地产公司全套管理策划咨询

1知名咨询公司—北京xx地产公司咨询全案业绩合同管理方法第一章

总那么第一条

业绩合同签订目的为了保证公司总体战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在公司创造业绩至上的企业文化，以合同的方式表达被承诺的业绩的严肃性，制定本方法。第二条

业绩合同签订范围公司下属一、二开发分公司经理。第三条

业绩合同的期限业绩合同的有效期为一年。公司首批业绩合同的有效期可以设为二零零二年一月一日至二零零三年十二月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。第四条

业绩合同的效力业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司影响重大的、不可抗拒的情况时〔如自然灾害或外部环境的巨大改变〕，经双方协商，公司总经理批准后予以调整。业绩合同考核指标和确定原那么第五条

关键业绩指标类别〔一〕效益类：销售收入指标、工程本钱控制指标等〔二〕营运类：分公司管理费用、工程质量控制、工程竣工时间、平安生产等。第六条

关键业绩指标权重〔一〕效益类：60%；笨〔二政〕营酬运类喉：详40惰%劝。愁第七船条量

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〔二〕财务部、市场部对搜集到的数据进行分析、统计，对分公司完成情况与分配到各季度的目标值进行比拟；

〔三〕财务部、市场部向公司总经理、分公司经理通报本季度业绩完成情况，表扬超额单位和鞭策未达标单位。

第十条

每季度分公司经理应向总经理汇报业绩

〔一〕汇报时间为：一、四、七、十月上旬。

〔二〕汇报目的是对关键业绩指标结果与目标进行比照，总结上一季度业绩合同目标完成情况。

〔三〕当分公司经理实际业绩低于合同目标时，分公司经理有责任向总经理递交述职报告和下一季度如何改善业绩的具体行动方案。

第十一条

业绩改良方案

总经理听取分公司经理目标完成情况时，共同针对上季度中未到达业绩标准分析原因，为分公司经理实施业绩改良提供帮助，并制定相应的改良措施方案。

第四章

业绩合同考核方法

第十二条

公司采用符合我国会计准那么的计算方法对分公司业绩进行评估，每年一月上旬要对分公司业绩合同进行考核，比拟全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，两者的差异将作为分公司经理浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。

第十三条

业绩合同考核数据收集

财务部负责收集、核实全年财务数据〔销售收入、工程本钱控制、分公司管理费用〕，市场部负责收集、核实全年运营数据〔工程质量控制、工程竣工时间、平安生产〕。财务部、市场部将收集数据交人力资源部进行计算业绩合同综合分值。

第十四条

业绩合同综合分值计算

〔一〕销售收入业绩分数=〔销售收入实际值/销售收入目标值〕×30

〔二〕工程本钱业绩分数=〔工程本钱实际值/工程本钱控制目标值〕×30

〔三〕管理费用业绩分数=〔管理费用实际值/铲管理菌费用浮目标桐值〕后×1寄0

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岗位评价报告

一、岗位评价的意义

〔一〕衡量岗位间的相对价值

岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的根底上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。

〔二〕确定公平合理的薪资结构

岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中表达的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好鼓励作用的薪资方案。2001年8月ZZ开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的鼓励作用。

〔三〕奠定等级工资制的根底

经过充分的讨论，开发部与北大纵横工程组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。

二、岗位评价的原那么

进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些根本原那么：

就事原那么

岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

一致性原那么

所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。

完备性原那么

岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。〔参见附件1

岗位评价因素定义与分级表〕

针对性原那么

评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。工程组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。

独立性原那么

参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。

保密原那么

由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。

三、岗位评价的流程

根据经验，这次开发部岗位评价主要分为四个阶段：

准备阶段

在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。

培训阶段

这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

评价阶段

这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反应。

总结阶段

这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。

具体工作流程见下列图：

四、岗位评价具体操作

第一步：选择岗位评价方法——评分法

岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比拟，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整确实切位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。

第二步：修改评价因素指标及权重

目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对开发部的实际情况与价值导向，通过与开发部领导沟通，工程组确定了每局部因素的分值，并对局部因素进行了修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大局部的比例由原来的400：300：200：100调整为500：300：200：100，总分为1100分。经过讨论修改的因素分别是直接本钱/费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、文字运用能力、数学能力、精力集中程度、工作地点的稳定性、职业病及危险性共11个因素。这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。

