企业文化专员职责及文化管理中的意义与作用和企业文化与企业愿景培训及企业文化与企业战略的关系

企业文化宣传策划的职责一、协助公司领导对内营造企业文化氛围：1、配合领导构建企业文化信息库，规划并建设企业内部文化版块；2、根据领导安排，完成企业文化活动方案的制定与文字资料的起草，并协助领导组织实施；3、组织员工参加企业文化方面的培训工作，之后负责对公司员工意见进行征集和反馈二、协助领导对外树立企业文化形象：1、广泛开展企业文化创建活动，组织专题活动的宣传；2、通过举办各种文化活动，促进企业文化的传播，加强公司与客户间的互相了解与沟通三、完成领导安排的其他任务一流的企业做文化，制定严密的企业文化建设工作制度为企业发展保驾护航。建立全员培训机制只有岗位不同，没有高低贵贱之分。专家型的管理人员和高管，与高校建立长期培训合作机制在发展过程中增长才干。进一步深化优质服务工作，开展优质服务工作活动，完善服务机制，增强员工服务意识，规范员工文明行为和质量。建立品牌文化，拓展企业对外影响品牌文化建设就是形成涉及全部主营业务的品牌文化，特别是在与客户接触的关键点上注意仪态仪表、服务承诺、接待手势、建议一套动态传播的服务规则。素质文化：培养高素质文明群体广泛深入的开展各种群众性活动，使员工的整体素质不断提高，企业的市场竞争力以及对外形象不断增强。企业文化建设文员工作职责负责企业文化建设工作，具体负责文化建设中的媒体宣传，广告宣传，演出策划及具体演出任务，塑造企业形象以及企业文化活动方案的制定与组织实施。组织各项员工活动，促进企业文化的传播，组织专题宣传活动，支持集团业务和管理方面的创新与变革。与总部保持密切联系，不断更新本地的企业文化宣传内容，参与企业文化方面的培训工作。企业文化在企业管理中的意义与作用企业文化来自于企业的长期发展建设之中，其建设的根本任务，就是围绕着和谐社会建设的要求和科学发展观的基本内容，对企业制度进行创新，并将其上升到精神层面，为企业长远发展创造出良好的人文环境和强有力的行为保障。因此可以说，企业文化是企业管理中不可缺少的一环，占据着十分重要的地位。一、企业文化的内函企业文化产生于企业长期的生产经营中，是被全体员工所共认同认可并视为标准的价值规范。在企业中，优秀的企业内部文化能够对员工形成很好的约束、凝聚和激励作用，它能将企业和员工紧紧的联系起来，并带动的员工的积极性工作，协调一致，使他们产生强烈的荣誉感和归属感。企业文化内函的定义主要分为以下四点:1、企业文化在企业管理中的核心内容体现于其价值观念上。这种价值观念往往会被无形的渗入到企业管理人员和企业员工的潜意识里，最终作为员工的工作实践标杆而被传承。2、企业文体形成于企业长期经营和沉淀之中，是一个动态的过程。而且企业文化随着企业经营规模和管理模式的变化而为断的变化，以便满足企业的需求，不断去粗取精，最终推动企业健康快速发展。3、一个企业的企业文化的形成或多或少都会受到其核心领导领导阶层的影响。而在很久之前出现的企业文化大多数都是由领导倡导的，因此一个企业的企业文化往往也是领导都管理价值观的体现。4、企业文化作为企业的思想中心必须得到全体员工的认可和尊重。企业文化理应成为员工们的所共同追求、共同遵守的价值体系，如果不能得到员工的支持，就无法在企业内形成一股凝聚力，其价值导向功能也就无从谈起。二、在企业管理过程中企业文化的作用1、导向作用企业文化导向作用贯穿于企业整体和各个员工之中，一方面，企业文化能使得全体成员的行为和思想受引导；另一方面，企业文化还能对企业整体价值和行为取向起到一定的导向作用。