朱明zhubob-2017人力资源管理师(一级)考试重点总结

12.红色字体为基本知识概念，是在平常老师讲解基础上的应该掌握的内容。3.其他颜色字体，大家根据实际情况，了解、熟悉即可。2第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。三、战略性人力资源管理概念的理解(选择题)1.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。都有了很大的进步。4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦2.科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。.现代管理时期主要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作3出了贡献，人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。2.科学管理之父：泰勒3.霍桑试验：梅奥4.需要层次理论：马斯洛6.X-Y理论：麦格雷戈七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段事管理由萌芽到成长迅速发展的时期。如建立了人事档案、员工规则(手册)人事统计和员工记录等；(2)管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；(3)企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研步替代传统人事管理的转换期。运作的效果全面负责；(3)企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；(4)企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。特点；人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。八、战略性人力资源管理基本特征的分析1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供给与需求的平衡计划，提升到广义的人力资源规划，即为了提高企业核心竞争力，增强企业总体竞争优势，从企业经营战略出发，制定企业总体人力资源战略规划。企业人力资源战略规划是由多方面多层次的古话组成，它具体可以区分为：人力资源总体战略规划，以及与之配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划。42.集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。企业人力资源管理部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理，反映了几十年来现代人力资源管理实践和理论，从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程。九、战略性人力资源管理基于的五种理论2.行为角色理论4.交易成本理论存在3种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源。十、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点2.管理角色的转变。国外专家从管理程序、管理对象、管理期限(短期与长期)管理性质(战术性与战略性)四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。首先，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；其次，从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的带头人即领跑者；再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制定出适应企业内外部环境和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。性和战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资源管理的扩展，表现在纵向(以经营性职能为起点)和横向(由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能即社会责任方面)。正确的事情”，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性。十一、战略性人力资源管理衡量的标准程度2.组织系统的完善程度53.领导观念的更新程度4.、综合管理的创新程度5.管理活动的精确程度十二、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。P13十三、战略的定义as2.战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。Alfred十四、企业战略特点一般特点：1.目标性(第一特点)2.全局性3.计划性(企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择(战略制定、战略方案评价与选择)战略方案的实施等内容)4.长远性5.纲领性6.应变性、竞争性和风险性除具有以上企业战略一般属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点：精神性，可变性和可调性。十五、企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：平、员工发展、社会责任。十六、人力资源战略规划的定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。十七、在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具有的重要意义2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分，对内管理的目的是如何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。3.有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、4.有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。5.有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。十八、企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略6总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分十九、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分1.从时限上可区分为长期战略规划(5年以上)中短期战略(3-5年内)，或者称之为人力资源策略。养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源(如人力资源)而不是确定性资源(资金、设备和原材料)的基础上。5.企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略：人力资源型人力资源型期发展战略强调人力资源开发以工作地的人力资源为对象，注重人的潜在能力的开发以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系技术开发型长期发展战略注重机械设备更新依据规模经济原则，通过技术创新来大幅度提高生产率以职能组织为中心主要依靠技术专家和系统工程师形成有行资产的积累二十、企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于质竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。