第三步：组建专家小组

专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划清楚显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。组建的专家小组从构成来看，高层5人，中层5人，员工2人，共12人，分别来自党委、高层、规划部、工程工程部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。

第四步：培训专家小组成员并进行试打分

专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。工程组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训和试打分。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，由于特殊原因，专家组的成员发生了一定变化。离开了一名中层干部，另外一名高层由一名中层代替。专家组对13个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员根本上熟悉了岗位评价的流程。

第五步：重新组建专家小组

第一次专家组多数成员由于种种原因不能参与实际的岗位评分，经过工程组与工程领导小组的协商，重新组建新专家小组。第二次组建的专家组共有12名成员。从构成来看，高层6人，中层4人，员工2人，分别来自党委、高层、规划部、工程工程部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。

第六步：正式打分

专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共78个岗位进行正式打分。第一天上午完成了26个岗位，下午进行了32个岗位的打分。第二天上午对剩余的20个岗位进行打分。同时，操作组5名成员〔1名分析人员，4名录入人员〕并行进行数据录入和分析工作。

第七步：重新打分

重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反应给专家组，专家组在充分讨论的根底上对这些岗位进行重新评估。第二天上午正式打分结束后，根据操作组的数据，专家组对第一天打分结果中明显不合理的8个岗位进行重新打分。当天中午，操作组对整体打分情况进行分析，在两天的78个岗位中找到了13个岗位进行重新打分。至此，岗位评价中打分过程结束。

五、岗位评价结果分析

〔一〕试打分结果分析

试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。因为开发部的岗位有78个，每个岗位的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。开发部的岗位评价总共选出了13个岗位作为标杆，这13个标杆岗位分别是总经理、行政副总、总会计师、分经理、规划部部长、总经理办公室主任、财务部副部长、总工办技术管理、战略开展部战略管理、销售中心筹划、总经理办公室文秘、财务部记账会计、行政后勤部维修工。

标杆选择工作是由工程组成员讨论完成的。大家通过讨论定出了在目前开发部的岗位设置中具有典型性的岗位，并以此为标杆进行打分。

试打分结果如下列图分布：

在对试打分结果的分析过程中，发现专家们对某些因素的理解明显不一致，而且某些岗位排序明显不合理。因此针对这种情况，对因素定义表的某些工程进行了调整，对因素的定义也进行了细化，以利于加深专家们的理解。

(二)正式打分结果分析。

此次岗位评价共评价了78个岗位，每个岗位有28个因素。我们通过三种指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。这三种指标可以分成两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一类是统计指标，即同时在标准差和变异系数允许的误差范围之外的因素要进行重新打分。

由于总分排序不合理需要重新打分的共有8个岗位，这些岗位分别是行政副总、总工程师、信息中心主任、人力资源部部长、总经理办公室主任、总工办技术管理、战略方案管理、分经理。这些岗位第一次正式打分排序明显不合理的原因很多：有的是因为组织结构刚刚调整，一些新设立的岗位职责不为专家所了解；有的是因为专家们没有完全做到岗位评价打分只针对岗位不针对个人，以至于有些岗位分值偏高，有些岗位分值偏低，不符合实际情况。

在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存在是必然的。为了确保岗位评价的科学性和一致性，需要制定一个标准，符合这个标准的数据被认为可以通过，不符合的那么需要重新打分。在此，我们主要以标准差作为衡量差异的标准。对于每个岗位〔共78个岗位〕的每个因素〔共28个因素〕我们得到了12位专家的打分。把这些数据进行标准化处理后，得到其标准差，共得到78*28个标准差。第三，画出标准差的分布图。通过分布图我们确定临界标准差。这样我们就从标准差的角度制定了一个标准。但是，我们得到的数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大。因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们又使用了变异系数〔即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响〕，考察每组数据对于均值的相对偏离程度。与考察标准差的方法相同，我们求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。这样，当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。

如下列图，根据经验和分布图，我们认为相对标准差大于或等于0.25,并且变异系数大于或等于0.8的因素差异过大，应该重新打分。〔见下列图：相对标准差分布图和变异系数分布图〕这局部因素主要分布在行政副总、总工程师、总经理办公室主任、总工办技术管理、分经理、总办工主任、房库管理、计算机应用开发、战略开展部部长、战略方案管理、资产管理、法律事务管理、信息中心主任、人力资源部部长、人力资源部薪酬管理、人力资源部人事管理、审计室主任、行政后勤部部长、财务部副部长、人力资源部培训开展管理、总经理办公室公共关系管理这几个岗位上，因此我们针对这些岗位进行重新打分。其中行政副总、总工程师、信息中心主任、人力资源部部长、总经理办公室主任、总工办技术管理、战略方案管理、分经理已涵盖在第一次重新打分的岗位里，因此第二次重新打分的因素只剩下13个。

