企业管理咨询重点内容

#（2）集思广议,有助于找到有效解决方案（3）聚焦问题的原因鱼骨图的类型：（1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，二是结构构成关系）（2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值以“为什么。.。”）（3）对策型鱼骨图（鱼头在左,以"如何提高\改善.。.。"）制作鱼骨图步骤：填写鱼头，画出主骨画出大骨，填写大要因画出中骨、小骨，填写中小要因用特殊符号标志重要因素要点：大骨与主骨要保持60度夹角中骨与主骨平行分析问题:（1）针对问题,选择层别方法（2）按头脑风暴法分别类别找出所有的可能原因（3）将找出的各要素进行归类整理，明确从属关系（4）分析选择重要因素（5）检查确保语法简明意思明确鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时常用的方法,特点：简洁实用比较直观。三、与我国企业中层有关的管理问题:1。营销问题:更多以考试的中断推理，而高端拉力相对比较薄弱.人力资源：（1）企业经常忽视的一个问题就是人才退出机制问题.（2）这方面的另一个问题:领导人的培养——-如何发现培养能够领导新企业的人才？（3）家族成员之间的矛盾,其次内耗过多.（4）家族成员与员工的矛盾3。精细管理（1）是一个管理哲学（2）是企业精细文化的具体体现（责任意识）（3）是企业战略的实施管理平台（4）是企业绩效产出的管理平台4。技术差异：研发室最薄弱的环节5。市场问题：我国企业普遍面临着蝉联一体化的问题,使得整个产品推向市场速度缓慢。四、企业基层问题与企业自身周期1。企业动力：企业中最具行动力的是企业的基层员工，个人能效=意愿X能力2。企业生命力的要素:行动力程序力创新力整合力PAEIp：企业行动力A：规范能力按照程序和步骤做事能力E：创新和冒险的能力I：整合人际关系和横向协调能力.企业生命周期（成长期老化期）p137婴儿期:必须集中力量突破一个市场，讲究行动力学步期：谨慎投资，做好中层干部的培训青春期：避免内斗，调和冲突，规范化管理壮年期:做好战略调整，快速提高竞争力（2）老化期:稳定期:特点是注重人际关系,不敢冒险，不思变，要不断的激发创新能力贵族期：资金多,害怕改变,应该重新树立创业精神官僚期：企业与外部环境完全脱节，可诊断就减员增效,不可诊断就破产4。管理诊断1.逐层分析:要先整体诊断，确定企业在哪一个阶段,然后对企业进行部门诊断。2。典型时期:典型需要外力协助的时期是青春期第六章咨询调查一.调查资料1.项目的性质决定所需收集的数据类型.数据往往外部数据和内部数据。收集数据的目的是收集一定量的客观事实。2。数据收集类型的决择不仅会受到客户组织明显商业考虑的影响。而且还会受到组织内部其他文化和政治因素的影响。内部数据：（1）销售业绩（2）财务健康性（3）IT信息（4）人力资源外部数据：（1）股东数据（2）供应商数据（4）顾客数据（5）市场数据（6）竞争力数据（7）竞争对手注意事项：历史数据收集清单资料保密二．调查方法：收集资料室干礼咨询工作最费神费力的工作，优势咨询最重要的基础工作收集资料的方法归类：拉大网法定点撒网法（1）拉大网法：是指不管重点或非重点。优：不易失误缺点：费时收集资料可能杂乱无章，还需整理（2）定点撒网法：是以咨询者的某种假设判断为依据，定向收集相关资料。优：经济灵活收集和分析理解资料可同时进行.缺：可能有失误注：对于有限次数的咨询，定点撒网法更可取！2。主导方法：（资料调查问卷调查访谈调查实地观测）.资料调查.问卷调查:是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获得工作信息的方法，是收集一手资料最常用的方法。问卷是调查研究中用来收集资料的主要工具。