项目阶段总结scott中期

销售与分销综述汇源在全国建立起的强大销售和分销网络对中高果汁的成功起了巨大的作用，这一网络在未来会是汇源的一项重要战略资产但是我们发现汇源目前的销售与分销管理系统中存在部分问题，主要包括：餐饮和C/D渠道缺乏良好的服务供应模式设计管理分销商经验不足，合作成功率不高销售人员对公司忠诚度不够，流动率较高销售队伍的培训不够有效并缺少总部的支持与投资在销售公司和业务员两个层面上的关键绩效指标设置需要细化和完善我们也发现了改进的机会并列出优先级，例如：通过权衡多个战略因素以及进行量化的成本分析来设计餐饮和C/D渠道的服务模式设计和建立一个紧密而又透明的分销商管理系统汇源在全中国建立起了销售和分销的机构和网络并在中高果汁领域内获得了很高的渠道渗透率庞大的全国性销售网络地区性总部数5地方销售公司数56覆盖的中国省份数28全体销售队伍人数约3000中高果汁加权渠道渗透率很高汇源在全国的销售机构分布上海广州成都大连芜湖北京69%46%47%52%67%

67%汇源总部汇源销售公司资料来源：汇源公司；波士顿公司实地市场调研然而汇源的销售与分销系统并非完美无缺现有系统中存在一系列问题销售战略与服务模式组织结构培训与招聘辅助系统关键绩效指标和奖励体系缺乏明确的战略和服务模式来供应餐饮和C/D渠道分销商管理需要更多经验积累和系统化销售队伍在一些地方忠诚度不够销售队伍培训不够有效，需要总部的投资和支持市场信息的收集和分析没有制度化...销售公司和业务员层面上的关键绩效指标设置缺少完整性和细化销售业务员缺乏针对餐饮和C/D渠道的业务能力...低

高重要程度一套先进和完整的销售与分销管理系统包含五大部分和许多子系统服务模型设计分析渠道和制定优先级发现需求评估方案制定模式设定目标明确战略确定目标制定管理方法监控和评估直销管理制定岗位和管理结构制定人力计划和部属人力管理销售员的时间和效率分销管理定义分工和管理结构制定选择分销商的条件监控和管理业绩提供帮助招聘制定人力资源计划发现缺口设计采用标准发现人力资源设计流程执行培训发现能力差距划拨资源制定计划执行和评估信息平台发现信息需求制定岗位和流程将功能制度化监控和评估.........关键绩效指标发现价值驱动因素制定标准制定关键绩效指标系统评估和提示...销售战略与服务模式组织结构培训与招聘辅助系统关键绩效指标和奖励体系备份汇源目前的销售模式对于大型零售渠道非常适用直接销售不明确分销商与分销市场市区农村汇源采用直销来供应大型零售渠道……获得了很高的渗透率和市场份额100%90%

90%

90%80%90%在KA+A/B渠道的渗透率上海 广州 成都 大连 芜湖 北京23%40%30%40%35%30%上海 广州 成都 大连 芜湖 北京在KA+A/B渠道的市场占有率C/D店餐饮连锁便利店超市仓储式超市大型零售点小型零售点进店获取订单陈列管理送货收款提供信用承担风险汇源承担所有销售工作CFRS

O

M

D资料来源：汇源公司；波士顿公司实地市场调研但是餐饮和C/D渠道的服务模式并不统一和清晰导致了并不令人满意的渗透率分销直销分销直销1%8%3%5%

5%1%5%5%5%30%50%5%上海广州成都大连芜湖北京餐饮和C/D渠道的渗透率上海广州成都大连芜湖北京汇源在每个城市的服务模式餐饮

C/D店部分直销， 直销部分分销直销 直销直销直销分销分销餐饮C/D店模式各异资料来源：汇源公司；波士顿公司实地市场调研餐饮和C/D渠道在其它饮料领域中占据了较大份额...…并且可能带来其它潜在的益处销售利润率可能会更高大型商超会愈发要求更大折扣供应餐饮和C/D店可能会减少地方的推广/促销费用提高品牌形象和认识度广泛分散的门店会增加消费者的印象节省总部的推广/促销费用可以通过分销商来获得足够的销售额分销商可以分担销售公司的部分工作成本和风险不会大幅上涨累积的销售额%100%纯果汁餐饮和C/D渠道会对汇源的未来发展愈发重要果汁饮料茶饮料