〔三〕重打分结果分析

重打分结果经过统计分析，不合格指标数量在5%之内，这个范围是我们可以接受的。理想的情况是，如果经过重新打分，仍然在允许误差范围外的指标应该进行第三次打分，但考虑到时间和本钱，这种误差应该被接受。所以岗位评价工作到此结束。

六、运用岗位评价需要注意的问题

岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的开展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行；当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。因此，虽然这套评价体系是固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。

同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性〞的缺陷，因为在原那么中就已经明确说明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本〞的时代。但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。

附件1

岗位评价因素定义与分级表

1责任因素

序号

1．1风险控制责任

分数

1

2

3

4

5

因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、开发及其他工程顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。

无任何风险。

仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给开发部造成多大影响。

有一定的风险。一旦发生问题，给开发部所造成的影响能明显感觉到。

有较大的风险。一旦发生问题，会给开发部带来较严重的损害。

有极大风险。一旦发生问题，对开发部造成的影响不仅不可挽回，而且会致使开发部经济危机甚至倒闭。

0

20

40

60

80

1．2本钱/费用控制责任

1

2

3

4

5

6

因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的本钱、费用、利息等额外损失方面所承当的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。

不可能造成本钱费用等方面的损失。

损失金额在5000元以下。

损失金额在5000元以上，50000元以下。

损失金额在50000元以上，100000元以下。

损失金额在100000元以上，500000元以下。

损失金额在500000元以上。

0

15

30

45

60

75

1．3指导监督责任

1

2

3

4

5

因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。

不监督指导任何人，只对自己负责。

监督指导下属5人以下。

监督指导下属5-15人。

监督指导下属15-30人。

监督指导下属30人以上。

0

15

30

45

60

1．4内部协调责任

1

2

3

因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。

不需要与任何人进行协调，假设有，也是偶尔的、本部门的一般职工。

仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。

与本部门〔分公司〕和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。

0

10

20

4

5

几乎与开发部所有一般职工有密切工作联系，或与其他局部部门主管有工作协调的必要。协调不力对开发部有一定的影响。

与各部门的主管及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个开发部有重大影响。

40

60

1．5外部协调责任

1

2

3

4

因素定义：指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由工作重要性作为判断标准。

不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般人员，且属偶然性。

工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。

需要与外部单位〔厂商、政府或其他机构等〕保持密切联系，联系原因只限于具体业务范围内。

需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。

0

10

20

40

1．6工作结果责任

1

2

3

4

5

因素定义：指在个人可控的范围内对工作结果承当多大的直接责任。以工作结果对开发部影响的大小作为判断责任大小的基准。

只对自己的工作结果负责。

需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。

对整个部门或者分公司的工作结果负责。

对整个开发部的局部部门工作结果负责。

对全开发部的工作结果负责。

0

14

28

42

55

1．7组织人事责任

1

2

3

4

5

因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、鼓励等具有法定的权力，并承当相应的责任。其责任的大小视所负责人员的层次而定。

