管理学基础部分知识点总结

治理学根底局部学问点总结(2023-08-1816:22:59)标签：转载标签：杂谈的。仅供参考用弗雷德里克。温斯洛。泰罗美国科学治理之父“时间—动作”争论《科学治理原理》“有限理性模型”哈罗德。孔次美国治理过程学派代表人之一《治理理论的丛林》—任务，责任，实践》马克思。韦伯德国组织理论之父《伦理与资本主义精神组织的理论》权威构造理论亨利。明茨伯格加拿大提出治理者角色理论《经理工作的性质》亚当。斯密英国《国富论》劳动分工理论；“经济人”观点，即利己心罗伯特。欧文英国空想社会主义家“现代人事治理之父”吉尔布雷斯动作争论之父《动作争论》拍照片，分析动作合理性，制定标准操作吉尔布雷斯动作争论之父《动作争论》拍照片，分析动作合理性，制定标准操作甘特美国“甘特图”；“计件嘉奖工作制”即超额给奖金《工业的领导“生产线制度”巴纳德社会系统体系创始人《经理人员的职能第一章治理概述治理的性质：在肯定的组织环境下，对组织中所拥有的资源进展有效的打算，组织，治理，掌握，有效的完成组织所既定的目标的过程。治理的载体是组织；治理的性质就是治理的本质治理的重要性：123治理也是一种生产力治理的职能打算职能〔做什么〕对将来活动的规划和安排组织职能〔怎么做〕对员工进展分工，协调；塑造企业文化领导职能〔靠什么〕掌握职能〔怎么做更有效〕对偏差的调整治理流程：打算——组织——治理——掌握——。。治理的二重性自然属性：合理组织生产力社会属性：维护和完善生产关系科学性从理论上升到实践，从抽象上升到具体。治理者定义：在组织中负责对组织资源〔人力，物力，财力等〕进展打算，组织，治理，掌握的等治理活动的人的总称〔治理者通过协调其他人的活动到达与别人一起或通过别人达到组织的目标〕治理者按所处层次分高层治理者〔打算，组织，掌握职能方面起关键作用〕决策角色，概念职能中层治理者基层治理者〔一线治理者，治理职能比重大，他花在治理职能上的时间比高层治理者多〕人际关系角色，技术技能重要治理者按从事的工作领域及专业性分业务治理者〔行业关系领域最亲热，对组织目标的实现负直接责任〕345。。。治理角色明茨伯格治理者角色理论一、 人际关系角色123联络者二、 信息传递角色监听者〔收集把握信息〕传播者〔内部传递信息〕发言人〔向外传递信息〕三、 决策制定角色1234谈判者在大组织中，资源安排者最重要，企业家最不重要在小组织中，发言人最重要，传播者最不重要高层治理者扮演最重要的角色是决策角色中层治理者在三个角色中平均安排底层治理者主要扮演人际关系角色治理者技能技术技能〔业务领域相关专业学问的把握程度〕基层治理者人际技能高中基同等重要概念技能〔思维技能，做出正确推断，引导组织进展方向〕高层治理者治理学特点1234综合性治理学争论对象123上层建筑方面治理学争论方法123试验争论方法4〔问题。特征：整体性，目的性，层次性，开放性，环境适应性〕其次章治理思想的演化中国古代治理思想根底：以民为本12345赏罚清楚管仲：专业分工范蠡：1待乏原则〔推测市场〕2积著之理〔价格上涨时抛出，下跌时买进。主见在资金快速周转中增加收入〕白圭：人弃我取，人取我予；商圣西方治理思想亚当。斯密英国《国富论》劳动分工理论；“经济人”观点，即利己心罗伯特。欧文英国空想社会主义家“现代人事治理之父”泰罗美国科学治理之父“时间—动作”争论《科学治理原理大奉献：1提出科学治理的根本原理〔雇主与雇员利益得全都性〕2论证学治理的根本原则l 对工人操作的每个动作进展科学分析，制定出最正确方案l 科学的选择工人，进展培训和教育，使之成材l 与工人亲切协作l 资方与工人之间在工作职责上几乎是均分的科学治理理论l 治理的中心问题就是提高效率l 一流的工人”l 标准化l 实行刺激性的计件工资酬劳制度l 精神革命，工人和雇主必需都生疏到提高效率对双方都有利l 把打算职能和执行职能分开，变阅历工作法为科学工作法l 实行“职能共长制”l 在组织机构的掌握上实行例外制吉尔布雷斯动作争论之父《动作争论》拍照片，分析动作合理性，制定标准操作甘特美国“甘特图”；“计件嘉奖工作制”即超额给奖金《工业的领导亨利。