第七组织设计演示文稿

第七组织设计演示文稿本文档共61页；当前第1页；编辑于星期三\9点47分（优选）第七组织设计本文档共61页；当前第2页；编辑于星期三\9点47分讨论

如果你是一名管理者，你认为你能直接管理多少人？本文档共61页；当前第3页；编辑于星期三\9点47分引例：大学人才培养的变化本文档共61页；当前第4页；编辑于星期三\9点47分本文档共61页；当前第5页；编辑于星期三\9点47分本章主要内容第一节组织与组织设计第二节组织的部分化（组织结构）第三节组织的层级化本文档共61页；当前第6页；编辑于星期三\9点47分第一节组织与组织设计一、组织设计

——就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。本文档共61页；当前第7页；编辑于星期三\9点47分1.企业目标2.实现目标的政策和计划3.明确所需要的活动并加以分门别类4.根据资源和环境把活动分成组5.授权6.权力和信息关系的横向和纵向协调组织工作的逻辑过程本文档共61页；当前第8页；编辑于星期三\9点47分二、组织设计的任务组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。具体地：职能与职务的分析与设计部门设计层级设计本文档共61页；当前第9页；编辑于星期三\9点47分三、组织设计的原则（1）专化分工原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（4）权责对等的原则（5）柔性经济原则本文档共61页；当前第10页；编辑于星期三\9点47分四、组织设计的影响因素分析（一）、经营环境对企业组织设计的影响经营环境：任务环境（产业环境）一般环境（宏观环境）影响：对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响本文档共61页；当前第11页；编辑于星期三\9点47分（二）、经营战略对企业组织设计的影响结构服从战略经营战略：单一经营战略与多种经营战略保守型战略、风险型战略与分析型战略结构特征保守型战略探索型战略分析型战略集权和分权集权为主分权为主适当结合计划管理严格粗泛有严格也有粗放高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主有纵向也有横向本文档共61页；当前第12页；编辑于星期三\9点47分（三）、技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率本文档共61页；当前第13页；编辑于星期三\9点47分技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征技术类型单件小批生产大批大量生产连续生产管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的数量规范化的程序集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高刚性的610151:1高高高少低高低柔性的本文档共61页；当前第14页；编辑于星期三\9点47分（四）、企业发展阶段对企业组织设计的影响ThomasCannon的五阶段理论创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段本文档共61页；当前第15页；编辑于星期三\9点47分（五）、规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：规范化集权化复杂化专职管理人员数量激增Parkinson法则(1957，C.NorthcoteParkinson)工作可以延长到完成它所需要的时间由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人员却增加了78％。本文档共61页；当前第16页；编辑于星期三\9点47分第二节

组织的部门化：组织结构本文档共61页；当前第17页；编辑于星期三\9点47分部门化方式按职能划分部门按产品划分部门按地区划分部门按顾客划分部门按销售渠道划分部门按项目划分部门按项目和职能划分部门本文档共61页；当前第18页；编辑于星期三\9点47分组织图是参照“树”的形状绘制出来的，它直观、明了，使组织中的每个成员一看就知道自己所处的位置、向谁汇报工作、谁对他拥有直线职权，以及职位、部门组合的依据和管理幅度等，因此人们常将它称作组织的蓝图。组织图清楚地表明，组织中的权力和责任是如何由最高管理层沿着一条明确而又不间断的路线逐级流向下层，并由此构成直线指挥和工作汇报关系的指挥链。组织图界定了各职位、各部门之间的相互关系，从而为组织的正常运行提供了一种井然有序的方式，并指明了上下左右间信息沟通的正式渠道。

组织（结构）图本文档共61页；当前第19页；编辑于星期三\9点47分按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。

总经理财务副总裁研发副总裁生产副总裁营销副总裁人事副总裁财务会计研究产品开发工艺开发采购维护制造市场研究产品销售广告推广招聘绩效考核培训一、职能制组织结构：按职能划分部门本文档共61页；当前第20页；编辑于星期三\9点47分生产计划生产调度仓库管理运输职能分解的“逐级分解法”