一份完整的问卷包括：卷首语问题和回答方式编码其他资料问卷语言的要求：文字内容提问格式问题设计：形式：开放式问题封闭式问题问题设计原则:客观性原则必要性原则可能性原则自愿性原则禁忌：措辞不得体提不必要的问题含义笼统带诱导性题意不准确题排序不恰当（3）。访谈调查:是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法.访谈原则：a.访谈不仅是得到信息资料的过程，也是一次进行自我介绍宣传和建立客户关系的过程.b。一定要两人共同访谈，互补互动，比较结果c。主访者一定要有清晰地问题d。注意时间效益.访谈准备:a构建访谈树b准备访谈提刚c提纲的主要内容：项目介绍访谈目的主要假设其他资料支持事实的资料。.访谈过程:a营造气氛b总结c开放式问题（缺点：耗时间和精力难以控制访谈很难把握回答的深度）d封闭式问题（优点:节省时间和精力容易控制访谈适合缺乏经验的访谈主持者缺点:限制信息难辨信息真伪）（4）实地考察：方法要点：要取得现场工作者及主管的信任，不要影响现场工作者的正常进行，详细记录有关资料,观察完成后向现场工作者表示感谢，与该职位的主管一起讨论观察的结果，将观察结果进行汇总整理.5）在线调查：普通网站调查弊端：1。依赖网站的技术人员，每份问卷的生成都必须靠网站的技术人员实现。2。无论是谁都可以来参与调查，与调查对象必须具有代表性的原则相背离。专业在线调查:是将传统的调查过程完全在线化智能化，并作出深度分析,最终形成专业调查报告.优点：（1）普通会使用电脑的编辑人员登录系统账号即可录入问卷.（2）可自动筛除不符合调查要求的样本.（3）专业的在线调查公司,掌握着庞大的样本库。（4）对配额结果进行自动控制，避免样本的浪费成本的提高。（5）系统自动将结果进行交叉分析,得出简单的交叉分析结果。（3）设备发展.录音录像.数据录入（4）资料评价准确性时效性可靠性三．数据分析.问题分析（1）。独立分析（2）。防止早判（3）。去伪存真.点的分析1。定性分析：帕累托原则（2-8定律）配对比较法关键事件法2.定量分析：统计分析趋势线分析预测分析第七章咨询方案一.方案创造.如何进行假设验证：架构问题初始假设依序验证2。方案清单（1）问题顾问.问题梳理该客户的核心问题哪些是关键问题问题解决的优先顺序2。客户特质在产生最终的分析报告时，有两点值得注意：（1）要能看穿客户（或主管）心里到底想要什么。（2）.要尊重客户（或自己服务的企业）本身可能有某些能力上的限制.在分析备案时的时候,咨询师应该考虑客户组织的特征：客户的直接需求客户的成员要求客户的技能和能力客户的财务健康性客户的财务要求和理想客户的内部的政治格局客户的组织文化因素客户变革的能力3。考虑角色专家帮手合作者风险承担者.权衡方案：从方案的一致性现实性实践性趋势分析四个方面来考虑备选方案.最终方案（1）。专家智慧德尔菲法头脑风暴法质疑头脑风暴法德尔菲法（1）特征：1.匿名性.（本质上是一种反馈名函询法）2。多次有控制的反馈（往往用于解决重大问题,为规划目的服务既是一个诊断工具，也是一个数据收集工具）3。小组的统计回答头脑风暴法:是一种通过小型会议的组织形式，诱发集体智慧，相互启发灵感,最终产生创造性思维的程序法。.专家筛选1。如果参加者相互认识，要从同一职位的人员中选取。领导人员不可参加，否则可能会对参加者造成某种压力..如果参加者互不认识,可从不同职位的人员中选取。.参加者的专业应力求与所论及问题相一致,这并不是专家组成员的必要条件。（2）。头脑风暴法专家小组的组成:.方法论学者——-专家会议的主持者.设想产生者--—专家领域的专家.分析者-—-专业领域的高级专家4。演绎者 具有较高逻辑思维能力的专家（3）操作程序：准备阶段:一般5—10人参加会议热身阶段明确问题重新表述问题畅谈阶段：不要私下交谈，不要妨碍和评价他人发言，只说自己的观点筛选阶段（4）应用原则：1.