7当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动能够的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起决定性指导作用，企业战略目标的内化是员工行二十二、人力资源战略规划的主要影响因素(一)企业外部的环境和条件1.劳动力市场的完善程度2.政府劳动法律法规的健全程度3.工会组织的作用(二)企业内部的环境和条件二十三、企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关劳动力参与率人口的平均寿命工作时间长度人员素质和技能水平提高的程度国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响产业结构的调整二十四、企业文化的定义及分类定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。分类：按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化(强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统)发展式企业文化(强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新)市场式企业文化(强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质完成工作任务和经营目标)和官僚式企业文化四种类型(凡事循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性)。二十五、企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层(厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造型、外观、质量等)，也称企业硬文化；中间层是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化(行为规范、价值观念、群体意识、员工素质)，也称企8业软文化。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又包括时代性、地域性、民族性和行业性。企业文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险型等。企业文化具有凝聚、规范、激励、渗透和革新功能，使现代企业生存与成功之本。企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳组合，精髓是提高员工的道德，文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工二十六、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。信念是企业文化的内涵，属于精神范畴远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位策略是实现战略的具体措施和办法二十七、机遇包括经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等。威胁包括经济低迷，发展速度明显放慢；不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；进攻不利，防御失败等。二十八、企业人力资源战略的决策当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用二十九、企业人力资源战略规划形成之后，应从以下五个方面入手，对人力资源战略规划的实施进行2.实现企业内部资源的合理配置3.建立完善内部战略管理的支持系统4.有效调动全员的积极因素5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用三十、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括确定评价的内容建立评价衡量标准评估实际绩效根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。实际上是制定战略、实施战略、实现战略9企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系企企业文化官僚式市场式发展式市场式人力资源策略吸引策略参与策略投资策略企业竞争策略廉价策略优质策略创新策略第二节企业集团组织规划与设计一、企业集团的定义及特征定义：企业集团(EG\BG\IG)是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。基本特征：担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。3.企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。职能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级协作企业之间非产权关系。二、企业联合的形式1.卡特尔即生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体2.辛迪加即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律核心的统一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。三、企业集团的主要作用1.企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2.企业集团是国家技术创新体系的支撑主体3.企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4.能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。四、企业集团的优势2.分工协作的优势3.集团的“舰队”优势”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。5.无形资产资源共享优势6.战略上的优势7.迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势五、企业集团的治理结构企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构，法人股东内部的结构。产权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。企业法人治理结构包括：1.股东大会(最高的权力机构)、董事会(公司治理结构的中枢和管理权力中心)、监事会和经理班子(委托代理关系，包括法定限制和定义限制)的建立及权力分配的制度安排；2.股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3.对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4.企业出现危机时，法人股东的行为方式。以现代企业制度为基础的企业集团，无论是在母公司还是在子公司的治理结构中，董事会与经理人员之间都存在着委托代理关系。公司经理班子作为董事会的代理人，其权力受到董事会委托范围的限制，包括法定限制和定义限制，如果超越公司规定的经理职责范围和被公司章程或董事会定义为重大的经营决策，要通报董事会决定。在现代经济生活中，董事会的主要职能已经从过去的常规管理转为战略决策和监督作用，而作为董事会委托代理人的经理人员的实际权力要比法律上规定的大得多。因此，现代企业治理结构中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束。六、企业集团管理体制的特点2.管理体制的创新性3.管理内容的复杂性4.管理形式的多样性5.管理协调的综合性6.利益主体多元性与多层次性经济利益既是集团发展的动力源泉和最终目标，也是集团中每个成员企业的动力源泉和最终目标。成员企业加入集团，其根本动机在于企业集团可以为它们创造更为有利的经营环境，增强产品竞争能力，扩大市场占有率，期望在联合体中能够获得比联合前更好的经济效益。企业集团的利益分配是否合理，在很大程度上决定着企业生产经营积极性的高低和集团凝聚力的强弱。