一级职能二级职能三级职能研究与开发市场营销制造人事财务……工程生产控制采购质量控制企业职能管理分解示意图本文档共61页；当前第21页；编辑于星期三\9点47分职能式组织特征概括

优势1、鼓励部门内规模经济2、促进深层次技能提高3、促进实现职能目标4、在小到中型规模下最优5、一种或几种产品时最优

劣势1、对外界环境变化反应较慢2、可能引起高层决策堆积，层级超负荷3、导致部门间缺乏横向协调4、导致缺乏创新5、对组织的目标认识有限本文档共61页；当前第22页；编辑于星期三\9点47分

CEO

产品事业部A产品事业部B产品事业部C二、事业部组织结构：按产品划分部门采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。本文档共61页；当前第23页；编辑于星期三\9点47分产品事业部总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件群部机械零件群部轿车及货车群部车身装配群部别克分部凯迪拉克分部雪佛兰分部蓬迪克分部……通用汽车公司按产品划分的组织结构本文档共61页；当前第24页；编辑于星期三\9点47分二、事业部组织结构：按地区划分部门

将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁北美区副总裁拉美区副总裁欧洲区副总裁非洲区副总裁亚太区副总裁本文档共61页；当前第25页；编辑于星期三\9点47分二、事业部组织结构：按顾客划分部门

按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。行长商业贷款部工业贷款部房贷部本文档共61页；当前第26页；编辑于星期三\9点47分二、事业部组织结构：按销售渠道划分部门按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。

总经理药房分部杂货店分部百货公司分部销售部广告部销售部销售部销售部销售部销售部本文档共61页；当前第27页；编辑于星期三\9点47分

事业部式组织特征概括

优势1、适应不稳定环境下的高度变化2、由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客的满意3、跨职能的高度协调4、使各分部适应不同的产品、地区、顾客5、在产品较多的大公司中效果最好6、决策分权劣势1、失去了职能部门的规模优势2、导致产品线之间缺乏协调3、失去了深度竞争和技术专门化4、产品线之间的整合与标准变得困难本文档共61页；当前第28页；编辑于星期三\9点47分三、矩阵结构把按职能化分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来，使每一名小组成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系，又与按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。总经理生产销售财务A产品小组B项目小组C产品小组本文档共61页；当前第29页；编辑于星期三\9点47分美国通用动力公司航天分公司组织结构经理研究及工程技术合同管理系统调度阿波罗规划主任人马座规划主任宇宙神武器系统规划主任电子产品规划主任可靠性管理辅助产品检验师律师企业关系基地部署联络常务副经理物资本文档共61页；当前第30页；编辑于星期三\9点47分总经理职能部门职能部门职能部门产品经理C产品经理B产品经理A本文档共61页；当前第31页；编辑于星期三\9点47分矩阵结构的变形职能矩阵产品矩阵本文档共61页；当前第32页；编辑于星期三\9点47分矩阵式组织特征概括

优势劣势1、获得适应环境双重要求所必须1、导致员工卷入双重职权之中，降的协作低人员的积极性并使之迷惑2、产品间实现人力资源的弹性共2、意味着员工需要良好的人际关系享技能和全面的培养3、适应于在不确定环境中进行复3、消耗时间，包括经常性的会议和杂的决策和经常性的变革冲突解决4、为职能和生产技能改进提供机会4、除非员工理解这种模式，采取非5、在拥有多重产品的中等组织中效纵向的关系果最佳5、来自于环境的双重压力以维持权力平衡本文档共61页；当前第33页；编辑于星期三\9点47分四、混合式组织结构

CEO

市场生产事业部A

事业部B本文档共61页；当前第34页；编辑于星期三\9点47分五、横向型结构

特征组织结构围绕工作流程而非职能部门来设计

纵向的层级组织扁平化

管理的任务委托到更低的层级

顾客驱动了横向型公司

本文档共61页；当前第35页；编辑于星期三\9点47分横向型公司——自我管理的团队

自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由5到30名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队

