《销售和销售管理》-销售计划管理

第三篇销售规则与设计第七章销售计划管理销售计划是实现销售收入和目标的一连串销售过程的安排，即依据销售预测、设定销售目标，编制销售配额和预算。第一节销售目标管理一、销售目标的内容（一）销售额目标；（二）销售费用指标（三）利润目标；（四）销售活动目标二、销售目标值的确定方法（一）根据销售增长率（或直接下达）销售增长率=本年度销售实绩/前一年度销售实绩*100%下年度的销售收入目标值=本年度销售实绩*销售增长率（二）根据市场占有率市场占有率=本公司销售收入/业界总销售收入*100%下年度的销售收入目标值=下年度业界预测的业界总收入*市场占有率目标值（三）根据损益平衡点公式确定成本收入利润收入盈利总成本变动成本固定成本Q0数量P01、销售收入=成本+利润成本+利润=变动成本+固定当利润为0时，达到损益平衡点。2、变动成本率=变动成本/销售收入3、销售收入目标值（XR）=[固定成本（F）+纯益目标（R）]/[1-变动成本率（V）]4、获利率（r）=纯益目标/销售收入=[销售收入-（固定成本+变动成本）]/销售收入5、销售收入目标值=固定成本/(1-变动成本率-获利率目标值)（四）消费者购买力确定以某食品商店为例1、每年每户消费3000元2、营业范围内的户数5000户3、每年购买力（1*2）15,000,000元4、商店数及销售力超市副食店合计商店数4812销售力10.5销售力总计44(①*②)85、平均销售力15,000,000÷8=1,875,0006、估计各商店的销售收入：超市：1,875,000副食店：937,500(五)根据销售人员确定根据第一线销售人员的申报，逐级上报,累(积)计销售收入预估值，借以计算企业销售收入目标值的方法。通常在确定了销售目标以后，再确定其他目标。第二节销售配额与预算（一）配额的类型：销售量配额、销售利润配额、销售费用配额、销售活动配额、综合配额和专业进步配额。1、销售量配额：要求销售人员在未来一定时期内完成的销售量。主要考虑该区域销售潜力，兼顾其他因素。（1）区域内总的市场状况（2）竞争者的地位（3）现有市场的特点和占有率2、销售利润配额：销售人员完成的毛利或净纯利。3、销售费用配额4、销售活动配额：要求销售人员安排销售活动的次数和内容定性的配额。5、综合配额6、专业进步配额（二）销售配额分配办法1、根据时间分配；2、根据业务单位3、根据地区分配；4、根据商品分配5、根据客户分配；6、根据业务员分配。案例：遵化市钟馗实业公司转变营销机制

河北省遵化市钟馗实业公司市场销售红火，产品供不应求。到1999年10月下旬，全公司已销售各类门扇35.3万扇，比上年全年增加12万扇，增长率为52%，实现产值5918万元，销售收入4737万元，利税468万元。钟馗公司能够取得这样好的经济效益，关键是他们在企业内部推行了“市场经销制”。以全新观念谋划市场，把握竞争主动权。20世纪90年代中期以来，我国建材行业面临着两种压力。一是建筑业尚处在低谷状态，建材市场疲软。二是国外一些建材企业竞相挤入我国市场参与竞争，同时国内门扇厂家蜂拥而上，使市场竞争更加白热化。这两种压力给公司提出了一个“拼搏求发展、等待就死亡”的新课题。因此，只有更新观念，积极转变经营管理机制，运用科学的管理手段，取得市场竞争主动权，才能求得生存和发展。几年来，他们大胆改革、积极探索，在企业内部推行了“市场经销制”管理体制，把各环节之间的交接关系转变成价值关系和买卖关系，充分利用经济合同、风险抵押金、价格和信誉等经济手段来替代过去的行政管理，从而增强企业自身对市场的适应能力、抗风险能力和竞争能力，使企业在竞争中得以不断完善和发展。推行市场经销制增强了企业活力。几年来，钟馗公司在销售上实行过多种管理形式，如工资加补贴制、提成制、办事处管理制等。这些管理方法的运作虽然给企业带来了一定的经济效益，但就管理本身而言，都存在着一定的弊病。通过总结经验，反复研究，该公司从1999年初推行了“市场经销制”，这种体制就是把过去的“办事处”改变成“内部经销商”。公司把钟馗产品销售所覆盖的市场划分为10个区片，确定出每个区片年销售任务，风险抵押金数额和奖惩措施。采取“经销商竞标”的方法，选拨各区片经销商。经销商一旦确定，就对本区片的人、财、物全权负责，享受公司的一级批发价格。公司对经销商的管理从过去的行政干预转变为价格调节和履行“经济合同”监督。对超额完成任务的经销商，公司每扇（门）奖励5元，完不成任务的每扇罚款21元，形成了企业与经销商之间实际意义上的买卖关系。“市场经销制”的实施，消除了过去管理体制上的弊端。1999年1~10月份，公司10个区片经销商都不同程度地完成了销售任务，有些区片还超额完成了全年销售指标。如河北已完成销售8.3万扇，比全年任务超额36%；石家庄完成销量1.5万扇，比全年任务超额50%，使公司销售工作生机盎然。

