势，或者我们有资本杠杆的能力，但是，只有人均销售、人均利润的持续增长，才真正代表着我们的管理水平。也就是说，如果我们检视自己的管理水平，一定要看“率”，而不只是“额”，“额”只能说明大小，“率”才能证明强弱。任正非谈人效如果那些效率的指标没有改善，就很难持续改善我们的效益（通过权益系数我们可以获得较好的收益，但是仍然要在这个时间差内获得能力的改善，否则就有可能造成巨大的风险，这样的案例，在房地产企业比较多见），效率指标在持续改善，就代表我们的管理做了有用的动作，我们做的是真管理，我们的管理水平比较高，就代表我们的组织能力强。反之，就说明我们搞的那些组织能力建设是“假”的，是形式上的东西，是没有用的，也一定是增加了管理成本的。我们每个企业，都可以好好找一下我们内部的这些效率指标。换言之，这些指标就是我们经营能力的体现，在当下，就是“免疫力”的体现。这种免疫力，不是通过挂在墙上的东西来判断的，而是通过数据与逻辑，我们能够真正看到你挂在墙上的东西有没有可能变成现实。我们看到，中国企业特别喜欢做战略、做规划、谈梦想，但是很多企业的战略执行效果都不怎么好，为什么为这样？还有很多企业学这个标杆那样理论，但是真正学到名堂的非常之少，又是因为什么？我遇到很多企业老板都会说，我们的战略是很清晰的、行业机会也是巨大的，就是执行不到位，你来帮助我们提升一下执行能力，改善一下团队的理念，等等。但是从我们的角度，这个战略清晰而执行不到位其实是一个假象，个中原因很多，一个极其重要却几乎被忽略了的就是：许多企业的战略规划，几乎都只有静态的规划比如收入利润市场份额或者有一些路径的描述，稍好一点的会有资源投入的测算与路径的规划，但是普遍没有动态的规划、没有效率指标的思考！什么意思？就是我们通过他们的战略目标数字去测算，发现那些效率指标是混乱的、无序的，也就是说他们显然没有意识到这些东西嘛！没有这种组织效率的改善，除非你碰到一个爆发的行业机会，也有持续的资金投入，否则的话，什么战略目标都是注定不可能实现的！就好比去看一座房子，一般人看到的只是外观好不好、装修好不好、设计好不好，高不高大不大，但是如果要判断是否坚固耐用，则是不能看这些外部指标的。要去看它的设计是否合理、地基深不深、钢筋含量够不够、混凝土硬度达不达标、承重墙和结构连接扎不扎实。所谓外行看热闹、内行看门道。我们看到很多写企业失败的文章，大都也是停留在搏人眼球的故事会水准上，会无限放大某些传奇性的点，因为他们不懂企业的真实运作，以为他们是在某个点上轰然倒下的。战略实现的几个必然逻辑就如同我们要真实评估一个企业，不论它是制造业，还是服务业，或是新经济行业，一定既要看面子，更要看里子。面子就是表面呈现出来的东西，里子则是内在的能力素质层面的东西。我们不能只是看它的营收规模、利润及增长，还要看它的库存周转、应收周转、现金流，如果是高库存累积的增长，那么这种增长反而可能是巨大的风险；我们不能只看它的厂房、设备、资产、排场，还要看它的产能利用率、投入产出比、资产周转率、制造效率，如果投入大产出小，排场越大问题越多；我们不能只看它的产品、形象、价格，还要看它的商品流速、与同行相比的加价倍率、费用率，看上去品牌高大上，但是流速慢，高加价高毛利却也高费用，那就要特别小心；我们不能只看它的渠道、会员，还要看它的市场占有率、人效店效坪效、转化率、会员活跃度、客单价，如果份额、人效、转化这些没不断改善，渠道速度没有提升，那么再多的渠道、门店、会员，可能反而是一种负担，更不能证明未来