碳酸饮料汇源将来可能进入的领域备份仓储式超市/超市百货商店累积的门餐饮

杂货店

店数直接销售分销商与分销市场市区农村统一采用了一套清晰的服务模式成功地供应C/D渠道C/D店餐饮连锁便利店超市仓储式超市大型零售点小型零售点上海为例统一按不同渠道市场采用的不同模式进店获取订单陈列管理送货收款提供信用承担风险统一与分销商分别承担各种销售工作DCFR深度分销分销商C/D渠道渗透率C/D渠道的销售份额90%100%25%统一覆盖的

C/D类门店数目约20,000统一C/D渠道获得的总销售约2千5百万人民币所有C/D门店数所有渠道总销售额S

O

M统一资料来源：波士顿公司实地市场调研统一在上海的详细服务模式仓储式超市，连锁超市~900~1090N/AKA

A/BC/D连锁便利店、传统百货商店，特供渠道（例如，机场）~1500~15100N/AN/A

N/A杂货店，流动摊贩~20,000~80250接订单进店/关系管理突发问题管理陈列管理30物流收款自营物流中心分销商仓库零售门店渠道定义零售点#专属销售业务员#(1)每个业务员负责零售点#销售业务员责任谈判（1个业务员/2个客户）维护关系和突发问题管理专门队伍负责陈列管理分销商数目分销商责任物流路径自营物流中心零售门店备份(1)

包括分销商处派驻的肋销员资料来源：波士顿公司实地市场调研仓储式超市，如家乐福~41~6~7汇源在上海的详细服务模式KA

A/BC/D连锁便利店、传统百货商店、特供渠道（如机场）~7500~22~340

0杂货店，流动摊贩~1,000~5~2000无

无

无建立新客户维护关系与突发问题管理接订单和应收帐款管理

产品陈列和促销谈判自营仓库零售点(1)

包括分销商处派驻的肋销员资料来源：BCG访谈；汇源上海销售公司备份渠道定义零售点#专属销售业务员#(1)每个业务员负责零售点#销售业务员责任分销商数目分销商责任物流路径现有业务员人数不足以扩大门店覆盖面现有分销商管理经验很有限物流任务会随C/D店覆盖面的增加而变得过重20%缺乏分销商管理经验，失败次数相当多总体上分销商管理不甚成功汇源目前仍以直销为主销售分销商合作失败率高汇源厂房分销商批发市场城市外宾馆饭店其它餐饮仓储型超市超市其它5%零售商10%5%2%

3%目前使用的分销商#历史上不

分销商平均成功的次数

合作时间（月）上海11510-12广州143-6成都228大连13318-24芜湖226-1580%销售额百分比%产品销售路线资料来源：汇源公司；波士顿公司实地市场调研销售模式的随意改变和分销商管理的不善造成了终端客户的大量流失举例:成都市餐饮渠道的开发管理所标数字指餐饮渠道的终端客户数380130?250?大规模进军餐饮渠道之前采用直销服务的客户分销商最终服务的客户流失的客户群进一步可能流失的客户最终剩余的客户在餐饮渠道上投入了近50万的营销广告费用大量的餐饮客户随之被开发建立总部只给予报销50万花费中的20万,这使得地方的销售公司承担了巨大的财务压力;销售公司决定改直销为全面采用分销商.原有的直销业务员随之被裁减分销商渐渐发现供应较小的餐馆无利可图,最后他们只愿意供应较大规模的客户;为了促进销量,汇源要求分销商降低给餐饮客户的供货价,而汇源给分销商的价格保持不变分销商在不满这一做法之后开始抵制汇源产品,并大推竞品.甚至采用低价销售原有库存来阻挠汇源直接销到终端客户资料来源:BCG的实地访谈和成都销售公司备份3合理的工资待遇管理层的凝聚力销售队伍对汇源的忠诚度总体不高上海