因为作为公司的企业文化，往往在形成伊始时就建立起了其自身的规范标准和系统价值，这就会使企业的每个成员能够以企业文化为行动指南，一但在行为取向或者价值取向上同企业文化的标准产生了矛盾，企业文化就会对其进行导引和纠正。2、约束作用企业文化能对企业内成员的心理、思想和行为进行一定的规范和约束。而企业文化的现实约束力主要体现在企业制度的完善和道德的规范上。首先，企业文化是有效的制度约束，而企业制度又是企业内部法规，无论是员工还是企业领导者都应该执行和遵守，这样就会形成制度的约束力。其次，企业文化是一种道德约束，它能够作为一种道德规范布从伦理上对企业员工和领导者的行不进行约束。一旦有人违背了这种首先规范要求，不但会受到企业中乃至社会上的舆论谴责，其自身也会感到无比内疚和自责。3、协调作用为了企业建设更为稳定高效，首先要做到的就是通过对企业文化建设来启发全体职工团队合作意识。企业可以借助职工代表会来让企业员工参与到“为企业建设出谋划策”等活动中来，使职工对企业的发展和建设产生一定的责任感和使命感，并献出其有益建议，使领导在认识上得到一定的认同感。另外，企业文化的建设还要求管理者学会关心员工，爱护员工，尊重其劳动成果，让每个员工都能在愉快的团队中保持良好的工作状态，从而使其在行动上和价值取向上更加的协调一致。4、激励作用企业文化建设能使企业在日常管理中时刻做到以人为本，将员工放到重要位置，充分去理解他们。尊重他们、关怀他们、充分的信任他们，并做到主动关心其疾苦。为其排忧解难。企业中的每一个成员，包括员工与领导、员工之间都要建立其较为深厚的情感，带给员工一种家的感觉，从而心甘情愿的为企业效力。企业文化是企业中员工所共同认可的价值观，因此可通过企业文化培养企业的凝聚力，从而稳定员工，防治人才流失。三、建设企业文化，提高企业管理水平1、开发相关制度体系，推进企业文件建设企业文化的建设一方面需要全社会的支持和倡导，另一方面，也是最重要的一方面是要将其落实到企业管理制度的细节中来。也就是说，要从一点一滴做起，对企业的经营管理者进行革新，并从中积累沉淀出个性化、鲜明化的企业文化。为了使企业文化的整体建设过程能够顺利完成，企业企业应开以出相应的管理制度体系，并通过来促进企业文化的建设。而且这些制度其本身也属于企业文化，是企业文化的重要组成部分，例如可以开发出竞争选优制度、奖勤罚懒制度、分工合作制度、系统化培训制度等等，以使企业文化能够在企业中更为高效科学的确立起来。2、加大企业文化培训力度作为企业领导应抓好企业文化学习载体的建设，并且广泛开展与企业文化相关的交流活动，始终要求企业员工能够认真进行文化课程学习，根据企业文化的内容谈自己的认识和想法，将自身的行动同整体的企业文化统一协调起来。抓好展示载体建设，加要企业文化课程培训力度，积极开展主题实践活动，让企业的各级员工都能在内部管理和业务营销中进行感悟，最终对企业文化建设产生认定的同感。3、做好企业文化建设领导工作企业文化的建设是一项关乎企业发展系统工程，企业领导应当将企业文化建设规划到企业整体发展建设中来，并切实加强领导效用，制定详细规划，逐步进行。企业的各个部门要各负其责，合理分工，密切合作，共同完成企业文化建设工作。另外，企业领导阶层不仅要做好企业文化设计和组织工作，更要作为一名倡导者身体力行，做到身先士卒，不但提高自身的文化素质，用实际行动对广大职工产生正面影响，共同建设企业文化。四、小结一个优秀的企业文化是整个企业宝贵的财富，企业毅力不倒并不断壮大的核心要素就是企业文化。文化可以传承也可以丰富，象征着企业的软实力。只有不断的建设和完善企业文化，才能使企业核心竞争力不断提高。第一章企业追求一、企业成长