；我们不能只看它的品牌、产品、形象、价格，还要看它的商品流速、与同行相比的加价倍率、费用率、毛利率净利率，如果高价格不能带来高利润高收益，一味用高费用支持高品牌高价格，这条路是十分危险的；我们不能只看它的老板在外面讲了什么、高调还是低调，还要看他们在用什么人做什么事、在考核什么评价什么，如果跟着老板们在外面公开场的惊人言论走，掉到沟里都不知道是怎么回事……阿里前总裁卫哲说过许多经典的关于效率的话，比如他说过，你是创新型公司、你有人投钱、你是互联网商业模式，但是你烧钱，也要烧得有效率啊！而且他也反思许多所谓的互联网创业者，说他们的效率连传统企业还不如，凭什么能够赢呢？！这就是数字的秘诀、这就是财务逻辑的神奇功能。这些指标、这些逻辑，不是我们发明的，而是早就有的常识！只是我们基于实践，认知得更深刻一些，把握得更准确一些。恰恰很多人，不仅企业的管理者，也包括管理界的专业人士，不知道或者不愿意、不能够去面对这些基础的东西，觉得这些小常识，哪是什么经营管理的秘诀啊。所以，这才是一个大问题。06规律从来不变、竞争总是加速，家电业的惨烈竞争史值得深思家电行业是一个竞争十分激烈而的行业，哪怕现在我们谈到各种模式、竞争，也不见得有过去三十年的家电江湖更精彩、更惨烈。1995年中国家电协会公布的一份白色家电排行榜中，最大的春兰达到50多亿的规模，从GDP、购买力、物价指数变化看，放到现在相当于500亿吧，第20名也有10亿规模，放到现在也相当于100亿吧。而且都是知名的品牌，但是现在这些品牌已经不见了80%，而且不是到2020年的今天才不见的，在2000年、2005年也就是5年后10年后，大概就不见60%、70%了。家电行业排行榜这一过程，也印证了我关于“假品牌”的说法。论品牌、论知名度，多少品牌当时都是如日中天，不仅是当地的明星，更是全国的明星。多少简单粗暴其实也毫无美感的广告语，都成为一代人的记忆（威力威力，够威够力；容声容声，质量取胜；荣事达，时代潮），消费者的记忆不可谓不深刻，然而消费者忘记的速度也快得惊人！春兰、容声、威力从开始出现下滑迹象到退出竞争基本上就是三两年的时间！论产品，都是数一数二。春兰空调、容声冰箱、威力洗衣机都是行业第一，品质稳定，也是消费者的首选。而当时的海尔要砸掉大批品质不过关的冰箱产品，美的还只能靠风扇产品维持经营。论经营规模，在人均月薪两三百元的时候能够做到10亿的规模，放到现在都是百亿几百亿的盘面。那时候能够在这些公司上班的员工，就象现在在互联网新贵公司一样豪气。论市场与盈利，一个产品的售价，动辄需要耗费消费者半年甚至一年的工资，但市场火爆，抢购时有发生，这简单是好得不要不要的黄金时代啊！那时候，消费者排队买家电与现在排队买网红产品几乎是一样一样的；那时候，家电厂就是印钞机，带着现金提货的车辆往往都在厂门口排队等候，都不敢打打盹，害怕一不小心就错过了提货的好时机，与现在在企业门前排队的投资人也有几分神似。但是，弱肉强食、优胜劣汰的市场竞争规律不会变化，竞争必然加剧的趋势不会变化，产品优势与品牌优势都不可能让你躺着数钱，品牌并不是想象中那么强大的资产，或者说，品牌资产从来不是独立存在的，而是依托于企业经营整体实力而存在的。好日子不会就这样自然持续，一定会有更多、更强的玩家，任何行业都会必然进化，这是经济规律。整体上看，90%的白色家电知名品牌就在这二三十年间消失了，但也有一些变成了巨无霸。美的、格力、海尔在这种竞争中变成了千亿级的企业，成为了中国家电的前三名，也成了世界家电的前三名。