不负有组织人事的责任。

仅对本部门或者分公司一般职工有工作分配任务、考核和鼓励的责任。

对本部门或者分公司的一般职工具有选拔、使用和管理的责任。

对开发部中层管理者和分公司领导具有任免的建议权。

对开发部中层管理者和分公司领导具有任免的权力。

0

10

20

30

40

1．8法律上的责任

1

2

3

4

因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。

不参与有关法律合同的制定和签约。

工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约，个人承当责任。

工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同，并对合同的结果负有局部责任。

工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，并对其结果负有全部责任。

0

15

30

45

1．9决策的层次

1

2

3

4

5

因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次上下作为判断基准。

工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。

工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系局部的一般员工。

工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。

工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。

工作中需要参加最高层次决策。

5

10

20

30

40

2知识技能因素

序号

2．1最低学历要求

分数

1

2

3

4

5

因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。

初中及初中以下。

高中、职业高中或中专毕业。

大学专科。

大学本科。

硕士或双学士及以上

0

5

10

15

20

2．2知识多样性

1

2

3

4

因素定义：指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。

除了本职的专业以外，不需要了解其他学科知识。

需要了解相近专业的知识。

需要掌握两门以内跨专业学科知识。

需要掌握两门以上跨专业学科知识。

7

14

22

30

2．3熟练期

1

2

3

4

5

因素定义：指具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才能根本胜任本职工作。

3个月之内。

3-6个月。

6-12个月。

1-2年。

2年以上。

4

8

12

16

20

2．4工作复杂性

1

2

3

4

因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、方案等水平而定。

只需简单的提示即可完成工作，不需方案和独立判断，偶尔亦需考虑自己对别人的阻碍。

需进行专门训练才可胜任工作，但大局部时候只需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或方案，要求考虑如何工作才不阻碍他人工作。