福特“生产线制度”亨利。法约尔法国治理过程之父经营治理之父《工业治理和一般治理》最早提出治理职能企业活动：生产活动，商业活动，会计活动，财务活动，安全活动，治理活动治理活动：打算，组织，指挥，协调，掌握(打算职能是最根本最重要的)治理的14个一般原则：劳动分工，权力与责任，纪律原则，统一指挥，统一领导，个人利益听从集体利益，人员的酬劳，集中〔权力，等级制度，秩序，公正，人员的稳定，首创精神，人员的团结马克思。韦伯德国组织理论之父《伦理与资本主义精神组织的理论》权威构造理论超凡权威——奇特化的组织〔宗教，政治〕传统权威——传统的组织〔传统惯例，世袭〕法定权威——合理化法律化的组织〔官僚组织〕抱负化的官僚组织体系特点l 组织中的人员应当有固定和正式的职责并依法行使职权l 组织的构造是一个层级掌握的体系l 非人性化l 成员的选用与保障l 专业分工与技术训练l 成员的工资与升迁行为科学治理梅奥霍桑巴纳德社会系统体系创始人《经理人员的职能组织的三要素：协作的意愿，共同的目标，信息沟通第三章治理环境组织与组织环境组织：人们为了实现某一特定目标而形成的系统集合。组织三要素：特定的目的，人员，系统构造组织按系统边界划分外部环境〔宏观环境〔一般环境中观环境：小地区的经济现状,行业环境内部环境〔微观环境〔具体环境依据环境系统划分简洁-静态环境，简单-静态环境，简洁-动态环境，简单-动态环境环境对组织的作用一方面供给条件，一方面起制约作用组织的外部环境中的哪些因素对组织产生影响及影响的程度大小位组织环境的特性：客观性，整体性，动态性组织与环境的关系：组织要主动了解环境，避开不利的环境，选择适合自己进展的环境组织通过自己的力气转变环境，使环境适应自己的进展需要组织乐观制造开拓环境，建立组织与环境的相互作用关系一般环境分析一般环境是指那些能够给组织制造市场时机和环境威逼的社会力气l 自然因素〔原材料的短缺，能源本钱的变化，环境污染严峻，气候，地理位置，自然资源〕l 政治环境〔社会制度，执政党的性质，方针政策法令，国际政治形势，国际关系，国际惯例，国际公约组织〕l 〔{}，经济进展水平{经济增长速度，国民收入}，经济政策{产业政策，对外贸易政策，价格政策，货币政策}〕l 社会文化环境〔价值观，人口状况，教育程度，风俗习惯，宗教〕l 技术环境〔科学技术水平，人才素养〕具体环境分析l 供给商〔设备，人力，原材料，资金，技术，信息，效劳〕l 顾客l 竞争对手〔人才竞争，资金竞争，原材料竞争〕l 政府治理部门环境的不确定性分析简洁而稳定的：进展历史数据分析简单而稳定的：把握关键因素，分清次要因素简洁而不稳定的：推测将来可能消灭的状况简单而不稳定的：建立环境预警系统，提高战略的前瞻性，敏捷性和自我适应性缓冲地带环境分析法Pest分析——一般环境分析P(politics)政治E(economy)经济S(society)社会T(technology)技术迈克尔。波特的五因素竞争模型——具体任务环境分析潜在进入者现有企业中的行业内竞争者供方买方代替品现有企业间的竞争资产的专用性〔如机器的通用性，生产线的专用性〕退出本钱的凹凸〔退出壁垒，过剩产能转移困难〕心理因素〔如某产品是企业成功的标志，停顿生产〕政府和社会的限制〔失业〕潜在进入者的威逼其他企业的进入，导致行业增产，抢占市场份额，产品价格下降，降低行业利润率。其威逼表达在两个方面：12进入壁垒进入壁垒来源规模经济〔形成肯定生产规模才能与已由企业竞争的，如汽车〕资金需求转化本钱〔购置者将一个供给商的产品转化成使用另一供给商的产品一次性本钱，进入者供给的产品价值只有超过转化本钱时，才能弥补购置者因转换供给商带来的损失〕获得的分销渠道〔分销渠道越少，障碍越高〕政府的准入政策替代品的威逼替代品与现有产品的相对价格或价格比顾客的转换本钱顾客的价格谈判力量顾客的购置数量〔正相关〕顾客购置的产品占其总本钱或购置数额的比例〔负相关〕本行业产品的标准化程度〔正相关〕顾客的转移本钱〔负相关〕顾客的盈利状况〔负相关〕顾客实行后向一体化的力量〔正相关〕后向一体化：外购原材料到自行生产，企业通过收购和兼并假设干原材料供给商拥有和掌握供给系统。