从普通到优秀，从优秀到卓越，由卓越到基业长青。二、历史使命以质量赢得市场认可，以诚信赢得社会尊敬。三、发展远景创行业一流品牌，做健康长青企业。四、近期目标

以稳健踏实、不断创新为动力，使公司成为具有独特专业优势的行业。远期战略把握行业趋势，掌控竞争格局，提升人才支撑，规划创新，加快产业发展。六、竞争优势以品质、品位、精品制胜，提倡绿化工程的稳定性、扩张性和影响力，以确保企业持续领先的竞争优势。以人力资本，社会资本，精神资本，物质资本的整合运作发展，以提高企业的综合实力。七、人才优先柳源始终视人才为企业发展的最根本要素，不断加大人才开发力度，通过良好的待遇、广阔的舞台、和谐的人文环境，在推动企业成长的基础上实现人才自身价值。八、整合聚焦柳源的业务发展策略是：将有限资源集中于已具备一定基础的柳源专业领域，通过资源的重点配置避免力量分散，在特定专业领域建立超越对手的相对比较优势，培育坚实的核心竞争力。九、稳健发展

柳源遵循稳健安全的发展原则，始终坚持从自身综合实力出发，制定切实可行的行动方针；柳源奉行稳健保守的财务政策，时刻关注企业财务状况，保证现金流的稳定和安全。十、差异优化差异是优势，创新是发展。柳源将在吸收、借鉴行业优秀工程的基础上，通过不断的学习、消化，结合市场需要进行改进和提高，从技术、市场、管理、制度、文化等角度全面推行基于客户价值的差异化创新，树立独特竞争优势。十一、和谐竞争柳源以积极的态度迎接竞争，以和谐宽广的胸襟对待合作。公司主张竞合与共赢，以开放的心态对待利益相关者，以合理的利益安排确保合作伙伴、业界同行分享产业价值链，推动产业的长期发展和社会进步。柳源坚信：只有合作才能做大市场，只有分享才能带来长期共荣。十二、形象展示柳源将努力成为（1）富有前途的公司；（2）值得信赖的公司；（3）崇尚学习的公司；（4）不断创新的公司；（5）员工自律的公司；（6）深厚文化的公司。对内：团结与活力的群体，和谐与纪律的团队。对外：诚信、踏实、稳健、创新的柳源产业化企业。十三、企业文化柳源重视科技，关注市场，更重视文化价值和意义，我们坚信惟有文化的力量方能生生不息。柳源代表的是先进的技术和优质的服务，更是一家以文化取胜的企业。我们要向同行业展示一个文化的柳源。第二章核心价值一、经营理念

以诚待人，以信取利。一人疏忽百人忙，众人细心才顺畅。柳源坚持以战略统领全局，以市场引导方向，以文化凝聚人心，以诚信守法经营。按照主业优先，产业互动，资源共享的经营方针；优先资源配置，注重开源节流，狠抓质量关键，支付规则成本；追求阳光利润；不断推进经营模式的改革创新和产业结构的转型升级，实现企业价值最大化。二、企业宗旨培育正直人品，打造诚信企业，追求阳光利润，享受坦荡幸福。三、价值原则实践是检验真理的唯一标准。市场是检验企业的唯一标准。业绩是检验员工的唯一标准。四、诚信资本诚信是柳源文化的灵魂，是公司的生存基础和信念支柱，是所有柳源人的基本追求。柳源将努力建立诚信机制，保障诚信的合理利益。允许诚信导致的失败，包容诚信产生的损失，因为我们相信：诚信创造机会，诚信将引导更大、更长远的成功。因为诚信，柳源更多了一份谨慎和责任。五、环境投资