根据市场需要，大力发展连锁店。近年来建筑业市场上出现了许多新的变化，该公司在市场调查中发现，建筑市场有交“毛坯”工程现象，建筑单位不装修门窗，楼房建成后把门窗留给用户自己去安装。这使他们立刻意识到，今后消费者直接到零售商店购买门窗现象将越来越多，这是一个不可忽视的潜在市场。因此，公司的经营方向也应及时改变，实施直销和零售“两条腿走路”的方法，即：一方面发展直销业务，另一方面开发零售市场。1999年初，公司开始在全国各地组建连锁店、加盟店，随时满足消费者对零售的需求。到1999年底已在北京、天津、上海、河北、河南、甘肃等省、市建立了200多家连锁店。同时，为发展零售业务，公司还积极开发新产品、精品，扩大新、优、特产品的生产量，使公司能生产6大类100多种钟馗系列门，适用于安居、小康、豪华等不同层次装饰需要，供消费者选购。钟馗公司在积极推行“市场经销制”的同时，努力开发各地零售市场，并加强公关力度，提高产品知名度和企业美誉度，给市场营销工作创造了一个良好的外部环境。这样一来，就使市场销售工作开展得红红火火，经济效益明显提高。

案例讨论题：根据现代销售目标管理原理指出钟馗公司在销售管理上能否进一步改进？如果可以应怎样改进？攀登下一座高峰从西海岸的一所大学毕业后，MarciaHart成为了一家大型商用设备公司销售代表。随后两年，她的销售业绩在公司一直名列前芽。接下来一年，当她回到母校给学生作报告时，她讲到她十分关注其成功所面临的危险。她刚刚知道她下一年的销售指标又有明显提高。由于报酬是建立在超过指标的那部分销售基础上，她预计明年的收入将会下降。后一年Marcia又回来做报告。她的业绩仍然排在公司的前列，她超过了曾经担心的指标。但是，她说今年又是去年的一个翻版。她完成销售指标，因此管理层再次提高指标，这次增加得甚至比上次还多。她对未来收入情有很大的疑虑。“我已经意识到，公司并不很喜欢我挣这么多钱，他们好像要把我打到地下。我不知道我还会继续多久。我能理解老板对我一年挣20万美元的不满。我得承认我已经为有一天我可以做自己喜欢的事挣了大笔的钱。但是，不断努力超过指标只是让公司不断地提高指标，这也太残酷了。”再后一年，她结了婚，辞去了工作，移居北加利福尼亚开始自己的事业。问题：如果公司的指标体系存在问题，应该如何改进？选一个数字

Abrams公司的销售经理MacCarter对同事讲述他的指标设置方法，“我让他们自己挑一个数字，这样他们就不能抱怨指标不公平了。”看见同事疑惑的眼神，Mac继续说，“我把销售的10%作为销售人员的底薪，所以就算销售代表们领取薪水，他们实际上还得依靠佣金。我给他们底薪是想控制他们和他们的非销售行为。每年的12月我会把所有销售代表召集到我的办公室。问他们下一年想挣多少钱。如果销售代表说‘6万美元’，我就告诉他下一年的指标是60万美元。然后我会为他按月分配这个指标。我这个的头脑里会有一个每周的指标。如果销售代表低于指标，我会立即找他谈话。我会把销售代表的报告和销售订单收上来，看看是否能发现问题。同事部，“如果销售代表无法完成指标，那又怎么样？”“不会怎么样！在我采取行动之前，销售代表已经走人了，是他们自己设定的指标。而且，在此之前我已经向他们讲清楚了指标不能完成的后果。所以，你不必责怪我铁石心肠。我会给他们一个机会，让他们调整自己的收入要求来降低指标。他们非常清楚我的游戏规则。”同事想了一会儿，然后说，“我认为你没有抓住指标运用的关键。指标让你了解销售代表相对于市场机会的表现。有人告诉你他想一年挣两万美元，你就给他20万美元的指标，他也轻松地完成了。但同时也埋葬了50万美元的市场机会。Mac，你没有理解指标运用的实质。“问题：Mac是否应该改变指标设立方法，把指标建立在市场机会的基础上？一个严重的分歧“我不想听你说市场分析员是如何仔细地根据销售区域的统计数字来设定指标。统计数字只是历史，而过去这两年我们的区域发生了很大的变化。今年保守的预算已经影响到我的客户，我绝不可能完成指标。现在让我们讨论真实的数字吧。”

