强力销售HTS培训课件

HTS：强力销售内部资料绝密0总纲对参训人员进行角色定位MOCC－进行市场、产品、客户和竞争分析AIDA销售工具介绍销售五层次分析销售过程七个步骤分析及工具战略选择及工具制定行动计划填表与确认固化2023/7/31总纲对参训人员进行角色定位MOCC－进行市场、产品、客户和竞争分析AIDA销售工具介绍销售五层次分析销售过程七个步骤分析及工具战略选择及工具制定行动计划填表与确认固化2023/7/32各组参训者角色Facilitation:组织者Presenter:演讲家Secretary:小秘书Laptopperson:打字员Librarian:信息通Deviladvocate:小魔鬼Timekeeper:小闹钟2023/7/33总纲对参训人员进行角色定位MOCC－进行市场、产品、客户和竞争分析AIDA销售工具介绍销售五层次分析销售过程七个步骤分析及工具战略选择及工具制定行动计划填表与确认固化2023/7/34MOCC——分析与分工Market——市场发展阶段分析（昨天、今天、明天）Offering——产品的销售分析（我们产品的销售情况）Customer——客户类型分析（客户眼中理想的供应商）Competitors——竞争对手分析（谁是我们对手）备注：把参训人员分成四组，各小组充当一个角色进行分析2023/7/35Market——市场发展阶段分析早期市场：成长期：PFPE——(/features/price/performance/easy/)特色/价格/性能/方便成熟期：PS-C(problem-solution/consultant)问题驱动/顾问销售衰退期：规模时间早期衰退期成熟期成长期泡沫发展需求驱动厂商引导问题解决2023/7/36Offering——产品销售分析不同的市场发展阶段对产品不同需求：成长期的产品成熟期的产品新的市场机会2023/7/37各产品对收入的贡献产品线利润贡献业务人员类型20％80％20％—Topsales30％15％60％—Averagesales50％5％20％—Bottomsales公司80％的利润贡献来自20％的产品线，由最佳20％业务人员实现公司15％的利润贡献来自30％的产品线，由普通60％业务人员实现公司5％的利润贡献来自50％的产品线，由最差20％业务人员实现2023/7/38Customer——A/B/C客户类型ACB战略关键客户小型客户大众客户Massmarket中型客户多个厂商VS一个关键客户Enterprisetoenterprise推销与销售类型一个厂商VS几个中型客户（1:few）一个厂商VS多个小型客户（1:many）代理商/经销商Callcenter/.com（e-business）2023/7/39Competitors——竞争对手分析必须清晰以下几个方面：谁是我们的竞争对手Tows分析我们的产品/服务的竞争力如何2023/7/310总纲对参训人员进行角色定位MOCC－进行市场、产品、客户和竞争分析AIDA销售工具介绍销售五层次分析销售过程七个步骤分析及工具战略选择及工具制定行动计划填表与确认固化2023/7/311AIDA——hightouchselling工具之一Attention——features（用买点来吸引客户走进来）Interest——benefits（给予更多的好处）Desire——needs（挖掘多种需求——利益和业务上）Action——促成签单

备注：对于一个TOPSales,需要掌握AIDA的方法，AIDA的精髓是需求膨胀，即使用户原来的一个需求，由于TOPSales（顶级销售员）的努力，需求变为7个、100个。即本来准备买一件物品，最后买了7件、100件。2023/7/312总纲对参训人员进行角色定位MOCC－进行市场、产品、客户和竞争分析AIDA销售工具介绍销售五层次分析销售过程七个步骤分析及工具战略选择及工具制定行动计划填表与确认固化2023/7/313销售五层次L4高利润低价值L5高价值低利润L1：BoxsellingL3:ConsultantsellingL2:ConsultantsellingValuetocustomersValuetoyou2023/7/314销售五层次分解L1=Solutionselling：满足需求，降低成本+RelationshipL2=Problemsolutionselling：解决问题，传递价值+ValueL3=Enterprisetoenterprise：寻求关键成功因素，进行战略联盟L4和L5都不能长期生存，在此不做分析只有位于中间过程的业务模式（两根斜线之间），对双方所产生的价值双赢，才可能持久，而根据相对双方价值的多少，将销售模式为分三级。