照章纳税、守法经营、和谐发展是企业持续经营的必然要求。纳税、守法就是对社会的一种回报，建立和谐环境就是企业对未来经营发展的一种投资。

六、力量之源

学习是力量之源，惟有通过学习才能使知识更新换代、使能力不断提升。做好本职工作就是最好的学习，工作过程就是最好的培训，自我学习就是最好的学习方式。柳源提倡终身学习，鼓励员工为组织内生经验与知识，努力创建学习型组织，不断提高企业竞争能力。

七、企业精神尽责：柳源是一个富有责任感的企业，员工对企业讲责任，企业对员工和社会讲责任。对工作负责就是敬业，对企业负责就是忠诚，对客户和合作者负责就是守信。不负责任的员工将被企业所淘汰，不负责任的企业将被社会所淘汰。团队：柳源倡导内部协作与配合，营造和谐健康的工作环境。员工不仅要对自己的工作负责，也要对集体的工作负责，对整个企业负责。公司崇尚团队作战，个人的成功只有在团队的成功中才能得到体现，团队的失败就是个人的失败。创新：创新使柳源赢得了过去的成就，创新将创造柳源未来的辉煌。柳源的创新不仅包括技术创新、产品创新，也包括管理创新、经营创新、生产创新、服务创新，每个方面、每项工作都可以创新。柳源倡导创新精神，鼓励全员创新。八、成就观念成就不一定体现在管理岗位，成就也不一定体现在轰轰烈烈的大事上。只要踏踏实实、勤奋敬业，任何岗位都能带来成就。柳源鼓励员工立足岗位成材，通过兢兢业业地做好本职工作获得成就感。九、危机观念危机观念就是要居安思危，以不断战胜自我和持续追求卓越的勇气面对危机和挑战，转危为安，实现企业的稳定发展。十、节约观念树立赚钱从节约开始的观念。节约首先要提高工作效率，节约人力和时间；其次应通过科学、有效的管理，降低物料损耗，避免浪费；同时在经营过程中充分考虑各种投入要素的综合效益，提高资源利用效率。十一、温馨家园

柳源企业不仅是员工自我价值得以充分发挥的平台，也是员工成长发展提升的学校，而且还是员工温馨的家园。能够成为柳源大家庭的合格成员，首先必须忠实企业，其次必须有能力不断为企业做出贡献。享受家庭温馨的前提是为家庭做出贡献，享受家庭关爱的前提是不做损害家庭利益的事情。柳源提倡企业与员工的共同成长。公司将尽量保证以客观、公正的态度对待所有员工，但也必须承认，绝对的公正是不现实的，因此公司希望所有的柳源员工都能用足够宽广的胸襟体谅和包容可能存在的疏忽、误解和不公。但我们应坚信，疏忽、误解和不公只是短时间的，只要坚持努力为企业作出贡献，最终将会得到企业的认可，并得到公正的待遇。

十二、求真务实

诚为做人之基，信为做事之本。求真、务实、诚实、踏实是柳源文化的一个重要特点，做人诚实，做事踏实，对待问题要有求实的精神，对待工作要有务实的态度。十三、文化如水

商道如水：柳源企业文化要像水一样，滋润万物、川流不息、百折不挠、勇往向前；在遇到阻力或障碍时，释放全部能量，与困难搏击，表现出刚强性；一方面又随物易形，机动灵活，迂回前行，实现目标。锲而不舍：具有持之以恒、滴水穿石，不达目的不罢休的精神。海纳百川：柳源文化具有极大的包容性，能够吸收一切优良的文化内核，充实自己，提升品格和而不同。激浊扬清：涤荡污垢，吐故纳新，具有持续的自我更新和超越能力，永远保持自洁，坚持不断进步和改善。第三章事业成长一、产业展望柳源的主业集中于柳源产业化领域。我们坚信，产业带来的巨大市场机遇，是柳源成就事业的理想平台。二、企业成功观