工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和方案，要有相当高的解决问题的能力。

工作要求高度的判断力和方案性。要求积极地适应不断变化的环境和问题。

10

20

30

40

2．5管理能力

1

2

3

4

因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响。

工作简单，根本不需要管理知识。

工作需要根本的管理知识。

需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系。

需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营。

5

15

25

40

2．6工作的灵活性

1

2

3

4

因素定义：指工作需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职责要求。

属于常规性工作，很少或不需要灵活性。

工作中一般属于常规性的，经常需要灵活性处理工作中所出现的问题。

工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。

工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题。

0

13

26

40

2．7文字运用能力

1

2

3

4

因素定义：指正常工作中所要求实际运用的文字能力。

一般信函、简报、便条、备忘录和通知。

报告、汇报文件，总结〔非个人〕。

开发部文件或研究报告。

合同或法律条文。

10

15

20

30

2．8数学知识

1

2

3

4

因素定义：指工作所要求的实际数字运算知识的水平。判断以常规工作中使用的最高程度为基准。

加减乘除等简单运算。

小数、分数、乘方、开方、指数。

统计、线性代数、计算机应用软件。

计算机软件程序。

5

10

15

30

2．9综合能力

因素定义：指为顺利履行工作职责所应到达的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求。

1

2

3

4

无需特殊技能和能力。

仅需某方面的专业知识和技能。

工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能。

需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。

10

20

30

40

3努力程度因素

序号

3．1工作压力

分数

1

2

3

4

因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。

极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。

很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。

要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流动性强。

经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，难得坐下来安静处理问题。

10

20

30

40

3．2精力集中程度

1

2

3

4

5

因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间、频率等进行判断。

工作时以体力为主，不需要经常集中精力。

工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动。

少数工作时间必须高度集中精力，从事较高强度脑力劳动。

一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。

多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。

6

12

18

24

30

3．3体力要求

1

2

3

4

因素定义：指作业时必须运用体力，其消耗的水平上下根据工作姿势，持续时间长度和用力大小进行判断。

不需要消耗特别的体力。

工作时需要消耗较少的体力。

工作时需要消耗一定的体力。

工作时需要消耗大量的体力。

0

6

12

20

3．4创新与开拓

1

2

3

4

因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。

全部工作为程序化、标准化，无需开拓创新。

工作根本标准化，偶尔需要开拓创新。

工作时常需要开拓和创新。

工作性质本身即为开拓和创新的。

0

10

20

40

3．5工作紧张程度

1

2

3

4

因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。

工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。

大局部时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比拟紧张，但时间持续不长。

工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。

为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持高度紧张，每天下班时经常明显感到疲劳。

10

20

30

40

3．6工作均衡性

1

2

3

4

因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。

一般没有忙闲不均的现象。

有时忙闲不均，但有规律性。

经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。

工作经常忙闲不均，没有明显的规律，且忙的时间持续很长。

7

14

21

30

4工作环境因素

序号

4．1职业病

分数

1

2

3

4

因素定义：指正常工作所必然造成的身体疾病。

无职业病的可能。

会对身体某些部位造成轻度伤害。

对身体某些部位造成能明显感觉到的损害。

对身体某些部位造成损害致使产生痛苦。

0

5

10

15

4．2工作时间特征

1

2

3

4

因素定义：指工作要求的特定起止时间。

按正常时间上下班。

根本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。

上下班时间按照工作具体情况而定，但有一事实上的规律，自己可以控制安排。

上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。