分别为产品级销售，顾问式销售，价值型企业级销售。整个为推动三级销售的销售方式都叫HIGHTOUCHSELLING。2023/7/315销售成本分析销售方式成本占销售额％销售成本(万)节约成本厂商直销10%500/渠道分销5%250250Call-centre1%50450.com0.1%5495案例：销售收入5000万为例备注：针对不同的市场层次选择不同的销售方式2023/7/316L1——Boxselling产品级销售，对业务员的要求最为简单，只要能给用户合适的价格，给用户介绍清楚产品的卖点与性能，用户可以很容易的购买与使用。P：Price（价格）F:Feature（卖点）P:Performance（性能）E:EasytoBuy/EasytoUse（购买与使用容易）

工具：PFPE2023/7/317L2——ConsultantSelling向客户询问什么——MANDACT：Money(投资、钱)Authority（相关人的权力与地位）Needs（多种需求）Decision（决策的标准）Ability（相关人的影响力和能力）Competition（竞争对手状况）Time-scale（项目时间）从面对用户的角度，BoxSelling与ConsultantSelling的区别为：

BoxSelling:我们说的多，因为我们要讲PFPE，AIDAConsultantSelling:我们要问得多，因为我们要发现问题，给出方案。2023/7/318找MANDACT的工具SNILSS引导客户的技巧——SNILSS:Situation（客户过去、现在和将来的位置状态）Needs（需求）Intensify（强化推销CE）Listen（倾听）Summary（总结、重复客户的观点）Solution（给出解决方案）在与客户初次见面时，还要注意寻找共同话题，Johari，使对方容易很快产生like.

接着，一方面要善于使用开放性的问题4w1h,另一方面要善用SNILSS工具。2023/7/319L3——战略联盟企业兼并项目合作2023/7/320多面性关注点取向全部技能财务关系总经理业务解决方案政治结果高接触管理人员总成本系统业务程序解决方案事件产品/服务技术价格操作者产品2023/7/321发展状态模式政治资源业绩意识精明灵敏主动应对响应反应肯定超出高回报明显优势高接触稳定及时明智优先解决方案考虑过早或过多不稳定产品2023/7/322工具使用选择与比较分析第一步：拜访“Johari”第二步：确定销售层次－L1：立即成交；充分利用AIDA/PFPE/FBNW工具－L2：问题销售和引导销售发展关系，挖掘问题，利用MANDACT/SNILSS分析工具－L3：联盟利用战略联盟/价值评估工具2023/7/323总纲对参训人员进行角色定位MOCC－进行市场、产品、客户和竞争分析AIDA销售工具介绍销售五层次分析销售过程七个步骤分析及工具战略选择及工具制定行动计划填表与确认固化2023/7/324销售过程七个步骤发现机会并分析发展关系开发解决方案证实价值谈判签约传递价值和回报衡量结果和探询新需求发现并分析机会发展关系开发解决方案证实价值谈判签约衡量结果和探询新需求传递价值和回报2023/7/325行动台阶——持续0－20％0－100％0－60％0－80％0－40％0－20％2023/7/326发现并分析机会——Qualify四个步骤：1、是不是机会——找CE的工具2、我们是否有胜算——找UBV的工具3、谁能帮我成功——寻找关键人物4、对我们有什么价值——价值分析工具发现并分析机会发展关系开发解决方案证实价值谈判签约衡量结果和探询新需求传递价值和回报备注：前三个步骤是对外推销价值，第四步骤是对内推销价值和取得关键人物支持2023/7/327机会分析目的提供一种结构化可重复的方法论，用于分析一个销售机会或机会组合优点从关键客户、伙伴、竞争对手的观点出发，更快更有效地分析界定机会把时间、精力、资源投入到你最有可能胜出的机会上用通俗的语言更有效地沟通关键问题成果对销售机会的综合分析2023/7/328是否存在机会？