而从生产效率的角度，中国白色家电企业，从多年前的绝对落后到5年前的基本持平，现在已开始领先了。从消费者的角度我们也能够感受到，家电产品品质性能越来越高、价格越来越低、购买越来越方便，这种一轮又一轮的竞争，许多管理不善、性价比不够、仅靠产品先发优势的企业，是无法持续经营下来的。美的&科龙在这个过程中，美的就是通过卓越运营，从普通行业中杀出了一条血路来。以美的现在的人效（人均销售接近200万、人均利润接近20万）和投入产出比、周转效率，比许多所谓高科技行业还要高。业务的背后是管理，在这样的效率增长之路上，普通的同行是顶不住美的的炮火攻击的。而像COSTCO这样的案例，如果国内的同行与它对比一下，差距是巨大的，当然也只有通过更专业的分析，我们才能够理解这些企业的本质，看看他们的故事也并没有太多的意义。COSTCO表面上看是一个超市，但其本质上是一个高效优质的供应链运营公司；相比之下，我们国内的很多同行，表面上看是一个超市，本质上可能是一个物业公司、集贸市场，或者是另一种类型的开发商。有兴趣的朋友，可以针对这些案例好好思考一下。07以终为始，通过改善组织效率来提升组织能力回到企业效率改善这个话题，具体到我们所在的行业与企业，如何改善我们的组织效率？就是以终为始，把目标定下来，再分类分层，一项项去落实。只是，这其中一个很关键的就是财务管理要跟上。从预算到核算、从预测到分析、从计划到评价，都需要财务全程参与并且计算到位，同时需要在过程中不断通过数据的提取与分析，来检查落实。组织/效率每个月要监控数据、分析原因、找差距找方法抓落实，这个月计划的毛利率目标是30%，为什么最终只有28%，差两个点的原因是什么？是原材料涨价，还是库存增加，还是出现质量损失，还是出现了别的什么原因？这个月计划的存销比率是10%，为什么却变成了18%，多出了8个点的原因是什么？是销售不畅？还是价格不行？还是竞争者有什么动作？还是产品企划不行？还是别的原因？为什么我们强调月度分析？就是这种找差距找原因，必须要快（当然，本来月度就是一个财务上的周期，有各种数据可统计。经营上的数据很难按天、按周统计），而且一定要找到有效的改善措施。要是季度分析或是年度分析，那这种针对具体问题的分析与改善，就太慢了，等到一年过去才知道这个事情，黄花菜都凉了，已经没有意义了。经营效率的改善是一个系统工程，涉及到各个部门。如提升制造效率、提升人均收入利润，就要从端到端进行规划与运营：比如市场端要提升专业分析能力，不能把什么需求都简单反馈回来，要求后端开发制造；比如产品企划与设计端要精简产品型号、做好标准化；比如制造端要考虑生产效率，在自动化与手工之间不断平衡与提升；比如运营端要考虑如何匹配责权利进行考核评价；比如财务部门要监控过程中的库存、应收应付等情况；比如再具体到每一个区域、每一个产品线、每一个车间、每一个科室……而且这个过程中要一起想办法、配资源、做验证、搞分析，并不是一个简单下指标就能够做好的事。如此种种，最终才能实现改善。相对来说，许多经理者的经营意识不强、基本功不扎实、不重视数据，还是停留在过去的经验主义等种种“假管理”上。比如我曾在一家公司看到，他们销售体系从上到下十分忙碌，今天这个会明天那个事，从早到晚。然而在我和他们调研时问一些问题：经销商的投资回报率是多少？库存销售比例是多少、整体趋势如何？产品的加价倍率是多少？各级渠道的销售流速怎么样？走量的产品盈利的产品打品牌的产品是哪些、结果怎么样？平均每个SKU的销售收入是多少？