7

14

21

30

4．3环境舒适性

1

2

3

4

5

因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。

非常舒适，没有不良感觉。

偶尔不舒适。

经常不舒适，或者偶尔极不舒适。

经常极不舒适。

持续保持极不舒适。

0

6

12

18

25

4．4危险性

1

2

3

4

因素定义：指工作本身可能对任职者身体所造成的危害。

没有可能对人身造成任何伤害。

可能造成人体轻度伤害。

可能造成较重伤害。

可能造成很大的伤害。

0

10

20

30考核指标

第一局部

高层考核指标

常务副总经理考核指标

指标项

考评目的

考评内容

考评人

任

务

绩

效

50%

公司经营运作效果

保证公司日常工作有序开展

在公司日常经营运作中是否充分发挥组织力、协调力、调度力

总

经

理

直属部门的方案完成情况

保证所负责部门的方案目标与开发公司的方案目标相一致

方案是否按时完成；方案执行效果

公司开展战略的合理性

确保公司持续、健康开展

公司开展战略是否与企业内部资源相匹配，是否适应外部环境的开展和变化

合资合作工程执行情况

保证公司资金按期收回

公司资金是否按期收回

法律效劳

保证公司良好的法律运行环境，使企业经济利益损失最小化

解决年度经济纠纷、法律事务的效果

网络化开展

提高公司办公室自动化和信息化效劳水平

公司实现办公室自动化程度；内部局域网信息化效劳水平

备注：

行政副总经理考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效

50%

方案完成情况

保证所负责部门的方案目标与开发公司的方案目标相一致

方案是否按时完成；方案执行效果

总

经

理

人力资源规划效果

保证人力资源满足公司开展要求

公司的人力资源能否满足公司的开展要求，其中关键岗位人员的空缺率不高于目标值，关键人员流失率不高于目标值

人力资源管理体系的系统化水平

保证人力资源体系的良性循环

人力资源体系标准化、标准化程度；人力资源管理的实施效果

行政后勤保障体系的运行效率

确保行政后勤保障体系的完备性和高效性

公司的平安、生活物资、业务运行后勤保障体系的完备性、高效性；部门或员工对后勤效劳的满意度

固定资产管理状况

公司资产的使用情况

年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产所造成的影响

员工对行政效劳满意度

保证行政后勤系统高效运作，提供优质的效劳

是否有部门投诉发生，是否发生过重大的事故，员工满意度调查与上年比照情况

行政后勤费用

保证行政后勤费用合理有效

行政后勤费用支出，实际行政后勤费用与方案预算费用的偏差，费用的增长速度与业务开展速度比拟是否合理

备注：

副总经理(租赁、拆迁)考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效

50%

方案完成情况

保证所负责部门的方案目标与开发公司的方案目标相一致

方案是否按时完成；方案执行效果

总

经

理

拆迁方案目标完成情况

保证拆迁方案目标的完成率和满意度

拆迁方案目标完成率；拆迁实际费用支出与预算费用的偏差量；拆迁任务完成质量

租赁业务开展情况

保证租赁业务开展的经济效益最大化

营业收入、费用是否完成目标

下属公司预算执行偏差率

保证合理的支出，加强财务控制

拆迁租赁公司的预算执行情况

对公司重大投资决策的支持程度

保证公司相关多元化业务开展的快速成长和标准化管理

提出相关多元化〔拆迁、租赁、物业管理〕业务开展规划；业务开展规划方案是否具有科学性、前瞻性、客观性、可行性

备注：

销售副总经理考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效

50%

营销战略方案的质量

保证营销战略和总体战略一致

对市场需求结构分析的客观性、合理性；市场容量预测与实际销售情况的绝对偏差量；营销策略的可行性

总

经

理

年度销售目标完成情况

保证公司的销售目标能够按方案完成

销售收入完成百分比、销售方案执行情况

营销筹划方案的质量

保证营销筹划方案的市场投放效果与开发公司的销售经营目标的连贯性和一致性

编制营销筹划方案的合理性、可行性；营销筹划方案实施的效果；营销筹划方案创造的经济价值分析

企业品牌知名度

保证提升公司品牌形象，增强公司竞争力

品牌宣传的力度、品牌被市场的认可程度

销售费用预算执行偏差率

整体上加强销售费用规模和效果控制，提高利润率

销售费用是否合理有效，销售费用预算执行偏差率

销售费用收入比率

保证销售费用的高效使用

投入的销售费用和销售收入的比值与目标值的偏差程度

销售管理体系的标准化程度

保证建立健全标准化的销售管理体系，同时使销售管理体系发挥最大的效能

销售管理制度建设的标准化程度；销售管理体系运营的标准化程度；销售管理体系运行的经济价值分析

客户满意度

保证对客户的效劳质量，提高公司的核心竞争力

年客户投诉总量，客户投诉是否及时、有效得到解决，是否积极效劳客户

备注

销售费用预算执行偏差率=1—|销售费用年度预算-实际年度销售费用|/销售费用年度预算

总经济师考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效

50%

主管部门业务方案及执行情况

保证业务方案制定的严肃性，执行的高效、有序性

方案是否按时完成，方案执行的效果

总

经

理

预算体系管理的标准度

保证充分发挥预算体系的职能，控制公司费用、本钱

是否制定并落实了预算的标准及操作方法等，制度体系是否完整

招投标制度体系的有效性

确保招投标事件的高效、合理、有序的进行

招投标规章制度的系统性、全面性、合理性、操作性、有效性；招投标规章制度完善程度

工程本钱控制的有效性

控制工程本钱

工程本钱控制流程是否合理；

工程本钱监控是否合理、到位；

工程方案本钱和实际本钱的偏差度

综合方案的有效性

充分发挥综合方案的综合管理作用

公司综合方案对各部门业务运作的指导效果如何，部门之间的协同度如何，是否发挥了监控作用；综合方案的权威性、可行性

立项比率

提高可行性分析的质量和效率

通过了高层决策立项的工程相对于可行性分析工程的比率

土地储藏的经济效益

保证土地储藏的经济价值的最大化

土地储藏的科学性、价值性；土地谈判的方案性、有效性；土地储藏经济价值分析报告的科学性、客观性

工程前期研究的质量

确保工程研究的经济价值可行性、技术水平的先进性

工程研究经济分析是否全面、技术方案阐述是否明确；工程实施的可行性

费用控制情况

保证下属部门费用按预算进行控制

下属部门实际费用与预算差异比拟

备注：

总会计师考核指标

指标项

考评目的

考评内容

考评人

任

务

绩

效

50%