从普通到优秀，由优秀到卓越，从卓越到基业长青；建百年企业是柳源的长期战略目标。具体标准主要表现在：企业文化具有强大凝聚力，并且内化为所有员工的一种普遍追求；建立一支团结拼搏、能力超群的管理团队；具备持续不断的技术创新能力；三、成长定义

企业成长包括质和量两方面的成长。质的成长体现为企业综合实力的增强，量的成长体现为企业规模的扩张。公司在成长过程中先求强、后求大，只有保证质与量的同时发展才能真正实现柳源的可持续成长。四、成长指标生存和发展始终是企业成长的基本法则。柳源最关注的成长指标是阳光利润和市场扩展两方面。五、事业扩张

柳源坚持以增强企业核心竞争力为事业扩张的出发点。我们反对非相关的多元化扩张、反对单纯为规模而扩张。任何事业领域的扩张都必须考虑公司的资源支持能力、财务支撑能力、市场风险承受能力，不超越企业自身综合能力的扩张举动。第四章客户服务一、消费者价值柳源永远视消费者为衣食父母，消费者是柳源存在的依据、生存的基础和价值实现之所在。

二、满意与快乐柳源始终以感激的心态对待客户的选择和信任，柳源注重每一个服务过程和细节的完美，在快乐中提供服务，在服务中享受快乐，通过超值服务，实现客户和消费者满意。三、零延迟柳源构建“直接反馈、同步响应、系统联动”的客户服务系统，以最快速度解决问题。四、“五心”标准圣桑的服务要达到“五心级”标准，即：诚心、爱心、细心、耐心、放心。诚心—对待客户诚心诚意；爱心—站在客户角度考虑问题，以心换心；细心—为客户服务细致周到，不漏掉一个问题，不放过一个细节。耐心—在服务过程中始终保持耐心，百问不烦，百答不厌。放心—服务的结果让客户放心。第五章市场行销一、行销理念柳源的行销口号：宁愿丢单子，绝不丢客户。二、高性价比柳源坚持价值战而不是价格战，追求产品价值的最大化而不是价格的最低化。三、示范效应柳源采取事实胜于雄辩的推销策略，用事实说话，以效果作证。通过树立运用典范，扩大美誉度，让客户在信服中感受企业形象的魅力。第六章科技研发一、市场研发市场与研发的紧密结合是柳源开展研发活动的重要指导思想。二、差异研发差异导致需求，差异引导创新，差异产生竞争力。通过差异性成果切入目标市场。

三、创新源泉柳源倡导全员技术创新理念，每个柳源人都是企业的创新源，他们都可以结合自身工作知识、信息及环境，产生创新的火花。公司全体员工的创新智慧是任何一个人或几个人都无法比拟的。柳源鼓励全员创新，并努力造就全员创新机制。四、效率开发市场竞争的实质日益表现为快鱼吃慢鱼，讲求效率是柳源管理的重要法则。按时按计划保质完成任务，是竞争取胜的关键。五、工程研发工程化的设计方法是保证设计质量、进度及后续维护、修改的有效手段。严格按照工程进行设计。最终都必须实现规范的工程化研发管理。六、管理研发项目管理原则，在研发项目开始就要制订详细的计划，设定每一阶段的里程碑，根据需要组织不同部门以及不同知识结构、专业技能的互补性跨部门协作，倡导目标一致、团队作战。在项目实施中贯彻精品思想，精益求精、不断改善，用负责的态度和一丝不苟的精神对待每一个细节和每一个环节，确保研发项目结果达到甚至超过预期目标。七、学习交流采取多种方式举行部门内部、部门之间、企业内部、企业外部的技术与市场交流、学术交流及培训活动，倡导岗位学习和自我学习，工作就是最好的锻炼机会。柳源特别强调部门与市场之间的交流与互动，提倡良好的学习、学术氛围和市场意识，激发员工的学习热情，通过交流产生创新火花。交流及培训既有利于提升员工能力和水平，实现员工职业生涯发展，又有利于提高企业技术水平和创新能力，增加企业凝聚力。第七章基地建设一、基地战略培育基地，形成科学合理的生产布局，有利于推进柳源结构战略性调整和发展。基地实行区域化布局、专业化生产、科学化管理和产业化经营，可以最大限度优化资源配置、发挥比较优势、提高柳源生产和管理水平。二、建设目标近期目标：经过二三年的努力，选择抗寒等优质高产高效的草籽品种建设草坪基地，选择不同规格的苗木建设苗木基地，其中新建草坪基地35亩，技术改造25亩，形成年产2万平米的生产能力。中期目标：在盈南村、良田乡、永宁等地区建立苗木、花卉基地100-500亩，形成年产的生产能力。远期目标：构建具有特色竞争力的优势苗木基地，形成科学合理的生产力布局，提高苗木产业的整体效益。第八章组织机制一、组织方针