客户的产品和服务是什么？他们的主要市场是什么？谁是他们的主要客户和竞争对手？什么是客户业务的内在和外在驱动因素？客户的需求是什么？这个项目的关键问题和目标是什么？谁发起这个项目？谁来做这个项目？这个项目如何与客户的商业战略相适应？客户的业务轮廓客户的应用或项目2023/7/329是否存在机会（续）项目的预算是多少？客户的预算程序是什么？这个项目与其他项目相比，优先级怎样？客户资金的其他可选择用途是什么？他们的收入和利润趋势如何？和相似公司比较，他们的财务状况怎样？他们的财务前景怎样？客户的关键财务指标是什么？资金来源客户的财务状况2023/7/330强制性事项业务轮廓业务驱动新的项目为什么客户必须行动？客户决策的最后期限是什么？如果项目延误，后果怎样？如果项目按时完成，客户会获得什么回报？对客户业务的可测量的影响是什么？2023/7/331找CE——compellingevent确定CE——令人注目的重大事件的三个前提：1、火烧眉毛2、做很痛苦，不做更痛苦3、有人肯定（关键）（personal/immediate/certain/morepain）发现并分析机会发展关系开发解决方案证实价值谈判签约衡量结果和探询新需求传递价值和回报2023/7/332发现并分析机会——Qualify四个步骤：1、是不是机会——找CE的工具2、我们是否有胜算——找UBV的工具3、谁能帮我成功——寻找关键人物4、对我们有什么价值——价值分析工具发现并分析机会发展关系开发解决方案证实价值谈判签约衡量结果和探询新需求传递价值和回报备注：前三个步骤是对外推销价值，第四步骤是对内推销价值和取得关键人物支持2023/7/333我们的竞争力我们的方案解决客户问题的程度如何？客户的想法是什么？需要做什么修改和加强？为满足客户需求我们需要什么外部资源？客户的决策标准是什么？正式的决策程序是什么？哪条标准最重要？为什么？谁制定标准？方案适合正式决策标准2023/7/334我们的竞争力（续）你和客户的关系如何？每个竞争对手和客户的关系如何？谁的关系可以形成本次机会的竞争优势？以客户对理想关系的看法，你和每个竞争对手相比如何？销售团队需要为这次机会投入多少时间？为赢得这次机会你需要什么附加的内部或外部资源？销售的计划成本是多少？机会成本是多少？现在的关系销售资源要求2023/7/335特有的商业价值业务轮廓业务驱动业务起步能力区别解决方案我们能提供的特殊的可度量的业务成果是什么？客户怎样定义价值？怎样衡量价值？我们如何用客户的观点量化价值？客户是否已确认对我们提供价值的理解？我们怎样通过价值区别于竞争对手？2023/7/336制定你的价值陈述回答问题：问题是什么？对客户的影响如何？后果或回报是什么？我们怎样提供帮助？2023/7/337价值陈述模板通过实施我们的______(解决方案），你可以实现______(带来明显或可度量的成果）的___(新项目）。我们为_____(相似的情况或客户）提供了_____(过去创造的价值)从____(现在的情况)转为_____(我们的方案),你可以影响______(业务驱动因素),获得______(带来明显或可度量的成果),我们将通过_____(价值跟踪系统)进行追踪,按____(频率/次数)向你报告.我们通过实施______(解决方案）,帮助你处理_____(强制性事项)，能_____(带来明显或可度量的成果).我们将通过_____(风险/回报分享策略）保证你的回报。2023/7/338找UBV——uniquebusinessvalue把USP*转变成UBV的四个条件1、NoCEnoUBV(是否有火可救)2、Agreebykeyperson（关键人物认为你能解决CE）3、Maximum(maxvaluesold:客户价值最大化)**4、YoucandeliverUBV（能够交付承诺的价值）另：找UBV一定与客户成功的关键因素匹配发现并分析机会发展关系开发解决方案证实价值谈判签约衡量结果和探询新需求传递价值和回报*USP－UniqueSellingPoints