财务方案完成情况

保证所负责部门的方案目标与开发公司的方案目标相一致

财务方案是否按时完成；实际财务收益与预期财务收益的偏差值

总

经

理

财务法律法规的贯彻效果

提高财务人员的业务素质，躲避财务风险

财务法律、法规的贯彻执行效果

财务规章制度的标准性

确保财务系统标准化管理

财务管理制度是否系统、标准、有没有操作性

财务管理效果

加强公司财务管理和财务审计能力，躲避财务风险

财务资金的预算方案是否科学、有效；财务资金的周转率、利用率；应收账款周转率；资产占有资金周转率；财务审计制度是否健全；审计工作是否有效

融资效果

扩展财务融资渠道，提高资金筹措能力，满足企业业务开展的资金需求

财务融资渠道、筹措资金的额度等是否满足企业业务开展的需要；财务管理费用是否科学、合理、经济；资金调度和协调能力是否满足资金预算要求

财务信息有效性

为管理决策提供依据

定期及时、真实地向总经理提供支持决策的财务分析报告

税务处理效果

合理税务筹划

充分利用国家政策享受的税收优惠数〔未发生税务纠纷〕

公司重大投资决策的支持程度

保证公司重大投资财务风险

提出重大投资的财务分析和方案实施的财务可行性论证

备注

总建筑师考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效

50%

方案完成情况

保证所负责部门的方案目标与开发公司的方案目标相一致

方案是否按时完成；方案执行效果

总

经

理

工程设计技术标准、相关法令、法规的贯彻效果

提高规划部技术人员的业务素质

工程设计技术标准、相关法令、法规的贯彻效果

技术管理规章制度的完备性

保证工程设计技术标准的科学性、合理性

技术管理制度是否系统、合理、标准

工程设计质量

保证工程设计满足工程开发组织总设计的设计思想，在设计质量上满足工程开发组织总设计的技术要求

对工程设计的技术支持程度、技术审核力度；工程设计过程出现的重大技术的预见性；工程设计质量水平带来的经济效益分析

重大技术审核

保证技术审批的正确性和完整性

工程总规划方案、单体/市政重大技术决策、重大的技术变更等技术处理是否及时、有效；技术方案是否科学、合理、全面、经济

对公司重大工程投资决策的技术支持程度

保证公司重大工程投资的科学化，躲避技术风险

提出技术方案的科学性、前瞻性、客观性、经济性；技术方案创造的经济价值分析

备注

总工程师考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效

50%

方案完成情况

保证所负责部门的方案目标与开发公司的方案目标相一致

方案是否按时完成；方案执行效果

总

经

理

施工技术标准、相关法令、法规的实施效果

提高施工技术人员的业务素质

施工技术标准、相关法令、法规的贯彻和实施效果

技术管理规章制度的完备性

保证工程建设技术标准的科学性、合理性

技术管理规章制度是否系统、合理、标准

重大技术的审批质量

保证技术审批的正确性和完整性

施工组织总设计、监理大纲、重大工程的招投标等技术文件或技术处理的审批是否及时、有效；技术方案是否科学、合理、全面、经济

对工程建设质量的监督力度

保证分公司满足质量要求，防止重大质量事故

发生重大适量事故的次数和影响范围，事故原因

对公司重大工程投资决策的技术支持程度

保证公司重大工程投资的科学化，躲避技术风险

提出技术方案的科学性、前瞻性、客观性、经济性；技术方案创造的经济价值分析

备注：

分公司经理考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效

100%

年度销售收入

保证分公司按时或超额完成开发公司下达的年度销售收入方案

年度总销售额；年度销售任务完成率

总

经

理

工程质量

确保工程建设质量符合工程设计技术要求

工程建设过程质量验收合格率；工程最终交接质量验收合格率

工程交用时间

保证分公司按时完成开发公司下达的年度工程建设任务

工程交用时间；年度工程建设任务完成率

工程平安

保证工程建设平安生产，降低事故发生率

工程事故发生率低于目标值

费用控制

在保证工程建设质量和经济效能最大化的前提下，使工程工程建设费用、综合管理费用最小化或合理化

工程建设费用总额，综合管理费用总额；工程建设本钱控制率，综合管理费用控制率

备注

第二局部

业务部门考核指标

一、市场部考核指标

市场部部长考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效

50%

部门方案完成情况

保证部门方案制定的严肃性，执行的高效、有序

方案是否按时完成，方案执行的效果

总

经

济

师

综合方案的质量

确保公司综合方案的严肃性、客观性、具备可操作性

公司综合方案制定的及时性、可操作性；方案的实际效果与预期效果的比照

研究报告的数量、质量

充分发挥市场部的工程研究职能，定期或不定期对公司房地产业务进行专题研究

每年工程研究或专题研究报告的数量、质量

综合统计资料的收集和利用情况

确保公司综合统计资料收集的及时性和利用的合理性

公司综合统计的全面性、及时性、准确性；统计报告分析的数量、质量

分公司经理业绩合同管理情况

确保上级能够及时了解分公司经理业绩合同完成情况

分公司经理业绩指标完成情况统计的及时性和准确性

部门费用控制情况

控制部门费用合理支出

部门实际费用与预算费用的偏差

备注

工程研究考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效

70%

方案完成情况

保证岗位方案目标与部门方案目标相一致

方案是否按时完成，方案执行效果

市

场

部

部

长

信息数据库的更新

保证工程研究所需要的信息更加全面、准确

数据库信息收集的全面性、及时性、准确性、动态变化性；

房地产行业开展研究报告的质量

要求每年度对房地产行业作一定数量的高质量专题研究

土地市场研究报告、工程可行性研究报告、房地产市场需求研究报告的数量；相关研究报告的被高层领导采纳的数量或对高层领导决策的支持程度

编制工程本钱方案的质量

保证工程本钱方案的制定的合理性和实施效果

工程本钱方案制定的准确性、操作性、及时性；方案的实际效果与预期效果的比照性

备注

方案统计考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效70%

方案完成情况

保证岗位方案目标与部门方案目标相一致

方案是否按时完成，方案执行效果

市

场

部

部

长

综合方案的质量

保证公司综合方案的严肃性、客观性、操作性

公司综合方案制定的及时性、可操作性；方案的实际效果与预期效果的比照性；方案实施效果分析

综合统计的质量

保证综合统计的权威性

统计数据的全面性、及时性、准确性

综合统计资料的利用

确保公司综合统计资料收集的及时性和利用的合理性

统计资料分析的及时性、合理性、全面性；统计分析报告的数