以最高的组织运行效率、最低的组织交易成本以及最快的组织整体反应速度，不断满足消费者需求，努力探索和创造有效运转的组织机制。二、治理结构

柳源努力探索所有者与经营者的有效分工与合作机制，建立规范的法人治理结构，通过完善的授权体系及激励与约束机制，明确两者的权、责、利关系。真正做到责任明确到人，目标落实到人，绩效考核到人，奖罚兑现到人。加强基础建设，强化制度建设，推行标准流程，强化目标管理。三、决策机制

柳源的决策原则是：民主决策，权威管理，从贤不从众的原则。机制包括两个层次：高层决策负责重大事项决策，各级管理机构负责日常事务决策。决策注重质量、效率和可行，决策前要广泛听取意见，体现决策的民主性、科学性和合理性；决策中要坚持集中原则，明确责任主体，讲求权威性和决断性；决策后要强力推进，确保决策方案的时效性和执行性。四、组织管理组织管理的原则是：人性化、制度化、标准化、目标化。柳源重视组织活力与有效监控的统一，通过完善的授权体系和激励约束机制，明确工作职责，提高执行效率，充分激发各职能系统（人事、行政、财务、生产、工程等）及各组织层级的创新动力和责任意识，不断增强企业活力，并确保组织运行的正确方向。五、信息管理在统一、规范的信息平台上实现信息的积累、分析、共享和使用，使员工的知识和经验转化为组织的知识资本，建立依赖信息流程而不受制于个人行为的组织运转机制。第九章人力资源一、人文理念柳源的员工首先是德才兼备，忠于柳源事业，认同企业文化、共同成长发展，创造人生价值。潜能和素质是高级人才的首要条件。高级人才特别是领导人才的首要判别条件不是知识和学历，而是潜能和素质，即在某些方面有超越常人的领悟能力、自学能力和运用能力，同时又具有良好素养。我们必须善于发现、培养和引进具有潜能和良好素养的高级人才、顶尖人才。工作岗位无贵贱之分。所有柳源员工，无论职位高低、无论何种岗位，在人格上一律平等。任何岗位的员工，只要认真、敬业、尽职并努力改进工作、提高效率，能够做出成绩，就会受到尊敬。二、人才理念柳源坚持以宏伟的事业感召人；以优厚的待遇吸引人；以先进的文化凝聚人；以创造条件成就人的理念。“企对人以礼，人对事以忠”。尊重每位员工的人格是每位柳源管理者的基本要求。三、用人观念柳源遵循“贤者居上，智者居侧，能者居中，平者居下”的用人原则。坚持“发现人才、知人善用、人尽其才、才尽其用”的用人政策，做事先做人，对事不对人的用人思想，遵循“德能兼备、以德为先”的用人标准。人品是圣桑选聘员工和提拔干部的首要因素，好的人品主要表现为具有好的职业道德，好的职业道德主要表现为诚信、负责、合作、进取。四、成长观念