**Maximum：V-sold=benefit-costs－实现销售价值V-sold最大化/尽量加大benefit/降低costs2023/7/339价值陈述业务轮廓业务驱动新的项目能力区别解决方案特有商业价值定义你特有的商业价值特别针对该客户创造明显的可度量的业务成果设立客户期望保证传递价值的能力2023/7/340发现并分析机会——Qualify四个步骤：1、是不是机会——找CE的工具2、我们是否有胜算——找UBV的工具3、谁能帮我成功——寻找关键人物4、对我们有什么价值——价值分析工具发现并分析机会发展关系开发解决方案证实价值谈判签约衡量结果和探询新需求传递价值和回报备注：前三个步骤是对外推销价值，第四步骤是对内推销价值和取得关键人物支持2023/7/341我们能否胜出？哪位高层会影响决策或受决策影响？你怎样和他们建立信任感？你怎样获得访问高层的机会？你争取回访的计划是什么？客户组织内部，谁想要我们取胜？他们表示支持的行动是什么？他们愿意并能够为你做事吗？他们在自己的组织中有信誉吗？高层信誉内部支持2023/7/342我们能否胜出？（续）参与决策的人中谁最有势力？他们希望我们获胜吗？为什么？他们能影响或改变决策的标准吗？他们能制造急迫感吗？他们过去是怎样证明这一点的？决策实际是怎样作出的？哪些不可见的主观因素会影响决策？有哪些未做明确说明的问题？我们知道谁的私人观点？谁的有价值？客户的企业文化？和我们公司的文化相比如何？客户对待供应商的哲学是什么？我们能够调整或接受吗？我们愿意这么做吗？政治联盟非正式决策标准文化兼容性2023/7/343谁能帮助我们成功明确相关人物在项目决策过程中的角色拍板人——Approver决定人——DecisionMaker评估人——Evalutor使用人——User如果是Evaluator(评估人)，他不能决定购买谁的，但可以决定不购买谁的即：HeCansayNO,Cannotsayyes.Shouldlethimlikeyou（喜欢）如果是DecisionMaker(决定人)，他可以决定购买谁的。即：HecansayYesShouldlethimtrustyou（信任）

发现并分析机会发展关系开发解决方案证实价值谈判签约衡量结果和探询新需求传递价值和回报2023/7/344发现并分析机会——Qualify四个步骤：1、是不是机会——找CE的工具2、我们是否有胜算——找UBV的工具3、谁能帮我成功——寻找关键人物4、对我们有什么价值——价值分析工具发现并分析机会发展关系开发解决方案证实价值谈判签约衡量结果和探询新需求传递价值和回报备注：前三个步骤是对外推销价值，第四步骤是对内推销价值和取得关键人物支持2023/7/345对我们价值所在发现并分析机会发展关系开发解决方案证实价值谈判签约衡量结果和探询新需求传递价值和回报Valuetoyou（这个项目对我们公司的价值）,主要方面包括：长期收入短期收入利润风险程度战略价值其它2023/7/346胜利的价值明年的业务潜力是多少？未来3年的呢？是否超过我们的底线？这个项目或应用与未来收入的联系怎样？你怎样把客户的许诺变成契约？定单金额？是否超过我们的底线？>$__结束时间是否在我们的时间表内？〈—天未来收入短期收入2023/7/347胜利的价值（续）对我们而言，这次机会超出收入之外的价值？这次机会与我们业务计划的一致性？我们怎样通过这次机会从其他公司和市场获取收入？这次机会怎样帮助我们改善产品和服务？我方会导致我们的方案失败的因素？主要依靠什么向客户传递价值？客户方会导致我们的方案失败的因素？方案失败对我们业务的影响？这次机会的计划利润是多少？是否超过我们的底线？折扣对盈利的影响？我们怎样提高本次销售的盈利？战略价值风险程度盈利2023/7/348分析合作伙伴的形势伙伴对客户业务的了解？伙伴对导致项目产生的业务驱动因素的理解？伙伴怎样帮助你更好地理解客户业务？伙伴对客户项目的理解？伙伴是否理解项目要解决的业务问题，项目与客户业务组合和财务状况的关系？客户的业务轮廓客户的应用或项目2023/7/349分析合作伙伴的形势（续）伙伴对客户的强制性事项的看法？伙伴怎样帮助你更好地认识和定义强制性事项？伙伴能否帮助你更好地和客户一起定义强制性事项？强制性事项客户对整个项目的预算是否足够，包括对你的产品和服务以及你伙伴的产品和服务？伙伴对客户的预算程序、项目优先级、客户资金的其他可选择用途的看法。伙伴怎样帮助你更好地认识客户的预算过程？伙伴对客户财务状况的看法？伙伴怎样帮助你更好地认识客户的财务状况？资金来源客户的财务状况2023/7/350分析合作伙伴的形势伙伴能向这次机会投入多少时间？伙伴是否有足够的资源跟踪这次机会？伙伴的销售成本？你和伙伴怎样一起工作来降低销售成本？