庭外判决原则2。欢迎各抒己见,自由鸣放3.追求数量4探索去长补短和改进办法（5）头脑风暴法与德尔菲法的差别:.前者的分析是建立在小组讨论的基础上，而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答是独自秘密进行的..前者的分析过程具有更大的结构性,同时也是按照小组会议的形式来进行的。而在德尔菲法模型下，进行分析诊断的是咨询师本人.质疑头脑风暴法:应用程序.第一阶段就是要求参加者对每一个人提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。.第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表。。第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估.二．方案报告.报告类型:期间报告讨论报告终期报告.报告形式：文字报告口头报告3。报告结构（1）结构设计（2）结构内容.报告语言文字简洁投影为主善用图表.报告文化组织文化客户为主信息保密.报告评价评价模型模型综合评估结论三．方案演示1。投影制作内容简明投影设计（主题用黑体，正文用宋体，突出用黑体楷体）可视辅助.演示控制演示说明时间分配听众讨论.演示准备地点选择演示排演准备道具第八章咨询实施项目成功的两个基本条件:（1）有效的项目设计（2）项目实施一．实施领导1。方案检测（方案实施失败的原因）（1）分析质量:方案实施失败的原因:观点考虑到的方案相关者的范围太窄；主观性太强；问题界定的质量很差.（2）需求确认：方案实施失败的另一个原因是：咨询方案放在客户的愿望上而不是客户的需求上（3）实施规划：没有详尽的计划或没有考虑相应的后果2。变革情景：痛苦/利益矩阵3.文化性格文化性格与方案实施的关系:把文化和性格联系起来的原因是一个组织中各种性格将影响组织文化的形成在实施时常因为没有考虑公司的文化因素而导致失败。而且实施都是由人来推动实现的你所拥有的能够描述文化和性格的工具和技术越多,在实施的时候你的装备就越精良。4。领导策略（1）无为而治（2）改变方式（3）调整期望（4）控制失败二．实施管理.一个有效的变革管理计划的内容：（1）沟通，为项目创造和维护有效的沟通渠道。（2）组织设计,设计报告结构岗位和责任（3）流程变更，确认和实施新的流程和程序（4）效益实现，建立商务分析,量化和保持利益（5）最终用户培训，设计和协调必要的培训（6）管理,开发决策模式和相关的政策（7）小组效率,设计业绩考核标准和监测人员业绩（8）知识共享，设计和实施知识共享机制（9）股东管理三．组织建设1。变革小组（1）合格的小组负责任人具备的素质:1。全面的知识和丰富的工作经验.极强的领导能力3.良好的沟通协调能力4。极强的责任心5。快速应变能力6。健康的身体7.打破僵局化解危机的幽默感2。沟通培训座谈研究领导培训咨询培训3.学习策略标杆学习团队学习重视理念4。绩效评估方法包括定量评估法、定性评估法以及定性与定量相结合的方法。（1）定量法：包括硬数据指标、投资回报率、净现值法、投资回收期、内部收益率法等财务方法。投资回报率（ROI）：是对咨询绩效绩效绩效评估的最原始最常用也是最合适的财务指标。净现值NPV：净现值法是通过计算一个投资项目的年现金流的净现值，决定是否应该采用这个投资项目。一般来讲,如果净现值大于零，则可以采用该项目;如果净现值小于零。则不应该接受该项目。投资回收期：投资回收期就是收回期初投资所需要的时间，如果投资回收时间过长,那么说明这个项目的收效就不大内部收益率：内部收益率就是使净现值为零的贴现率.如果内部收益率大于资本成本,则可以接受该项目,如果内部收益率小于自备年成本择要拒绝该项目（2）定性方法：是非财务指标,包括外部顾客、内部顾客（员工）和项目执行力等方面的评估。（3）定性定量结合法：包