广州

成都

大连

芜湖30%N/A50%3

3350%

50%3333人员流动的百分比 员工为什么选择离开或留下?离开的原因

上海

广州

成都

大连

芜湖

改进的可能性大小工资待遇低33

333

中不满管理层3小不适应工作性质333

小没有培训机会3大销售任务未完成3333

中留下的原因保持的可能性大小个人学习成长

33

3

3大渴望公司上市获得股票期权3中大大汇源需要做以下两方面工作建立机制定期调查内部员工满意度总部的人力资源部应该就反映出的问题设计针对性的对策资料来源:BCG的实地访谈和汇源当地销售公司经常性出乎意料的人员流失会给人力资源规划等工作带来很大困难人员流失率部分决定了人力资源的规划业务员任职时间缩短会带来一系列其他问题销售目标难以达成一个从未做过销售的业务员前3个月的业绩只有一般标准的一半甚至更少分销商管理十分困难分销商抱怨总是同没有经验的业务员打交道时间过多浪费在培训和销售员个人学习上培训等对人力资源的投资无法得到回报销售业务员经过良好培训后就离开了公司的员工士气受打击对余下的员工心理容易产生负面影响外部的公司形象同样受损每年需要招募的销售业务员数年度1999

2000

2001

2002

2003流失率=30%流失率=20%流失率=10%销售模式人员能力工资成本其他决定因素所有这些对汇源销售任务的达成和公司形象的建立都关系重大示意图...资料来源:BCG分析备份汇源需要招聘/培训销售业务员以弥补这一能力差距050100(1)

BCG实地考察的判断和销售公司的自我评价需要业务员具备的能力或品质计划工作勤勉谈判技巧人际关系发展产品推销分销商管理坚持不懈理货销售业务员的能力不足在餐饮和便利/杂货店渠道犹为突出大型商超

便利/杂货店

餐饮

目前业务员满足要求的情况(%)(1)非常需要

完全不需要目前的销售队伍培训频率和有效性都有所欠缺但人员培训对成功的销售和分销非常重要汇源统一可口可乐频率 参加人员广度（每个业务员）（业务员百分比）总部对地方培训的支持1~2次/年4~5次/年4~5次/年有限强大（设计课程，提供材料和评估成本）~10%（有选择的）100%100%~

1,500

人民币~

2,500

人民币是否有专门 预算/

培训销售职能门？

业务员/年无

~

200

人民币有有数量上的差距质量上的差距汇源需要投入人力和财务以提高培训质量和数量“我们中间只有少数人去北京总部培训过一到二周。一般是按业绩好坏挑送的。培训更像是一种奖励。”-汇源业务员，广州“新员工进来接受的培训主要集中在公司背景和产品信息上，很少有关于工作中需要的技能和策略。这些我们只能边做边学。”-汇源业务员，大连内部培训反馈并不满意汇源同其它主要饮料公司在培训方面的比较资料来源：汇源公司；波士顿公司实地市场调研“我曾经应公司销售经理的要求写过几次关于市场概况和竞争对手的书面报告。但之后这些报告没能保存下来，所以有每次我都要重写。“-市场部经理，广州市场信息的收集缺少制度化的功能和流程汇源销售队伍未收集重要的市场信息可口可乐中国公司的最佳范例“从我们香港总部的电脑屏幕上，我们可以看见全国每个装瓶厂截止下午五点的库存变化，为了设计出这样一个系统我们一共雇佣了11个来自世界各地的电脑专家。”-可口可乐上海公司销售公司销售业务员北京总部月销售额日回款额突发问题信息流