销售资源伙伴负责方案的哪一部分？伙伴怎样帮助你提供解决客户问题的方案？伙伴的能力符合标准的程度？伙伴怎样帮助你做出更适合的解决方案？伙伴对标准的理解程度？伙伴对标准的理解与你的理解的差别？伙伴怎样帮助定义标准以形成你的销售团队的竞争优势？方案适合正式决策标准2023/7/351分析合作伙伴的形势伙伴的内部支持有多强？客户内部谁希望伙伴获胜？你看到了哪些表明他们支持伙伴的行动？他们的信誉如何？他们愿意并能够为伙伴做事吗？内部支持伙伴和客户的现有关系如何？以客户对理想关系的看法，伙伴和客户的关系如何？伙伴和客户的关系可以形成竞争优势吗？现在的关系伙伴对客户怎样定义价值和衡量价值的看法伙伴对他们提供的可度量的业务成果的理解。客户对价值的界定如何？客户认可伙伴的价值贡献吗？怎样通过价值区别伙伴？特有的商业价值2023/7/352分析合作伙伴的形势（续）伙伴是否理解客户的企业文化？伙伴公司的文化和客户公司的文化相比如何？伙伴能接受客户公司的文化吗？文化兼容性伙伴对非正式标准的理解？伙伴适合非正式标准的程度？伙伴有哪些访问客户高层的机会？伙伴是否和客户高层间建立了信誉，这些高层能影响项目或被项目影响？非正式决策标准高层信誉2023/7/353分析合作伙伴的形势（续）是否有足够的短期收入驱动伙伴？销售是否在伙伴的时间表内结束？短期收入是否有足够的长期收入驱动伙伴？这个项目与伙伴其他未来收入的联系怎样？伙伴怎样把客户的许诺变成契约？伙伴与客户组织中最有势力的人的联盟关系如何？伙伴怎样为他们创造附加的个人价值？伙伴怎样利用联盟影响决策标准？未来收入政治联盟2023/7/354分析合作伙伴的形势（续）这次机会对伙伴的战略价值？这次机会与伙伴业务计划的一致性？这次机会怎样提升了伙伴在客户心目中的战略地位？市场地位？在你公司的地位？伙伴的方案失败对他们业务的影响？伙伴成功创造样板用户的可能性？伙伴不能完成任务时的应急计划？盈利是否足够驱动伙伴对这次机会做认真投入？折扣对伙伴盈利的影响？伙伴必须投入多少资源来创造一个样板用户？战略价值风险程度盈利2023/7/355谁是最佳伙伴？选择伙伴和谁在一起，你会处于最有利的位置？使你处于最有利的位置胜利的价值我们能否胜出我们的竞争力是否存在机会2023/7/356和伙伴合作我们怎样与伙伴合作以创造竞争优势？胜利的价值我们能否胜出我们的竞争力是否存在机会2023/7/357发挥伙伴的作用怎样从伙伴那得到最大帮助忠诚承诺协议2023/7/358发展关系—relationshipselling公司的正式组织结构项目的相关人物和角色（？？？？）采购决策人的风格类型根据这些人物的风格类型来接触这些采购相关人物的关系，及相互影响力找共同点－LTVC如何逐步打进核心圈确认是否进入核心圈——4C判断法关键人物个人需求分析——undertable发现并分析机会发展关系开发解决方案证实价值谈判签约衡量结果和探询新需求传递价值和回报2023/7/359采购相关人员的角色、紧密、接触关系Approver批准人DecisionMaker决定人Evaluator评估人User使用人Mentor顾问Supporter支持者Neutral中立者Non-Supporter不支持Enemy敌人Nocontract没接触BriefContract简单接触MultipleContract多方接触InDepth深度接触在与客户发展关系的过程之中，我们必须非常清晰以下事项：公司的正式组织结构（如果可能，非正式的能了解越多越好）项目的相关人物明确相关人物在项目决策之中的角色：明了自己与这些相关人物的关系如何？你与他们接触的程度如何？

2023/7/360目的

提供一套分析客户组织的架构优点通过与恰当的人讨论正确的事情缩短销售周期明确客户的政策以避免在销售活动中出现的尴尬拓宽你的视野，洞察客户的组织以拓展你的阵地成果客户正式和非正式的组织结构图2023/7/361高级副总裁A销售和营销总监技术总监信息服务总监D销售经理产品营销经理研发经理生产经理系统经理业务经理EE/UE/UE绘制购买角色图A—赞同者D—决定者E—评价者U—使用者2023/7/362采购决策人的风格类型前卫老顽固保守跟踪创意80％2023/7/363适应性地去改变（1）实用主义者认为进展不是革命。他们只有在生产改进的事实面前，以及从他们信任的人处获得有力的依据后，才会采用新产品或服务。