同时内部利益关系处理得好坏，还涉及企业集团能够根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配，并使各成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长，必须坚持正确处理集团利益关系的几个基本原则。七、正确处理集团利益关系的四个基本原则2.坚持共同协商、适当让步原则3.坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则4.坚持平等互利的原则八、国外企业集团管理体制的类型：1.欧美型欧美型企业集团实行“母公司(集团本部)—子公司(事业部)—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股括在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；(4)决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的九、国外企业集团管理体制的特点制宜性.重视人的作用十、国外企业集团内部集权与分权集团内部集权与分权：母公司承担的经营责任主要分为三种情况：(1)对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；(2)对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；(3)对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在地位。2.集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权十一、企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作(关系)企业三个层次加以剖析。(2)在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作(关系)企业的关系而言，可以分为垂直(纵向)水平(横向)和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；最后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。(3)协作(关系)企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作(关系)企业的素质。十二、资金借贷型联结方式的定义及优势定义：资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。资产独立性；2.对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；3.债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其十三、组织结构的影响因素变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有十四、企业集团组织结构模式的选择企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分系列和控股系列。1.横向结合型企业集团横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号2.纵向结合型企业集团纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。(1)企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。(2)控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。十五、企业集团职能机构的形式及优缺点企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优势：(2)集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误(2)集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、十六、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系直线主管与参谋人员的关系组织集权与分权的关系主管与下属的授权关系第三节企业集团人力资本战略管理含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。特征：(1)人力资本是一种无形资本(2)人力资本具有时效性(3)人力资本具有收益递增性(4)人力资本具有累积性(5)人力资本具有无限创造性(6)人力资本具有能动性(7)人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义根据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。三、人力资本管理与人力资源管理的关系：有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为i，认字资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。四、人力资本的范畴广义的企业人力资本包括董事会成员—董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。五、企业集团的人力资本管理及其内容企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。人力资本的战略管理2.人力资本的获得与配置3.人力资本的价值计量4.人力资本投资5.人力资本绩效评价6.人力资本激励与约束机制六、企业集团人力资本管理的特点1.企业集团人力资本的整合与协同效应2.集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3.以母子公司之间的人力资本管理为重点4.人力资本管理具有多种层次结构七、企业集团人力资本管理的优势1.它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本2.它可以发挥团队优势和整体实力3.它具有很强的吸引优秀人才的优势4.人力资本可以在企业集团内部转移实施企业集团人力资本战略的基本原则2.集权与分权相结合八、制定人力资本战略常用的方法有：2.并列关联过程不依赖企业集团总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。九、企业集团人力资本战略的实施2.战略的计划阶段3.战略实施的阶段4.控制与评估阶段十、人力资本战略实施的模式1.指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行2.变革型特点是高层经理重点考虑战略的实施问题个阶段。员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。5.增长型这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程十一、人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作：环境评价定行动计划和资源分配第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建与应用指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。能将事情做好的能力社会角色在他人面前自我形象的表现欲自我评估、自我认识、自我教育的典型行为方式决定外显行为、自然稳定思想深藏内涵可见表象是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征特征和国家胜任特征技术胜任特征、特殊技术胜任特征特征名特征名称元胜任特征行业通用胜任特征组织内部胜任特征标准技术胜任特征行业技术胜任特征特殊技术胜任特征任务具体性低低低高高高行业具体性非高高低高高公司具体性非低高低非高1.按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型2.