经验来源实践，成就决定实干；尊重来源业绩，信任决定人品。柳源努力为人才创造最大的事业发展空间，鼓励员工通过努力工作获取机会，只有首先做好本职工作，才有可能获得发展机会。柳源要求员工打破依赖意识，将个人价值体现在工作岗位上，将个人成长建立在企业发展上，在完善人格品德的同时，不断提高自身的核心技能与专长。五、利益观念

君子爱财，取之有道。柳源尊重员工的利益追求，所有员工都有权提出自己的利益要求。柳源鼓励员工以劳动致富、以知识致富，以再创业致富、努力建立公正、合理的利益分配机制，为员工创造持续、稳定、发展的致富平台。六、人力开发人力资本的开发增值目标永远高于经营资本的增值目标，因此培养员工就是提拔自己。七、竞争与淘汰柳源鼓励员工开展公开、公正、公平、合理的竞争，通过内部竞争促使员工的知识水平和工作能力不断提升，适应外部竞争需要。柳源保持适当比例淘汰，将市场压力转化为员工的动力，使企业始终处于激活状态。第十章管控机制一、管控理念柳源重视自律与他律的结合，通过先进文化理念的输导使员工实现自律，依靠规范的制度和流程建设保证他律。管控的核心就是激励，激励就是控制。柳源将着力建立和不断完善文化、制度、流程、信息、目标责任、财务审计和要职要员等方面的管控体系，强调对度的把握，奉行适度原则，降低管控成本，坚持一切从实际出发，反对走极端行为，以提高绩效作为判别管控有效的标准。二、文化牵引

