复件万家乐调研报告总结

广东万家乐燃气具有限公司

绩效管理系统咨询项目调研报告华盈恒信管理顾问有限公司CBHANDSUN

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成都平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的愿景和战略转化为目标和评价指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理如何使得组织成长、员工能力提升？如何使得外部客户和内部客户满意？财务角度以什么样的形象展现给投资者？客户角度如何使得流程运行更有效率、质量更高？流程角度

学习与成长角度远景与战略股东价值财务顾客内部学习与创新策略策略策略策略策略策略策略策略策略平衡记分卡要求下级纬度实施的策略必须对上级纬度的策略起到支撑的作用，这样一级支撑一级，最终实现股东的价值指标财务顾客内部学习与创新指标指标指标指标指标指标指标指标指标平衡记分卡要求下级纬度实施的策略必须对上级纬度的策略起到支撑的作用，同时要求下级纬度中的指标对上级纬度中的指标起到支撑作用第一部分：什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具-----衡量-----递进程度-----形容和限定练习怎么衡量口渴的程度？练习一口气喝水的容量喝水喝了多少口买水的多少冲向士多店的速度；嘴唇干裂的条数一口气喝水的时间长度练习目标：“饱”如何衡量吃饱呢？可能的衡量打饱嗝的次数；摄取的能量；

感觉是否吃饱；解皮带扣的次数；去洗手间的次数；伸筷子的频率；

沙发下陷的程度；大米的颗数；吃饭的时间；练习指标的性质指标将被衡量对象形容限定在它所规定的范围内；指标具有及性；指标是可以进行分解的；指标的作用更细致的说明目标；衡量我们的行动是否与目标一致；层层分解，落实到企业中的每一个人；成本难易

有效性高低难易好不好指标的选择维度很多指标都可以衡量同样一个目标，但是衡量指标之间是差异的如何选择我们需要的指标？怎样从上一级指标中得到下一级的指标？第二部分：指标的分解指标的分解与落实三只老鼠的故事；GMP的失败；到底谁应该签字？指标分解的原则下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPI指标的分解步骤：寻找评价成功因素的衡量指标

寻找下一层支持因素的衡量指标判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件寻找衡量指标的责任人HN公司的鱼骨图成为可持续发展知名服装企业队伍建设产能提高品牌树立筹备管理提升利润增长关键成功因素销售增长率利润增长第一层关键绩效指标业务经理利润增长率业务经理俄罗斯市场销售增长率俄罗斯市场毛利率欧洲市场销售增长率毛利率期间费用占销额的比例总经理总经理生产成本与制造费用降低率厂长欧洲市场毛利率财务费用占销售额的比例管理费用销售额的比例销售费用占销售额的比例第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标新顾客的数量老客户销售增长率俄罗斯部经理外贸业务员客户服务员新顾客的数量老客户销售增长率外贸业务员客户服务员欧洲部经理欧洲部经理俄罗斯部经理业务经理俄罗斯市场销售费用占销售额的比例欧洲市场销售费用占销售额的比例欧洲部经理俄罗斯部经理总经理助理、财务经理财务经理采购成本挖潜额制造费用预算达成率采购部经理主料采购成本挖潜额辅料采购成本挖潜额主料采购员辅料料采购员标准成本达标率各车间主任与设备动力部主任车间主任……………………………………外加工产品成本降低率外加工主任关键成功因素提高产能第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标车间工艺员标准产品产能尾部车间产能裁床车间产能AB级外加工厂家在公司外协厂家中的数量车间工艺改造论证完成方案获得通过的时间设备动力部主任与总经理助理设备采购与工程计划达标率作业指导书的完善情况熟练工人在尾部车间所占的比例…………………………………………品质部经理与车间主任车间主任厂长车间工艺改造计划完成率尾部车间主任裁床车间主任缝纫车间产能……………………缝纫车间主任外协加工主任车间主任、人力资源经理车间工人培训时间车间主任、人力资源经理熟练工人流失率厂长关键成功因素管理提升第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标交货及时率主料采购及时率客户验收合格率ISO获得认证的时间采购及时率辅料采购及时率缝纫车间生产计划完成率设备故障率裁床车间生产计划完成率……抽检合格率客户投诉损失的金额客户满意度生产计划完成率采购物料合格率……ISO知识培训时间ISO文件编写完成率内审中的不合格项目…………………………………………总经理厂长采购主管各车间主任品管经理、厂长车间主任、品管员采购经理、IQC品管经理、厂长总经理助理、品质经理各责任部门各责任部门关键成功因素队伍建设第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标招聘计划完成率A车间流失率熟练员工流失率培训计划完成率人效指标试用期后合格留用公司的员工占招聘员工的比例B车间流失率培训需求分析氨计划完成培训满意度总经理总经理、人力资源经理人力资源经理人力资源经理助理人力资源经理人力资源经理人力资源经理培训计划完成率各部门负责人指标分解的注意点——指标的意义每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；针对公司的具体情况的意义；目的明确，本身具有操作性的意义；指标分解的注意点——策略所谓策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的