哪个产品盈利能力最强？什么活动销售效果最好？哪个区域哪个客户盈利能力最好？平均每场活动的销售与盈利情况如何？……几乎没有人能够回答得出来。可想而知，这些基本的数据与逻辑不理清楚，搞什么管理都是假的，或者是不着边际的。搞什么这个爆品那个广告，今天搞个创意明天搞个联盟，也是自娱自乐，老板们往往也会被他们的各种动作带到虚假繁荣里，感觉公司经营得热热闹闹红红火火，到年底一算账，利润都去哪了？而与此同时，财务管理基础不扎实，也给管理的提升、经营的转型造成了巨大的障碍。很多企业对财务的认识与重视还停留在会计帐务上、费用控制上、资金管理上，或者是成本的额度控制上，财务部门也多以管家的角色在内部出现，在全面预算、经营分析、考核评价、战略解码等方面鲜有涉及。这也是我们许多管理成为“假管理”的核心原因。我们必须面对这样的现实：没有好的财务管理为基础的管理，可能都不是真的在搞管理。同样，没有财务思维、经济素养、逻辑能力的专家，也是假专家。这几年，我曾多次推荐一些美的的财务高管与许多企业交流，其中一位老板的评价令我印象深刻：我们搞了这么多年，才发现我们的财务原来是个“假财务”！难怪这些年的转型升级总也找不到感觉，是我们的数据逻辑都没搞清楚！假财务的来由所以我经常说，管理没有高科技，就是这些工作的落实，就是把核心的效益指标、效率指标找出来，分析过去的情况，把差距找出来，把原因找出来，把责权利搞清楚。自身能力不够就找外部专家（这个时候因为目标清晰找专家的效果也会更好），总之，这些问题不能放过。就这样，把企业经营中涉及到的各种大大小小的目标，分类分级分层、不断拆解，然后我们内部的管理部门、运营部门、财务部门去把它内部的各种关系逻辑理顺，一些部门去进行重点工作跟进，相关部门逐项落实，用各种各样的办法把这些小问题一个一个去解决，最后公司的经营管理就改善了。这个事情说起来没有技术难度，最难的在于认知与坚持。很多时候就是因为这个认知没到位，让小问题累积成大问题，短期解决不了，然后形成恶性循环。我看到很企业，老板、高管们总是忙碌不堪，到处救火，绝对是不正常的，如果领导者还在这种状态里找存在感、成就感，那就更荒谬了。事实上，很多几亿几十亿规模的企业，在我们看来，比美的、华为这种千亿级的企业的管理还要复杂。08数据即洞察，利润也是可以“规划”出来的如前所述，许多中国企业的经营效率并不高，这意味着我们所处的行业都还存在比较大的空间，远远不能说这个盈利水平已经到头了。利润规划怎样找到这些“巨大的浪费”、“丢失的利润”？我以制造业为例，利润也是可以规划出来的。当然不是说，规划规划利润就能够出来，而是说，利润自有其构成的逻辑，从最终的经营结果来看，各项经营要素的变化，最终都会体现在利润的变化上，这是数学公式、是财务题目。那么，以终为始，我们通过逻辑分析，找到各种影响利润的变量，也就是改善的点，“运筹帷幄”，然后再分项分级分年度去执行，利润的改善完全是有可能实现的。如何在五年内把利润率从5%提升到10%？我们就需要进行各种统计、筹划与测算，拿出方案，当然过程中需要各个部门反复参与，最终也要落实到每年的预算中去、落实到绩效考核中去、落实到过程中的分析检查中去。比如说，我们通过销售的增加，能够提升整体的毛利额。可能经过测试，销售提升20%，能够增加一个点的毛利，那么对净利的贡献就是一个点；比如，我们通过新产品来改善毛利。