自我管理团队应具备三要素团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销团队被赋予决策权

本文档共61页；当前第36页；编辑于星期三\9点47分横向型公司——评价优点：①迅速有效地改善业绩；②减少了部门间的障碍；③提高了员工的士气；④减少管理费用。缺点：①需要管理者和员工的改变；②需要重新设计企业的信息系统；③需要改变成以团队为导向的绩效考核体系；④可能造成没有将流程与组织的关键目标联系在一起。

本文档共61页；当前第37页；编辑于星期三\9点47分再造工程再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。

特点①组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级；②信任和对过失的宽容成为核心价值观；③建立跨越部门的信息系统；

本文档共61页；当前第38页；编辑于星期三\9点47分再造工程——组织结构纵向职能式组织再造职能组织以增加过程覆盖面再造成为完全的横向过程组织由纵向结构转向横向结构的再造本文档共61页；当前第39页；编辑于星期三\9点47分

动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。

六、组织设计新形式：网络型结构

本文档共61页；当前第40页；编辑于星期三\9点47分适用范围：网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。经理小组管理咨询公司独立的研究机构广告代理商独立制造商销售代理商物流服务公司……本文档共61页；当前第41页；编辑于星期三\9点47分优点：①管理费用低②减少前期市场启动成本③对顾客需求反应灵活

缺点：①缺乏可控性②组织难以识别③员工的忠诚度有限本文档共61页；当前第42页；编辑于星期三\9点47分应用与案例分析华南师范大学的组织结构“政府”的组织结构组织结构图画到华南师范大学为止

本文档共61页；当前第43页；编辑于星期三\9点47分第三节组织的层级化本文档共61页；当前第44页；编辑于星期三\9点47分一、管理幅度（跨度）与管理层次本文档共61页；当前第45页；编辑于星期三\9点47分

管理幅度就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为7、5和4，所需的管理人员数为1365、585和273名。本文档共61页；当前第46页；编辑于星期三\9点47分管理幅度：4816管理层次：754管理人员数：136558527314166425610244096186451240964096116256图管理幅度与管理层次的关系(c)(b)(a)管理幅度和管理层次的例子本文档共61页；当前第47页；编辑于星期三\9点47分扁平组织形态：在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织形态。优点：（1）信息传递的速度快，组织反应及时；（2）传递过程中信息失真的可能性也较小；（3）下属有较大的空间充分发挥主动性和创造性。弊端：（1）主管不能对每位下属进行充分的指导和监督；（2）每个主管从众多的下属那儿获得信息，信息来源途径较多，可能使最重要的信息被淹没，使信息的利用率受到影响；等等。扁平组织形态本文档共61页；当前第48页；编辑于星期三\9点47分陡峭组织形态：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的信息，并对每位下属进行详细的指导。局限性：过多的管理层次（1）降低了信息传递速度，还使信息失真的可能性大大增加；（2）可能使主管感到自己在工作中地位的相对渺小，从而影响其积极性的发挥；（3）往往使计划、控制工作复杂化。陡峭组织形态本文档共61页；当前第49页；编辑于星期三\9点47分决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。①工作能力(主管与下属)②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)③工作条件(助手、通讯配置情况)④工作环境(变化情况)本文档共61页；当前第50页；编辑于星期三\9点47分思考题现代组织的趋势是扁平化还是陡峭型？理由本文档共61页；当前第51页；编辑于星期三\9点47分二、集权与分权本文档共61页；当前第52页；编辑于星期三\9点47分职权（1）职权的概念：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。权力：强制权、奖赏权、法定权、专长权、表率权、信息权（2）职权的来源：职权来源于组织中的职位，以正式的任命为标志。管理者在运用职权时，既要考虑到自己在组织中的地位，又要考虑到下属的接受程度，只有下属接受指令，职权才有存在的价值。本文档共61页；当前第53页；编辑于星期三\9点47分职权的类型：直线职权与参谋职权直线职权：某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。职能职权：由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等权力。本文档共61页；当前第54页；编辑于星期三\9点47分一个典型的组织系统示意图总经理副总经理（主管生产）副总经理（主管营销）制造部经理质检部经理销售部经理广告部经理研发部经理采购主管制造主管运输主管分销经理1分销经理2产品研究主