产品对顾客的影响程度〔负相关〕假设供方打算着产品的质量，顾客会想考虑质量而不是价格顾客对本行业信息的把握程度〔正相关〕供给商的价格谈判力量降低供给商价格谈判力量的方案与供给商签订合同帮助供给商改进原料，制造工艺和质量等SWOT分析法S(strengths)自身优势W(weakness)自身劣势O(opportunities)外部时机T(threats)外部威逼自身优势分析：l 技术优势l 有形资产优势〔先进流水线，现代化设备，充分的资金。〕l 无形资产优势〔品牌形象，信用〕l 人力资源优势l 组织体系优势〔治理体系，掌握体系，忠实顾客群，融资力量〕l 竞争力量优势〔开发周期短，与供给商的伙伴关系〕制定行动打算SO增长战略WO扭转型战略ST多种经营战略WT防范型战略利益相关者竞争者，员工，顾客，股东，供给商，社会，政府，银行第四章治理决策决策定义：治理者为了实现某种目标而进展的选择过程决策的原则：可行性原则，满足原则，目标性原则，选择性原则〔有备选方案〕决策类型战略决策：全局性，长远性，战术决策：局部性，短期性，定量性，又称治理决策群体决策优势：获得更多信息，产生更多方案，增加对决策的认同，增加沟通提高工作满足度问题：效率低本钱高，少数人掌握，产生群体思维降低决策质量，怎人不明确个人决策确定型决策风险型决策不确定型决策〔信息把握程度不同〕初始决策追踪决策〔重调整，是否零起点〕单目标决策多目标决策决策模型理性人假说有限理性模型〔西蒙模型〕1决策者力量有限2决策者的认知偏差3决策者的风险偏好4决策者的主观放弃5资源限制决策程序123456实施选7监测和评估方案的实施效果定性决策方法〔主观决策法〕头脑风暴：打破常规，制造性设想原则：确定制止批判，延迟审判。畅所欲言，鼓舞创。追求数量。探取取长补短和改进方法名义小组技术：决策成员对要决策的问题性质不是很明确并且存在严峻分歧时德菲尔技术：匿名征求专家意见—归纳统计—匿名反响定量决策方法销售量*单价-〔固定本钱+销售量*单位变动本钱〕=利润盈亏平衡点：固定本钱不变，销售收入与总本钱相等，销售利润为零盈亏平衡点产量：销售量=固定本钱/〔单价-单位变动本钱〕奉献利润：＝单价－单位变动本钱利润奉献率＝〔单价－单位变动本钱〕／单价安全边界＝现有销售量－盈亏平衡点销售量安全边界率＝安全边界／现有销售量销售利润＝安全销售量*单位奉献毛利如问：想要获得X元利润，销售量应当到达多少〔+X利润〔〕第五章打算和协调组织工作5w2hwhat,why,who,where,when,howtodo,howmuch打算的作用：统一方向，削减部确定性，削减重复和铺张，有利于掌握打算的误区：降低了敏捷性，扼杀了制造性，铺张了时间打算的类型战略性打算〔高层治理者，运作性打算〔基层治理者〕打算层次体系〔高-低〕使命——目标——战略——政策——程序——规章——方案——预算打算制定原则smartSpecific明确具体measurable可衡量的achievable可实现的relevant相关的timebound有时限的滚动打算法：长期打算方法，同时制定将来假设干年的打算，近期打算具体粗，后在依据环境变化调整打算。优点：1依据环境变化修订打算，是组织有一个切合实际的长期打算2避开了各种不确定因3充分发挥打算的敏捷性和弹性网络打算法：将工程分解成假设干作业，制定网络示意图目标的特点：层次性，多样性目标的作用：l 目标是组织进展的决策的根本依据l 目标是考核业绩的根本依据l 目标具有鼓励作用和分散作用目标治理的根本思想l 以目标为中心l 重视人的因素l 建立目标体系，强调体系统治理l 重视成果目标治理的局限性l 目标设置困难l 偏重短期目标l 缺少敏捷性目标治理的根本程序：三个阶段：123测定和评价所取得的成果目标治理的实施组织高层领导能够正确生疏目标治理的实质组织成员自我掌握力量较强依据目标完成状况进展奖罚第八章掌握掌握是为了保证打算与实际执行的状况动态相适应的治理职能掌握最核心的含义：维持到目的的正确路线证组织目标实现的过程。打算为掌握工作供给标准，没有打算，掌握就没