老产品的毛利率是28%，新产品的毛利率则要达到30%，增加了两个点，而新产品的销售要在整体销售里占到30%，所以对净利的贡献就是0.6个点；比如，通过原材料采购降本3个点，因为原材料成本在营业收入中占比一半，所以这个方面对净利的贡献就是1.5个点；再如人工成本率、期间费用率等等都是费用与销售收入的比率，因此它们的改善都会直接体现在净利的改善上，这些费用率每下降0.1个点，对净利的贡献就是0.1个点。这就是数学题、逻辑题、财务题。可惜，真正能够这样一项项去细算的企业并不多，更不用说植入到预算、分析、评价的日常动作中去了。我们都认为，有正确的过程才有正确的结果，这话没毛病，所以在考核中，很多企业就说结果导向不对，必须要搞过程考核。这也没问题，可是我再深入去了解，他们的过程考核是怎么样进行的呢？原来就是每周每月要求上报或者制定各种工作计划，老板或者总裁办每周每月去检查，从头管到脚，什么汇报、检查、质询、会议、审计…，一项又一项。而问到他们，这其中真正与经营相关的指标与逻辑关系，许多“钦差”们都一头雾水，可想而知，这种过程管理，是多么的令人苦不堪言。就说到企业在做经营绩效考核时，有一个很头痛的问题就是怎么样平衡短期与长期的问题。只考核收入、利润吧，可能会出现短期行为；但是要考核得太长期吧，短期的评价与激励效果又不明显。于是很多企业采取公司层面的期权、股权或是项目层面的合伙等方式，以为采取这样一种中长期的激励形式，就解决了这个问题。在我看来，评价中怎样平衡短期和中长期，不是通过最终的激励形式，而是要通过激励设计的内容来体现。其实，如果把效益指标与效率指标综合起来，就能够很好地解决问题。比如说，短期指标就是我们看得到的收入、利润、现金流这些效益指标，中长期指标就是那些效率指标。什么意思呢？如果那些效率指标不断在改善，就可以认为是在为企业的中长期发展打基础、做贡献！当然，这其中需要考虑的就是我们对目标的设定与数据的取舍，有些技术含量。战略实现也就是我们在主题课程《组织效率进阶》中讲到的，这个课程还有的一个副标题：打造从战略到执行的组织能力。就是说，组织效率是驱动战略的内生因素，有好的经营效率、这个效率越来越强，就代表你实现战略的可能性越大。你的一分钱可以当两分钱花、你的一个人可以当两个人用、你用一年能干别人三年的活、你的一年能够实现别人三年的增长。哪怕出问题，你反应的速度、调整的周期也比别人更快。如郭士纳在空降进入IBM后与高管们第一次见面时所讲，“哪怕犯错误我也希望是因为我们太快而不是太慢”。其实，极少有优秀的企业家能够看到别人看不到的机遇与窗口，拥有别人望而兴叹的技能，只是优秀的企业家，从不过分担心错失机遇，而是努力设计良好的运行秩序与经营机制，这让他们在后发的时候反而更具优势。段永平有句名言，“敢为天下后”，大概也是这样的意思吧。所以，如果这种指标的层次与侧重没有搞清楚，关键逻辑没有理清楚，通过股权激励、股票分红并不能够解决中长期的激励问题。这种停留在表面的所谓中长期激励设计，并不能引导高管们与企业的中长期目标联系在一起，而只是把对高管的奖金换成了中长期的周期而已。如果这个没有考虑到位，甚至可能出现负面效应，那就是：中长期的激励机制做到了，但是中长期的目标没达到。也就是说，给了中长期的激励，但是反而不能推动他们去实现中长期目标，甚至可能导致因为有这一亩三分地，反而不愿冒险、不愿挑战、不愿意往前跑，而是守着股权等稳定分红。这种绩效评价的逻辑问题，也是常见的（这其实从有如此之多的江湖派人士在做股权激励就能够看出端倪），很多企业的激励设计，往往变成了另一种形式的福利，完全失去了激励本应有的杠杆效应（激励在本质是上撬动高级人力资本的杠杆），这是一个巨大的问题，我们没有时间展开，大家可以先去琢磨琢磨。