文化是企业的灵魂。一个企业如果没有统一的文化理念，就会成为一盘散沙。柳源将通过不断宣导、传播和灌输柳源文化，使企业核心价值观内化为企业员工行为，使员工实现自我发展与管理。三、制度约束柳源企业制度是公司生存和发展的根本，是管理者和员工的行为、准则和指南。柳源将逐步推行简洁、高效、完整、合理、配套的契约制度、产权制度、治理结构、组织结构、管理制度和企业人格化制度，并不断加以改进和完善，使企业管理有条不紊，不断提高工作效率和质量。四、信息控制平台决定思维，圈子决定发展。每位管理者都要充分重视管理信息支撑系统建设，根据其所在岗位、部门，提出管理信息系统需求，并提交专门部门实现。严格按照系统要求录入信息是对管理者和员工的考核指标之一。五、目标管理根据企业发展战略、市场预测和收益目标合理确定年度经营管理目标，将年度目标分解到各业务、管理部门，确保各级经营管理单元的目的性和计划性。保证企业各项目标任务处于有效监控，通过关键绩效指标考核体系，将目标实现与奖惩直接挂钩。六、财务管理坚持以资金管理为中心，成本管理为基础，利润管理为重点，价值管理为导向，效益管理为目标的基本财务思路。2、一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅5、没有措施免谈管理，没有计划如何工作6、留意多一点，问题少一点7、事不三思总有败，人能百忍自无忧计划措施提前做，事前三思总无错。小小疏忽百人忙，人人细心才顺畅。企业文化与企业战略的关系在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在企业进行战略选择时，评价和考虑文化对战略的联系尤为重要，两者之间的关系主要表现在以下三方面：互融与促进、制约、非相关。1.互融与促进。所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。企业战略是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充企业战略的实现，那么企业战略会为企业文化的建设指明方向。反之，企业文化也会因为缺乏企业战略的导航而偏离企业的目标，甚至导致发展的不可控，从而影响到企业的可持续性。所以两者是互相促进互相影响的。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略；企业战略也会因没有企业文化的支撑而难以最终得到实现，同时它又反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化；企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心；企业要实现战略目标，必须利用企业文化来导航和支撑，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，而企业战略又是在企业文化的约束和指导下进行的一切行动指南，一切企业行为和企业员工的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。2.制约。制约指的是企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏；尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。如果原来企业实施的是增长型战略，而现在由于企业面临困境需要对企业进行适当压缩，那么必然会由以前的增长型战略转变为紧缩型战略；从员工到管理者，甚至到企业的管理制度，由于企业文化的渗透作用，各个职能部门都会难以适应这样的变革。一个企业的文化是通过管理者与员工的努力逐步建立起来的，在企业里是根深蒂固的。在这种情形下，如果企业文化不能对战略转变提供支持，企业不仅可能付出相当的代价，而且有可能使企业面临破产倒闭的危险，这就需要经营管理者在企业中引导并建设能够支持战略变革的企业文化。所以，从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。在企业进行新的战略选择时，必须评价和考虑文化与战略的联系，在企业文化所能包融的范围内进行战略的变革。3.非相关。所谓的非相关指的是企业文化与企业战略之间无明显相互影响。究其原因：(1)企业尚未形成主导型文化氛围；(2)企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量。除此之外，企业文化与企业战略还主要表现为不相容性和冲突性。尤其是企业自身的文化与经过兼并购并、合资经营、纵向一体化和横向一体化战略后的企业文化表现出明显的不相容性，这种不相容性最初在一定程度成为新战略实施的障碍，新企业在新战略下兼收并蓄取长补短为企业文化进行重新定位后，才能把新的文化在战略实施中得以贯彻执行。其次，冲突性主要是体现在，随着世界经济一体化的到来，企业国际化经营已成为必然。战略的选择与企业文化之间的关系，更多表现在国与国之间的传统文化、风俗习惯、员工认同及价值等方面的不同，造成企业文化难以融合甚至冲突，这段时期内如果双方或多方文化不能很好磨合，那么战略的实施将面临巨大障碍，甚至会因为冲突使得企业战略遭遇失败。企业文化与企业战略形式企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。它是以企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业必须在员工中建立共同的价值观，从根本上调动员工的积极性和责任感，才能激发员工的热情，统一全体员工的意志，将他们的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来，为企业战略的实现努力奋斗。1.稳定型战略与企业文化。稳定型战略是指在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较少动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。同时企业经营风险相对也较小，能避免因改变战略而改变资源分配的困难和因发展过快而造成的资源的大量浪费，可以给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的“能量”，以便为今后的发展做好准备。但稳定型战略容易减弱企业的风险意识，会大大降低企业对风险的敏感性、适应性，从而增大风险的危害性和严重性。在这样的环境中，企业的文化就会体现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和缺乏进取心的特质；Ansoff从组织发展导向的角度出发，将其称之为稳定型文化。2.增长型战略与企业文化。增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。增长型战略鼓励企业的发展立足于创新，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。如果一个企业的文化氛围是以稳定为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的“文化阻力”，这无疑增加了战略的实施成本。当然，增长型战略可以通过发展扩大自身的价值和通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使企业不断获得新的机会，避免组织的老化，使企业充满生机和活力。在这种情况下，企业文化大多会体现出其创造性，使企业乐于追求各种不同的风险及变化，具有创新性，以创造未来为己任，即所谓的创造型文化。3.紧缩型战略与企业文化。由于企业的经营环境的不断变化，原本有利的环境在经过一段时间后会变得不利，原来能容纳许多企业发展的产业因进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报酬，这会迫使企业考虑紧缩目前的经营，即实施紧缩型战略。紧缩型战略是企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定型战略和发展型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般来说，实行紧缩型战略会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪的低落，因为在某些管理人员看来紧缩型战略意味着工作的失败和不力。实施紧缩型战略的企业在市场竞争的环境下显得很被动，这与企业本身内部环境的文化是分不开的；被动型文化使得企业只愿意接受最小的风险，不轻易做任何改变，最终导致采取紧缩型战略来维持经营。4.竞争战略与企业文化。迈克尔·波特提出的竞争战略理论指出了企业在分析产业(市场)结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，分析了企业因取得成功而需要不同的技能和要求，提出了三种最基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。基本战略的思想对竞争制胜的文化发生作用，是成功企业的