按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型(关注一个职业群体，推广性好)、盒型模型(主要用于绩效管理)、锚型模型七、研究岗位胜任特征的意义和作用(一)人员规划岗位胜任特征在工作分析中的意义：调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的；统工作分析仅限于岗位短期匹配的缺陷；(二)人员招聘情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点；证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作；3.基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工时能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系(三)培训开发用性。1.岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征也跻身于培训行列；员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢地突出培训重点，省去分析培训需求的繁琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步挖掘员工的潜力，为企业创造更多的效益；每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；其二，胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。(四)绩效管理1.胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提；2.胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。(一)定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。(二)选取效标分析样本(三)获取效标样本有关胜任特征的数据资料：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。关键事例包括成功事件、不成功事件或者负面事件。(四)建立岗位胜任特征模型首先，进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任特征在报告中出现的频次。接下来对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主体进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为时间访谈，做出进一步修改、补充和完善。对所收集的数据、信息及意见等进行分类、归纳和整理，参考相关行业的胜任特征数据库并基于建模经验，最后得出胜任特征模型。建立模型时既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。(五)验证岗位胜任特征模型。验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法九、访谈的内容主要包括三个部分：(1)被访者的基本资料(2)被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件(3)对被访谈者的综合评价十、岗位胜任模型的主要方法属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法第二节人事测评技术的应用人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试十一、沙盘可以分为简易沙盘和永久性沙盘者。十三、早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗。如今沙盘被广泛应用于培训，是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对高层管理人员的培训。沙盘作为人事测评的重要手段之一，主要适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔，通过可以考察被试者决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题和团队合作能力。十四、沙盘推演测评法的特点场景能激发被试的兴趣2.被试之间可以实现互动3.直观展示被试的真实水平4.能使被试获得身临其境的体验5.能考察被试的综合能力十五、沙盘推演测评法的操作过程：2.考官初步讲解.熟悉游戏规则实战模拟阶段十六、公文筐测试的含义公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。十七、公文筐测试的特点1.公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选、协调、沟通、预测、决策能力等2.公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决3.公文筐测试对评分者的要求较高4.考察内容范围十分广泛公文筐还存在着以下不足：1.显著缺点是评分比较困难3.被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制4.试题对被试能力发挥的影响比较大十八、试题的设计程序公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节：十九、公文筐测试的具体操作步骤二十、应用公文筐时，应注意以下两个问题1.被试的书面表达能力是关键的测试因素之一2.被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义二十一、心理测试及相关概念心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。从形式上划分，分为纸笔测试(一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模、较好的信度和效度和项目分析数据，之所以被广泛采用，是具有方便性、经济性和客观性)心理实验、、人际关系等，也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。在招聘新员工时，个性是企业重点考察的因素之一。个性具有以下四个基本特征：人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。二十五、职业心理测试的种类(手段)3.职业能力测试：一般能力测试(国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人智力量表、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人智力量表、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多)和特殊能力测试(适用于仅仅具有较少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，GATB、4.职业人格测试：个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。主要有自陈量表(最常用16PFQ、MBTI梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表、SDS)和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。RI二十六、心理测试的设计标准和要求的准确率？征。A重测信度高(被试者在不同时间接受测试的结果一致)b同质性信度高(同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为特点)c评分者信度高(不评分者对同一测评结果的评分一致)差)。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的二十七、选择测试方法时应考虑的因素二十八、应用心理测试应注意的问题1.要对使用心理测试的人进行专门的训练。3.要妥善保管好心理测试结果4.