对于销售人员而言，实用主义者负责公司任务鉴定工作。他们保护公司免遭异常侵扰。在真正购买新产品时，他们被认为是“坚韧的坚果”。当他们决定购买时，他们宁愿从市场领导者处购买以使风险最小化。实用主义者有远见者是真正的革命者。他们使用新的革新、尝试新的事物。他们希望通过开拓新的能力，去完成一项戏剧性的竞争优势。？者被认为是早期尝试者。对于销售人员而言，有远见者是极其重要的，因为他们有钱去购买新产品或服务。然而，有远见者经常要求特殊的修改或针对他们特殊需求的客户化的新产品。所以这种销售增加了成本。有远见者革新者常被新的产品或服务所吸引，因为他们喜欢尝试最新的设想。革新者也被称为狂热者。从销售人员的角度来看，革新者的真正障碍是：他们没有钱。然而他们具有影响力。他们是新产品购买组织的大门守护者。如果革新者蔑视一种新产品或服务，将没有第二个人给予一瞥。革新者2023/7/364适应性地去改变（2）行动迟缓者保守者对于从新产品或服务保守者2023/7/365适应性地去改变投资保护现有系统的升级和扩展地位投资回报保证没有风险的低价格工业标准不干落后在解决类似问题时非常专家化总体解决方案进展、解决问题未来、竞争优势用户化解决方案革命、认识产品优势、革新试验、测试艺术品的形态你卖什么？客户想买什么？客户想要什么？行动迟缓者保守者实用主义者被动者革新者2023/7/366绘制适应性去改变图I—革新者V—被动者P—实用主义者C—保守者L—行动迟缓者高级副总裁A销售和营销总监技术总监信息服务总监D销售经理产品营销经理研发经理生产经理系统经理业务经理EE/UE/UEPCVLLVC2023/7/367购买过程中的正式角色直接使用你的产品和服务的人。使用者在购买过程中经常起着重要的作用。使用者评价者有责任分析你们的产品、服务或建议，将其和预先确定的标准比较，并推荐给管理部门。通常，管理部门会形成一个管理委员会来进行评价，他们包括产品、购买和法律评估专家。评价者分析了评价结果和建议后，决定者将作出许诺通常，决定者有责任完成一系列特别目标。决定者高级别的人拥有回顾、赞同或否决低级别决定的权力。具有可信性和充分依据的决定常常被例行性同意。缺乏经验和没有充分依据的决定制定者不得不经历一个更加困难的正式或非正式审批程序。赞同者2023/7/368与你们的竞争者一起工作以发展一项计划去采用他们的方案。向竞争者提供关键人物信息向竞争者提供你们的解决方案和计划私下承认你们的竞争者的方案和公司是最好的。认为你们的公司或解决方案具有潜在的适应性花费时间和金钱去理解你们的公司或解决方案具有潜能。在关键的商业媒体提供信息认为需要和困难是存在的，解决方案和改变是值得的。认为你们不会取胜。宁愿在你们的竞争者、内部解决方案或什么都没有之间作出选择。非支持者没有表示特别的倾向。他们也许是自相矛盾的，或者不打算表示他们的真实感受。他们还没有决定或者你们还没有展示足够的价值以取得他们的支持。中立者描述行为2023/7/369认为你们的成功会损害他们的公司或个人分得利益。他们会作出特别的努力以导致你们失败。他们也许是你们的竞争者的指导者或支持者。与你们的竞争者一起发展和验证他们的计划与你们的竞争者一起分享公司的秘密信息在竞争者缺席时，积极销售竞争者的产品将个人的成功和竞争者的计划联系起来在实施竞争者的解决方案时愿意承担责任公开表明竞争者的解决方案是最好的。对手描述行为2023/7/370不接触短暂接触多重接触深入接触绘制覆盖图高级副总裁A销售和营销总监技术总监信息服务总监D销售经理产品营销经理研发经理生产经理系统经理业务经理EE/UE/UEPCVLLVCH2023/7/371绘制销售状况图指导者支持者中立不支持者对手+-★=×★高级副总裁A销售和营销总监技术总监信息服务总监D销售经理产品营销经理研发经理生产经理系统经理业务经理EE/UE/UEPCVLLVCH=---+=x=2023/7/372找共同点——LTVCLike——可以通过有意识的礼貌、取巧、赞美、拍马而获得关键人物的欢心Trust——以往的行为记录是取得信任的基础(trackrecord)Value——能带来短期的、长期的利益，以及长期的战略选择上的价值Culture——原指文化的兼容性，这里指思想观念、行为方式和风格等因素Culture(文化)Like(喜欢)StrategicValue(唇齿相依)Trust(信任)从喜欢到唇齿相依的战略关系，价值也相对提升。人与人的这些关系都是建立在对相互的文化的认同的基础上。