组织效能金字塔这样以终为始，长期坚持下来，改善的不仅是我们的利润，更是我们的经营质量。会带来全方位的改善，最终就形成一个极大的管理优势、竞争优势，而且这种竞争力是一般的企业很难突破的。任正非说，技术、产品、人才都可以短时期买得到，但唯有管理不可复制，就是这个意思。管理的复制，有不可逾越的时间成本。所以，我们的管理动作也必须是围绕这些明确的目标来进行，不然的话，就是墙上到处是鸡血，地上到处是鸡毛。09以预算为抓手，推动组织能力建设在企业经营管理的过程中，无论如何，一个清晰的财务管理基础，是企业管理的必备条件。也就是说，不论你想搞什么样的商业模式，财务管理是要做好的；不论你想怎样去提升经营能力，财务管理能力是一定要提升的。推动组织能力建设或者说，把财务管理搞清楚，不论你以后采取何种管理模式与方法，都是极其有利的。因此，关于组织能力、组织效率和预算管理的关系，我们有层层递进的四句话，与大家交流。一、企业真正的竞争力在于组织能力，组织能力的关键在于组织效率。我们把“组织效率”作为“组织能力”的标签，它当然不完美，我们也不与理论家去争个高下，但是这样更加简单通透，更加直达本质，而且便于企业对标、检视与校验，让组织能力变得具体化、可视化。在当下这样一个浮躁而又充满挑战的环境下，我希望所有与企业经营管理的相关者，都少谈些主义，多解决问题。二、建设组织效率的关键，必须以预算管理为抓手。我们讲的预算管理，不是财务会计意义上的预算，而是“运筹帷幄”，不要拍脑袋、拍胸脯，要讲数据、讲证据，要讲逻辑、讲因果，预测、预演、预算。建立以预算为核心的计划、执行、评价体系，是提升组织效率、打造组织能力的正确途径。从预算角度切入，才能打开突破口。三、基于预算管理提升管理、培养人才，是更为务实有效的途径。通过预算把目标进行解码、分层，在财务的逻辑里，这些都是可以层层分解的，在组织的体系里，层次本来已经存在。预算管理就确定了内部管理的准绳，也就成为经营管理的标尺，当然也是人才管理的标尺。有效的预算管理，能够把不确定性大大减少，创造资源优势、时间优势和人才成长优势。四、在内部管理中，预算是管理的起点、绩效评价是管理的终点。管什么不管什么、管得好还是不好，不能讲感觉，要讲数据；不能讲苦劳，要讲功劳。这些东西，通过预算的基本盘，让各级管理者心中有数，让上级评价部门也心中有数，而且这两个数是一致的，通过预算管控与绩效评价的“双管齐下”，就把复杂的经营管理与考核评价简单化，并将企业利益与核心团队利益有效捆绑，推动组织不断创造价值。我经常说，用不用KPI，用KPI还是BSC还是OKR都不是最重要的，都有成功的，也有不成功的，但是关键是目标管理的基础要做好。这也不是一个人力资源部门能搞定的事，这是很多纯HR们很难理解的。组织能力这些工具与方法，也没有什么玄乎的。坚持去做，管理就是这样提升与改善的。在实践中，也有许多这样的案例，不论是我们看到的那些知名企业的做法，在我们的课程与咨询的实践中也有许多微观案例。前不久，一位湖北的企业家在与领教工坊团队沟通的时候，说他们给员工干部多发了1000多万的奖金。因为通过效率指标的检测，发现还有巨大的空间，现在公司通过抓效率、抓改善，获得了更多的利润，也与干部员工进行了分享，而以往，这些钱是不知道在哪里浪费了的。通过组织效率的改善，加快企业的周转，相当于在不增加固定投入的情况下，让企业赚更多的钱，让员工得到更高的收入。