要做好使用心理测试方法的宣传第三节企业招聘规划与人才选拔二十九、制订招聘规划的原则1.充分考虑内外部环境的变化2.确保企业员工的合理使用3.组织和员工共同长期受益1.高层管理者——在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则3.人力资源经理——具体负责执行招聘政策首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约再次，制定具体的招聘策略和招聘程序最后，人力资源部门进行具体的招聘工作，后期邀请部门经理参与面试和录用决策此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训招聘一般在以下几种情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理。此外，新公司的成立、工作性质的变化等三十二、招聘外部环境分析1.技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利。企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。3.劳动力市场：①市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。②市场的地理范围：局部的一般人员、区域的4.竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会竞争对手情报包括如下信息：①竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件是什么？②采取什么样的招聘方法③薪金水平怎样？④有什么样的用人政策三十三、招聘内部环境分析本投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞台的需求。3.组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。三十四、优秀企业吸引人才的优势1.高工资和福利(最佳方法)2.良好的组织形象和企业文化3.增强员工工作岗位的成就感4.提高岗位的稳定性和安全感5.赋予更多、大的责任或权限三十五、企业吸引人才其它途径和方法1.向应聘者介绍企业的真实信息2.利用廉价的广告机会3.与职业中介机构保持密切联系4.建立自己的人际关系网5.营造尊重人才的氛围6.巧妙获取候选人信息(研讨会、MBA班级同学通讯录)三十六、人才选拔的程序和方法(1)学历、经验和技能水平(2)职业生涯发展趋势(3)履历的真实可信度(4)自我评价的适度性(5)推荐人的资格审定及评价(6)书写格式的规范化(7)求职者联系方式的自由度备性面试(1)对简历内容进行简要核对(2)注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化(3)通过谈话考察求职者概括化的思维水平(4)注意求职者的非言语行为(5)与岗位要求符合性(6)应根据岗位说明书的要求选拔3.职业心理测试7.背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈、要求提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则：(1)只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据(2)重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容(3)慎重选择第三方。(4)评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信(5)利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。第四节人力资源流动管理三十七、人力资源流动的种类1.分为人力资源的地理流动、职业流动和社会流动2.按流动范围分为国内流动和国际流动3.在国内，分为企业之间流动和企业内部流动I.按流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动5.企业层次的流动分为流入、流出和内部流动三十八、按人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动1.水平流动指的是没有发生社会地位变化的流动，例如企业之间、部门之间、行业之间2.垂直流动指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化。如晋升、降职三十九、晋升策略晋升是员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程，体现了企业对员工的忠诚度、工作态度、在员工晋升中，年功应该是被考虑的一个重要因素，但不是唯一的晋升依据。1.以员工实际绩效为依据的晋升策略，适用于以操作为主的生产性岗位。2.以员工竞争能力为依据的晋升策略，适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位。升策略。实施晋升策略应采取的措施2.鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图，使每个员工都清楚地知道本岗位胜任这需要具备哪些知识、经验和专业技能，这样才能顺利地晋升到更高一级的岗位。企业也应当尽可能地创造条件，重视企业员工培训开发体系建设，加强员工职业生涯规划与管理，不断提高员工的综合竞争力，激发员工为实现自己的理想而努力工作的积极性。I.企业定期公布内部岗位空缺情况。5.采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。6.企业员工晋升过程的正规化。四十、选拔晋升候选人的方法(1)配对比较法(2)主管评定法(3)评价中心法(4)升等考试法(5)综合选拔法四十一、编制员工流动率定期调查表应考虑因素：(1)企业工作条件和环境方面的因素(2)员工家庭生活方面的影响因素(3)员工个人发展方面他方面四十二、员工流动率(非常可能出综合题目和计算题)P154员工总流动率＝某时期内员工流动总数/同期的员工平均人数×100%平均人数=(期初+期末)/2员工流失率=某时期内流出员工数/同期期初员工总数×100%员工留存率=某时期在职员工数/同期期初员工总数×100%员工留存率=1-员工流失率第三章培训与开发第一节企业员工培训开发体系的构建第一单元员工培训开发系统的总体设计企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。从根本上说，企业选择并利用有效的培训开发手段，不但给员工提供了学习的机会，也最终满足了企业发展的需求，使员工的培训开发与实际工作紧密结合，从而不断提高企业竞争力。系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。一、员工培训开发需求分析系统需求就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，这一差距就是“状态缺口”。企业对员工的能力水平提出的要求就是“理想状态”，而员工本人目前的实际水平即为“目前状态”，两者之。培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。因此，从这个意义上说，员工培训需求分析就是弄清企业员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训与开发等问题。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。二、员工培训开发规划系统上)员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。条件与员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。三、员工培训开发实施管理系统培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节四、员工培训开发评估反馈系统培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。第二单元培训开发规划的制订一、企业员工培训开发的发展趋势2.加强对智力资本的存储和运用。3.加强与外界的合作。