第一关：是否有共同兴趣Commoninterest第二关：是否共同利益Commongoal第三关：是否共同依赖Inter-dependent2023/7/373如何逐步打进核心圈高高高高低2341512345等级影响Like：喜欢取巧Cando什么能做Trust：信任以往记录Value－价值战略价值Makeithappen进入小圈子information进入核心层Can’tdo什么不能做PoliticalCircle（政治圈）Innercircle(核心层)一定要分清楚他是VP（VicePresident）,还是VVP（virtualVicePresident）。即他是真正的重要人物还是号称重要人物。看他过去的业绩，如果不好，则他的老板不可能信任他。看他是否与他的老板有工作以外的关系，没有，则他的老板不可能喜欢他。对我们的客户，我们如何判断他在他公司里面是属于公司的核心层还是政治圈？以及我们与他们应该保持何种承诺的关系？2023/7/374确认是否进入核心圈——4C判断法Celebrate(庆祝)Console（安慰）Cooperate（合作）Challenge（挑战）他高兴，想去庆祝时，是否会邀请你？他伤心，想寻找安慰时，是否会想到你？他想寻找合作伙伴时，是否会邀请你？他碰到难题与挑战时，是否会寻求你的帮助？4C判断法：2023/7/375绘制政策架构图

P=A高级副总=V销售和营销总监－CD总工程师

信息服务总监销售经理I+E产品营销经理UV=E研发经理UCXE生产经理L=E系统经理运作经理2023/7/376赢得访问目的确认正确的高层确定访问的最佳时间制定赢得访问的计划优点获得在销售过程中的合适时间对正确的高层进行访问的机会通过访问能够影响销售结果的高层，更有效的管理销售机会成果为赢得访问设计的高层对话高层访问计划第1页2023/7/377面向高层销售客户对你的印象客户对访问的看法客户的结论成果继续接触价值商务会议业务顾问高接触考虑探求创造性的观点销售演示潜在资源解决方案产品专家打搅完全依靠勤奋交给下级产品2023/7/378何时是访问高层的正确时间及早了解业务驱动正确的高层了解潜在价值介绍随后推出解决方案适当的支持者开发方案支持到位及时跟踪价值正确的高层结果建议2023/7/379高层对购买过程的参与高层何时参与重要采购的决策过程？实施确定目标启动项目评估产品证明概念谈判签约衡量成果评估问题/机会高层参与了解驱动定义价值跟踪价值2023/7/380建立信誉目的确认高层的关键业务问题了解如何在高层建立信誉计划早期高层访问优点实施有效的高层销售访问，关注业务问题而不是技术问题将你的解决方案与高层的关键业务问题相联系，更有效地管理销售机会。2023/7/381高层销售研究1、集合资源的能力2、理解用户的业务目标/任务3、满足我的要求4、愿意承担责任5、了解公司的产品销售人员怎样与高层建立信誉和信任？QA2023/7/382高层销售研究1、明确责任2、了解我的业务目标3、在推出方案前倾听4、展示有关我的行业的知识在会谈中，什么是使高层认为会谈有成效的必须因素？QA2023/7/383在早期高层访问中提问他们的想法他们的个人/业务议程将来过去现在高接触你的议程预先构思的方案培训说服产品/服务适合产品2023/7/384在后销售循环高层访问中的提问他们的个人/商业议程客户组织/商业焦点推荐解决方案建议行动步骤博取顾问的相信你的议程供应者/产品焦点否决下级挽救/关闭交易产品卖主高接触产品2023/7/385典型演示我的公司我的产品它怎样运作优势2023/7/386高层演示概要演示目的构想难题探索结果明确目标展示方案描绘图画建立价值行动步骤2023/7/387开发解决方案发现并分析机会发展关系开发解决方案证实价值谈判签约衡量结果和探询新需求传递价值和回报开发并提供相对应的解决方案或产品针对客户的关键问题进行分析分析该项目成功因素提供我们现成的产品（what）开发新的方案，涉及who和how2023/7/388证实价值证明你所提供的方案和产品时最好的以往成功的案例分析客户项目成功关键问题呈现我们的解决方案与竞争对手比较方案优劣提供what、who和how发现并分析机会发展关系开发解决方案证实价值谈判签约衡量结果和探询新需求传递价值和回报2023/7/389关键因素(keyissue)分析工具Keyissue