关键是还为企业打下了长远发展的能力基础，这就真正体现出管理的价值。我们再来简单回复一下直播同仁们的问题。第一个问题，企业的组织效率提升，最大的障碍是什么？我认为，第一是意识方面。组织效率在管理中应该是个常识性的问题，但是对不少组织来说，对它的关注度并不高。从老板到高管，不管是什么样的大环境，还是想找商业层面的大招妙招，搞管理也往往是叶公好龙，不愿意去面对这些“枯燥”的东西，这样的情况我们在咨询顾问的过程中也时有碰到。其次，就是企业的财务管理水平不够支撑。财务管理无法真正与业务融合，财务部更多是会计部、资金部、管家婆，这导致他们没办法做好经营预算，没有办法对经营进行准确的分析评估，也无法给领导者、经营者提供决策依据。很多企业，更象是大一点的生意机构，经营核算不清晰或者核算数据太粗、基础数据库缺失、取数取样难、管理逻辑混乱各种数据纠缠不清、业务财务两张皮、职能部门不放心业务部门业务部门抱怨职能部门。当然，这不只是财务部门的问题，更多是一个系统性的问题。对企业老板而言，要转换财务部门的功能定位，把他们定义为经营参谋；对财务部门而言，不能局限在一些会计的专业知识与技能里，要锻炼经营层面的思维能力；作为其他高管层，则要理解到财务对他们的支撑作用，要讲数据用数据。财务管理这两大障碍一定要突破，包括我们在学习标杆企业的时候也要清醒务实。像华为阿里，的确都是非常优秀的企业，非常值得学习，但是我们也看到，不少市面上打着华为阿里的旗号，但是太多是鸡血类的、哲学类的、理念类的，要么是这些人底子薄只是某个模块或者是职能的人士，他们一叶障目看不到经营全局；要么就是这些东西讲起来振奋人心能够叫好叫座；要么就是投其所好学习者也不明真相……，总之，学习与借鉴如果停留在这个层面，绝对是没有意义的，甚至还有负面的效果。对那些过于宏大叙事的东西，一定要特别注意。第二个问题，预算、经营分析和组织效率是什么样的关系。这个我们不在理论上去阐述，从实践中来讲。他们到底是什么关系呢？首先，我们通过全面预算，能够把经营框架搭起来。在这其中，优秀的预算要能做到把经营的效益与效率的基本面，都能够做出预测并转化，这是经营团队都要干的活，不是财务部门的事务性工作。通过预算，我们才能够更清晰地知道我们的战略规划、经营计划的合理性，在我的《组织效率进阶》课程中，我们就会要求老板带高管团队全部动手做一次预算，做完了就真正掌握了，原来没做过这个事情，怎么样说都理解不到。其次，经营分析就是针对经营的基本盘、针对数据一项项检查分析。有数据就无法回避，而且我们强调一定要每个月去做，通过这种一年12次的检验，看我们是不是走在正确的道路上。一年开12次经营分析会，就相当于你一年有12个经营周期，如果你一年搞一次经营分析，一年就只有一个经营周期。是一年1次经营周期的反应更快、调整更灵活、管理更有效，还是一年12次经营周期会更有效？在我看来，觉得很不可思议的就是，我们所有人都讲现在环境变化快，但是在企业内部搞经营分析却还季度甚至半年甚至一年搞一次，甚至不怎么搞全面经营分析，那么所谓的变化快，都是在那喊口号，是完全没有意义的。所以，我把经营分析会定义为“以内部的短周期对抗外部的短周期”。第三，预算、经营分析的框架中，要内置组织效率的指标。在预算中要通过财务的逻辑对各项经营指标进行预演，在分析的时候我们再针对性的进行总结与研究，这样一来，组织效率状况就一目了然了。