4.新型培训方式的实施与开发。二、企业培训开发职能部门的组建模式企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培专业技能相一致。缺点：在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。优点：有助于经培训与经营需要联系起来；培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识；培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新。缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经历和培训主管。企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者；企业的价值观和文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行传播；可以通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。虚拟培训组织VTO：与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的VTO的运作遵循三个原则：对学习负主要责任；2.在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；干中学3.经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来(5年乃至更长期)的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：2.如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？3.如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？4.企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？四、制订企业员工培训开发规划的前提制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。(一)经营战略与培训需求业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。同的员工培训开发需求，详见P168表3-1)经营战略对培训开发工作的启示如如何实现2.提高生产率或革新技术流程3.按需要制造产品或提供服务1.销售现有产品/增加分销渠道2.拓展全球市场3.调整现有产品4.创造新产品5.通过合伙发展壮大1.兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司2.从多个方面扩大业务范围3.兼并那些处于不同领域的公司4.重新制定目标5.出售全部资产培训重点3.特殊培训项目4.人际交往技能培训在职培训1.企业文化培训2.培养创造性思维和分析能力3.工作中的技术能力4.对管理者进行的反馈与沟通方面的培训5.冲突调和技巧培训1.判断被兼并公司员工的能力2.联合培训系统3.合并公司的方法和程序团队建设管理、压力管理、交叉培训2.领导技能培训3.人际沟通培训4.向外配置的辅助培训5.寻找工作技能的培训略重点2.减少运营成本3.保持市场定位债务清算关键事项2.现有人力资源的开发任务经营战略集中战略外部成长(兼并)紧缩投资(二)员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系P169图3-3从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。1.对企业、自己期望都高：实现双赢；影响企业发展的主要因素：人力资源(智力资本)技术创新、产品的质量和价位、财务实力等，影响个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。企业外在的发展是赢得市场的竞争的制高点，内在的发展是靠员工个体素质和组织整体素质的提高。外在发在的发展是职级晋职、工企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。(三)企业人力资源质量分析企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心(心理品质)、脑(智力水平)、手(职业技能)三方面的综合开发。五、企业员工培训开发规划的制订3.将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容4.初步拟订企业员工的培训开发规划草案。5.反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。6.上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织求落到实处。8.企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。六、年度培训计划的制订年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。(一)年度培训计划的内容：的建设。的运作计划。4.年度培训预算。5.培训开发机制建设。(二)年度培训计划制订的基本步骤：2.培训调查与分析3.年度培训计划主体内容的确定主体内容包括：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。4.年度培训计划的审批以及开展。(三)年度培训计划制订的基本要求：和部2.培训部门应分析组织层面的培训需求，作为培训计划的方向。3.培训部门综合所有年度培训计划并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划企业培训开发规划的注意事项：应落实到部门。企业培训规划负责人应当达到以下要求：(1)了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。(2)对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。(3)掌握培训需要调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。(4)能够进行培训预算管理和培训实施管理。(5)掌握培训评估的主要方法和手段。3.清晰界定培训开发的目标和内容。培训师的评估方式：观察、测试、或通过学员表现评估。4.重视培训方法的选择。5.重视培训学员的选择。6.重视培训师的选择。第三单元企业培训文化的营造一、培训文化的含义及其功能培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。功能：1.衡量培训工作的完整性。2.体现培训工作在组织中的重要性。3.检验培训的发展水平。4.明确培训资源的状况。5.提高员工积极参与的意识。6.审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。7.体现培工作存在的问题，以及解决方法。二、培训文化的发展过程培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成2.发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责。要区分上述三个阶段，可考察一下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：企业是否真正理解和认识了现代培训；企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程(一)学习型组织的含义“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态，其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨与对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。(二)学习型组织的特征：与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：机。