时候，可以将计划分解成若干段，设置目标；指标分解的注意点——责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量；2、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；练习A公司的客户全部是海外客户，但最近客户流失非常严重，A公司分析主要原因是因为市场竞争加剧，顾客普遍缩短了订货周期，而A的响应顾客的能力不足，导致顾客不满意。A公司决定加快响应顾客的能力。那么，衡量公司响应能力的指标就是制造周期，如果要缩短制造周期，有几个备选的方案：1、增加外协厂家的数量，通过外协提高反应能力；2、提高公司的信息化水平，加快反应速度；3、增加库存水平；4、提高工人的熟练程度；如果是您，您会选择什么策略，如何将策略转化成为考核指标呢？可以选择多项策略；第三部分：如何建立KPI词典KPI词典包含那些内容？指标的定义行业的排行榜；烦恼的HR经理；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；我们要对指标进行定义定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对

KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，

30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，

KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。我们应该如何去做？怎样实现股东的最终价值？我们如何实现股东意愿？步骤一：从四个纬度分析为实现万家乐战略目标，寻找何种切如点？并采取那些策略和手段如何使得流程运行更有效率、质量更高？为了提高客户满意度，我们要做什？如何使得外部客户和内部客户满意客户希望我们改善什么？客户希望我们提供什么？以什么样的形象展现给投资者？

股东希望我们取得什么样的财务业绩？问题分析点？员工满意度员工留任率员工生产力员工的技术改造学习与成长流程顾客控制费用、销售收入增长、提高销售利润率······财务采取的策略与手段要素纬度？品牌提升、渠道建设、客户满意度提升、市场份额、客户维持率、客户开发率、顾客满意度、客户获得的利润率·······要素纬度问题分析点采取的策略与手段财务以什么样的形象展现给投资者？

股东希望我们取得什么样的财务业绩？控制费用、销售收入增长、提高销售利润率······顾客如何使得外部客户和内部客户满意客户希望我们改善什么？客户希望我们提供什么？品牌提升、渠道建设、客户满意度提升、市场份额、客户维持率、客户开发率、顾客满意度、客户获得的利润率·······流程如何使得流程运行更有效率、质量更高？为了提高客户满意度，我们要做什运营管理顾客管理质量提高学习与成长么如何？使得组织成长、员工能力提升员工满意度员工留任率员工生产力员工的技术改造要素纬度采取的策略与手段衡量指标财务控制费用销售收入增长提高销售利润率······顾客客户满意度提升客户维持率市场份额流程营运管理顾客管理质量提高学习与成长员工满意度、员工留任率员工生产力、员工的技术改造步骤二：分析万家乐成功实施战略所采取的策略手段与衡量指标部门纬度

指标财务部人力资源部总经办研发部生产部市场部销售部品牌策划部财务顾客流程学习与成长步骤三：确定公司战略指标由那些相应的部门承担类型部门指标采取的策略与手段衡量指标人力资源部人均效率选择具有针对性的招聘渠

道、建立公司面试题库、

提高招聘的效益和效率、

绩效管理体系的建立与实

施、建立和谐的员工关系、培训体系的建立与完善招聘留用率招聘效率（空缺人周数）绩效管理工作计划完成率培训体系健全劳资纠纷次数研发部研发产品计划达成率设计图纸更改的及时性、图纸设计差错少管理研发项目保证研发项目按计划进行系列产品成功率研发任务完成率设计更改及时率图纸差错次数生产部人均产值提高值提高产品质量依照订单完成交期减少原材料的损耗产品合格率生产计划交期延误天次数直接材料降低率营销部销售增长率完成下达的销售任务

对市场进行分析并预测降低销售费用建立良好的客户关系销售额销售预测准确率销售费用率客户流失个数步骤四：完成以部为中心的指标，所采取的策略手段及衡量指标分析过程用提问来分析因素成果达到目标的成果可分成几个部分？人员供给、能力发展策略实现的目标策略是什么？招聘、人力资源体系建设、绩效考核短板影响达标的主要因素是什么？员工配置业务要做的工作可以分成哪些部分？招聘、人事关系、绩效、职位管理、素质能力模型、薪酬、生涯规划步骤五：分析以部为中心,以部门职能战略目标为导向，确定四个方面的相关要素。例如：人力资源部目标：源源不断的开发、供应人员，提高全员绩效分析过程用提问来分析因素成果

达到目标的成果可分成几个部分？人员供给、能力发展策略

实现的目标策略是什么？招聘、人力资源体系建设、绩效考核短板

影响达标的主要因素是什么？员工配置业务

要做的工作可以分成哪些部分？招聘、人事关系、绩效、职位管理、素质能力模型、薪酬、生涯规划目标：源源不断的开发、供应人员，提高全员绩效步骤六：对所有因素进行比较筛选，确定主要因素分析过程因素指

标成果招聘合格留用的员工比例、招聘计划完成率、人力资源规划进程、关键职位空缺率/人月数、招聘渠道建立、新增员工创造的效益策略人力资源体系建设制度计划建设完成，获得批准率、分店人力资源制度的执行情况、人力