我们公司竞争对手1竞争对手2竞争对手3价格风险时间技术统一平台按关键程度进行打分（1～5），5分是最关键，1分是最不关键2023/7/390证实我们产品价值项目产品/方案价格风险时间技术what交换机1824x交换机1924how通过认证服务品质Who成功案例备注：在我们的产品和解决方案不如竞争对手时，更要在who和how进行仔细介绍2023/7/391谈判签约谈判过程签订合同履行合同发现并分析机会发展关系开发解决方案证实价值谈判签约衡量结果和探询新需求传递价值和回报2023/7/392传递价值和回报——DeliverUBV超值交付可以增加客户的忠诚度：公式：V-loyalty=V-deliver－V-said+others必须保证交付价值不小于承诺价值用Others来保持客户的忠诚度忠诚度是为了留住客户留住老客户较开发新客户成本低发现并分析机会发展关系开发解决方案证实价值谈判签约衡量结果和探询新需求传递价值和回报2023/7/393Others——如何确保超值如何有效利用others:提供超值的产品或解决方案老板在决策工程中的利益和风险利用马斯洛理论分析满足个人的需求发现并分析机会发展关系开发解决方案证实价值谈判签约衡量结果和探询新需求传递价值和回报2023/7/394提供超值产品或解决方案进一步分析寻找关键因素：分析客户关心的关键问题（critical/success/factors）所在：－价格要求/风险要求/时间限制/其它确定我们的what/who/how/能否满足客户的成功：－什么产品/谁来实施/如何实施在我们的产品和解决方案不如竞争对手时，更要对以下进行详细介绍：Who——成功案例how——如何保证超值交付2023/7/395与老板保持接触的重要性前期中期后期利益/风险接触程度前期：与老板较多接触，了解CE。中期：主要与技术和使用人员进行进一步测试、试用。与老板解除较少。后期：在项目签单时又会有很多接触，但如果是这样，会有很大的风险，成功时，技术人员会把功劳归于自己，失败时，会把责任推卸到厂商结论：为了保持客户对我们的忠诚度，必须时刻与老板保持持续接触老板——项目利益与风险2023/7/396关键人物需求分析——on/undertableL1饱暖：吃、喝、住、行等L2安全L3情感

L4尊重L5自我实现钱需求层次需求满足对策－undertable钱、实物老大、发挥影响力、情人友情、俱乐部东方不败、独孤求败2023/7/397个人需求层次与需求满足艺术个人需求层次UndertableOntable第五：自我第四：尊重第三：情感第二：安全第一：生理根据客户关键人物的需求层次和个性化的需求给予适当的满足。特别是，当他处于第四层次需求时，客户经理和他的关系比较难处理，所以在满足他的需求时一定要掌握主动，尽量引导他的需求。当他真正进入第四层次时，尽量往上推到第五层次或下压到第三层次。2023/7/3982023/7/399衡量结果和探询新需求如何衡量结果和探询需求：评估你的产品解决客户问题的能力对整个销售过程进行评估提出改善建议和行动计划探询客户新的需求提升与客户的销售合作层次发现并分析机会发展关系开发解决方案证实价值谈判签约衡量结果和探询新需求传递价值和回报2023/7/3100了解客户的问题了解本公司和伙伴的能力设计解决方案说明商业价值访问正确的人利用伙伴和资源管理客户关系高接触客户经理的工作2023/7/3101多面性关注点取向全部技能财务关系总经理业务解决方案政治结果高接触管理人员总成本系统业务程序解决方案事件产品/服务技术价格操作者产品2023/7/3102总纲对参训人员进行角色定位MOCC－进行市场、产品、客户和竞争分析AIDA销售工具介绍销售五层次分析销售过程七个步骤分析及工具战略选择及工具制定行动计划填表与确认固化2023/7/3103战略选择我方垄断他方占优势我方占优势他方垄断正面出击：Frontal成本战略：Cost快速取胜：Speed游击战：Fragment防御战略：Defend下毒：QualifiedFUD——fear/uncertainty/doubt-death改变游戏规则：FlankingCE1-CE2发展2023/7/3104总纲对参训人员进行角色定位MOCC－进行市场、产品、客户和竞争分析AIDA销售工具介绍销售五层次分析销售过程七个步骤分析及工具战略选择及工具制定行动计划填表与确认固化2023/7/310