PrecisionCastings的销售代表StanKolb正在对他的经理，NomanHolt抱怨，但显然没有什么用。“Stan，你知道我不能那样做。所有销售代表都面临和你一样的问题。生意不好做，分析员在设定指标时已经考虑了此因素。要是每个人都对指标讨价还价，我就没法管理整个销售队伍了。如果我这样做了，每个人都会到这里来，我除了和你们争论指标以外，什么事都干不了。”

Stan根本听不进这些话，“Norm，我已经来过一两次了，就不要再敷衍我了。分析员绝不可能考虑防御性预算压缩对我的影响。事实上，我俩都知道我根本无法完成指标。这样，今年我就没有了奖金，收入将因此减少25%。怎么样！你真的希望我因为这件事还待在这里吗？“Norm回击道，“现在是困难时期，至少你还有一份工作。想一想你客户中那些丢掉工作的可怜家伙吧，至少你一年还可以拿6万美元。”看见Norm表现出不高，Stan提出一个建议，“我会让分析员仔细地审查一下工作，看看能否让你进行一些调整。否则，你也知道公司的政策。公司不会在销售指标上让步的。”Stan离开办公室时，心里很清楚分析员肯定会坚持公司给他定的指标。“是该做份新简历的时候了。”他一边关门，一边喃喃自语道。

问题：

公司对指标的不妥协政策是否合理？市场分析员在设置指标时，是否会考虑不规律的因素，如防御性的预算削减对销售区域造成的影响？

三、销售预算管理费用控制方法：1、零基预算：根据组织目标，重新审查每项活动的价值，并在费用效益分析的基础上，重新排出各项活动优先次序来分配费用。2、销量百分比；3、力所能及；4、目标任务；5、竞争平位；6、市场份额法预算弹性要多大？

SueGreen对公司的预算体系已经忍耐了三年多了。“够了！”她告诉她的助手，MikeDriver“这个预算体系都发展臭了，它根本就不是体系。今天下午把它连同那个老人一起扔出去。在OldBrook我们有一小时的休息时间。回来之前，我可能在找工作。”当了15年多的职业高尔夫球的SueGreen，由于背伤而被迫退役。由于巡回赛上获得的成功有限，她开始寻找一份新工作。她曾与SamDodds在一次职业球员和业余球员的混合赛中搭档，并赢得了胜利。随后，Dodds始终关注Green。在Green受伤并且不再参加职业比赛的时候，Dødds给了她一个销售经理的职位。

MasterLaed生产一系列的铝制产品，一个重要的产品线是铝电池。这些电池销往三个市场：高尔夫推车生产商、高尔夫推车电池替换品以及分销机构的私人商标产品。Green负责向高尔夫推车生产商销售。在最初培训时，她询问预算如何运作。她被告知，“不必担心。如果你真需要钱就会给你。”

逐渐了解公司经营系统的运作后，Green终于明白，每年年初她会从会计办公室得到一个总预算——预算没有任何细节，只有她在工作中可以动用经费的总数。至于怎样花钱，完成由她决定。在钱用完以后，就像每年夏天发生的情况一样，她就要低着头，去找Dodds要钱。

接下来游戏就开始了。Sam会要求她说明钱是怎么花的以及为什么需要更多的钱。要钱的人看起来就像是罪犯，Dodss就像是管罪犯人的。Green对此恨之入骨，她觉得受到了侮辱。她的工作非常出色，并不想被当做向老爸伸手要钱的小姑娘。

Green确信在今天的游戏中获胜的机率很大，因为她还不想失去工作而在家休息。她知道一旦她开始谈钱，Dodds