而在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向。这一共同愿景来源于员工的个人愿景而又高于个人愿景，它使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。2.组织由多个创造型团队组成在学习型组织中，团队是最基本的、最有创造力的单位。团队的智慧高于个人的智慧，团队拥有整体配合的行动能力，当团队真正在学习的时候，不仅团队整体产生出色的成果，其成员成长的速度也更快。团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到目的。3.自主管理的扁平型组织尤为重要。决策权将尽可能延伸到组织的最基层，即那些最早感应到外界微小变化的组织神经末梢。与传的思考与行动都必须合为一体。这就要求学习型组织大大精简机构，减少中间层，充分授权，实现自主管理，从而形成以多个自主管理型团队为基础、以基层为主的扁平型组织结构。4.组织的边界将被重新界定定”边界，使其更具有渗透性和灵活性。5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡学习型组织将努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活两者相益得彰。学习型组织将支持每位员工充分地自我发展，而员工也将对组织的发展尽心尽力。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量(满意的家庭6.领导者扮演新的角色在学习型组织中，领导者是设计师、仆人、教练。领导者负责建立一种组织，能够让其他人不断增进对当前任务复杂性的了解和改善共同心智模式的能力，也就是领导要对组织的学习负责。领导者是设计师，他的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不仅要设计组织的结构和组织的政策、策略，更重要的是要设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现为他对实现目标的使命感；领导者作为教练的任务是界定真实情况，协助下属对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们分析问题、解决问题的能力，学习。7.善于不断学习的组织员工个人终身学习(人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。)全员学习、学习8.具有创造能量的组织学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。(三)学习型组织的功能图3-4及文字说明组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行。学习型组织是营造企业培训文化的主要方法。四、学习型组织的构建《第五项修炼》五、组织学习力的培养组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源。下几个环节：1.对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要视觉和触觉环节。力是组织学习力的重要环节。力是组织学习力的又一个重要环节。第二节创新能力培养第一单元思维创新创新：是指主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展型等因素。创造：是指主体为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。可见创新与创造密切相关，创创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题两种能力构成。提出问题又叫形成问题，过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。1.习惯性思维障碍(又称思维定式)，对解决老问题一般问题有效，对新问题成障碍；2.直线型思维障碍(死记硬背现成答案，生搬硬套，不善于从侧面、反面或者迂回思考问题)；6.自我中心型思维障碍(一叶蔽目、不见泰山局限在自己的指示或者城郭范围内)；8.麻木型思维障碍。三、发散思维与收敛思维(一)发散思维的类型根据思维发散的主要方向，发散思维主要有以下几类：2.横向思维法(侧向思维)3.颠倒思维法：颠倒思维与逆向思维有相同之处，也有区别，主要是考虑问题的着眼点不同。逆向思维一般是对问题考虑是从相反的方向切入，而颠倒思维则是先把问题颠倒过来再考虑。(二)发散思维与收敛思维的区别：、想象思维与联想思维(一)想象思维想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。造型想象、创造型想象和幻想型想象。幻想型想象又可以分为有意义幻想和无意义幻想，有意义幻想是创(二)联想思维联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。(三)联想思维与想象思维的异同共同点：1.他们都可以呈现为非逻辑形式。2.他们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开。3.两者可以互为起点。五、逻辑思维与辩证思维(一)逻辑思维在创新中的作用广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。我们这里说的是狭义上的逻辑，也就是形式逻辑，也较普通逻辑。逻辑思维就是依据逻辑形式的思维活动。高。逻辑思维在创新中的局限性：1.常规性。2.严密性。3.稳定性。(二)辩证思维在创新中的作用辩证思维，也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。(一)关于材料性能选择的发散思维训。(二)关于形态位置选择的发散思维。(三)关于数量选择的发散思维。(四)关于方式方法选择的发散思维。七、收敛思维训练(P192)八、想象思维训练(P192-195)想象思维的训练包括一般训练和强化训练。(一)无意想象训练无意想象训练的训练主要采取冥想式思维法，是一种受训者在清醒状态下达到近似梦境的催眠状态的(二)再造性想象训练再造性想象是根据外部信息的启发，对自己脑内已存入的记忆表象进项检索的思维活动。(三)创造性想象训练(四)幻想性想象训练幻想性想象包含了创造的成分，或者是创造的先导。九、联想思维训练(P195-197)十、逻辑思维训练(P197-198)逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题。具体训练的方法如下：1.严格遵循逻辑法则；2.结合案例，深思熟虑；3.熟能生巧，举一反三。1.根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面去参考，迅速把思考结果记录下来2.要从正反两方面去思考。3.兼顾长远和当前要的观点4.行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析5.抓住主要矛盾的观点7.不固执己见，善于集思广益，也是辩证思维的必然要求。8.分析和综合的统一是辩证思维的重要准则。9.比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法。10.辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律。11.善于区别现象与本质，这也是辩证思维的要求。12.善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面。第二单元方法创新一、设问检查法含义：设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。特点：设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。二、智力激励法含义：智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。(一)基本原则：1.自由畅想原则，2.延迟批评原则，3.以量求质原则，4.综合改善原则，5.限时限人原则(二)组织形式智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录员、会三、设问检查法(一)奥斯本检核表法P205-208纳为六