比如人均销售收入、人均利润、周转率、存销比、交付周期、产能使用率、管理费用率、毛利率、人工成本率等等，而且每个月都能监控到，不好的就及时处理，而不是等到一年之后才知道这个指标不好那个指标不行，但是已经无力回天了。总之，希望“组织效率”这个点能够得到大家的关注，也希望我们企业人真正扎扎实实沉下去，对我们企业里面的各项数据进行分析，把历史数据找出来，把规划的数据也拿出来，全面测算一遍，不要搞太多好高骛远的东西，不要追求挂在墙上的那种感觉，要落到实处，扎扎实实做分析，看看我过去做的到底怎么样，一定要奖励那些对组织效率做出贡献的人，一定要调整那些降低了组织效率的人。对未来的目标也要更务实一些，做不做得到，都要详细推演，而不是喊口号、抽鞭子。很多企业习惯于不管三七二十一，树立一个大目标，然后从上到下一层层压就是要做到，他们的想法是做不成上等目标取得一个中等目标也是可以的嘛，这其实是一个后患无穷的做法，让整个经营处于混乱无序的状态，经营能力上也很难持续积累，每一年都是重新开始。要是抽抽鞭子、压压指标就能够实现目标，那还要管理干什么？10尾声：管理的迷雾与真相关于管理，恐怕没有企业不重视，但是真正能够有效做到的真的不多。以我们的微观观察，这样的现象可谓普遍存在：从战略到执行的逻辑有些企业制度文件非常多，但是流程复杂，审批效率低下，管理甚至变成了负担。我曾在一个几亿规模的上市公司，员工向我们诉苦，一瓶接待用水申请了半天都没批下来。有些企业官员干部越来越多，却总是简单地当二传手、发号施令体现官威，最后还把问题怪在员工身上。我曾在一个公司听到一位在岗5年以上的经理人在汇报工作的时候，讲到完不成任务的原因，都是：团队能力不行。我很佩服这位老板还能一直把这个高管留下的勇气。有些企业规模只有几个亿几十亿，却把管理搞得非常复杂，部门多层级多、干部多秘书多，文山会海开不完。不是在开会，就是在准备开会。有的企业管理者讲起来头头是道，但是落实起来却没人较真，这个内部数据不清楚，那个同行情况没分析。这样的决策做出来，怎么样可能在市场上获得想要的结果？有些企业总是对员工提出过高的要求，希望员工都变成华为阿里那样的人才，企业就能够做好，或者都希望员工成为王阳明那样的贤哲，公司的使命愿景就实现了。动不动学习这学习那、考试这考试那、要求这要求那，恨不得从头管到脚、从清晨管到凌晨。老板高管很辛苦，员工干部也不堪。有些企业动不动提大目标喊大口号，世界第一中国第一、重新定义行业重新定义企业，但一问到投资规划、人力资源规划、资金储备，却并没有什么资源计划。一个家具企业在10年前10亿左右的时候就提出百亿计划，我问他们现在的投入产出比是多少、未来的投资计划如何、需要增加多少大学生、需要增加哪些产品线，都没有答案。没有投入，这样的目标如何实现？有些企业员工不是勤奋，天天在忙，但是干了太多没必要的事，导致人浮于事效率低下。几年前我曾在一个内地的公司看到，员工从出差、到报销，前前后后差不多的手续要走六遍，工作报告单、出差申请单、借支单、费用报销单…，一个几个亿规模的公司，财务人员上百人，还要天天加班。有些企业总是舍不得做信息化投入，手工活太多太多，结果用了很多人还干不好，形成恶性循环。比如费控系统这样的系统，简单高效、投入不大，很多企业还是靠人去搞，其实这些人一年的工资，就足够上一个系统了，而且效果还要好得多。更多企业对管理的重视，都是在外表层面，或者简单照抄照搬，而这么一来，要么口号理念喊多了，干部员工都疲了，无所谓了；要么工具方法太高大上，干部员工理解不了执行不了；要么系统软件工具太多太重，根本实现不了；要么要求太快，再厉害的专家顾问也实