动作月销售额

•

储存于数据库中储存于数据库中出现问题再进行跟踪管理装瓶厂销售机构销售业务员总部信息流

动作日库存变化周销售额单品销售额...周销售额日回款额客户信息消费趋势竞争对手情况分销商资料零售价...随时更新数据库为设立下一轮目标建立事实基础...与总部数据库联网监控和管理业务员表现分析市场信息和竞品情况...缺少综合和分析未收集市场信息汇源应该在全公司上下建立一个标准化的信息收集系统资料来源：汇源公司；波士顿公司实地市场调研销售公司和业务员层面上的关键绩效指标缺乏完整性和细化销售公司层面销售队伍层面联系到一系列的更细化的关键绩效指标总销售额渠道渗透率新产品销售增长利润率单品销售额周销售额新客户的增加数销售访问的成功率促销活动花费回款率回款周期分渠道的渗透率......关键绩效指标 拥有这些关键绩效指标的重要性关系到公司长/短期的目标以及战略总部可以用来监控和评估销售公司的业绩“销售公司没有动力去推广新产品，因为返利率是一样的”-汇源销售总部保证销售公司层面目标的达成当地销售管理层用来监控和评估销售业务员的个人表现如果不包含所有关键绩效指标，可能会引起不同问题“我们中有些业务员只有到月底才忙着争取完成指标，通常他们把产品硬是让分销商买下，然后下个月分销商只能卖上个月的存货。”-汇源北京某业务员分销商的库存汇源目前清晰管理的关键绩效指标汇源目前没有清晰管理的关键绩效指标资料来源：汇源公司；波士顿公司实地市场调研销售/分销的主要改进机会改进机会/措施人力资源部制定出办法来提高销售队伍的凝聚力完善关键绩效指标系统使之与战略和报酬联系起来确定餐饮和C/D渠道的服务模式，提供执行的统一指导方针设计分销商选择准则和分销商的管理指导方针投资于销售管理层和销售代表的培训以确保具备适应未来业务增长的能力引进信息支持系统并以标准化的流程进行实施改善绩效管理系统增长规划优先级中中高中高中汇源必须考虑一系列因素以决定餐饮和C/D渠道服务模式优缺点分析 可供选择的服务模式方案制造商利润率运营成本人员销售物流市场控制零售价串货服务水平发货问题的管理市场信息竟品情况市场开发开发新客户维护客户关系分销商

销售公司直销分销服务模式“健力宝”主要采用的模式“统一”和“康师傅”的模式“汇源”主要采用的模式进店获取订单陈列管理送货

收款提供信用承担风险进店获取订单陈列管理送货收款提供信用承担风险进店获取订单陈列管理送货收款提供信用承担风险低低低低好弱低高高高高坏强高业务风险应收帐款运营资本资料来源：BCG分析与调研(1)

包括运输费、仓储费对分销商/分销商的收入影响各地市场的保本点和竞争态势各不相同服务成本分析保本点分销/分觥直接销售年均客户销售由分销商/分销商服务由自己的销售人员服务每单件增加成本(1)并在可能运用分析工具时尽可能量化其影响力服务模式汇源可以设计和建立一套紧密和透明的分销商管理系统关键衡量标准筛选培训激励机制制订明确的，具体的标准分销区域财务管理物流能力发货时间仓库运输付款方式年度绩效评估替换绩效不优者分销商经理和代表新分销商公司/产品定位基本销售技巧客户管理谈判工作组地域培训后续培训演讲技能团队管理不断开发新市场类别管理拥有专门销售人员的分销商有效经营促销技能外部关系的建立基本销售技能绩效管理其它分销商有效经营产品/公司定位外部关系的建立不仅根据销售量而且也根据服务水平给予折扣奖金只给予那些拥有专门销售人员，且达到了双方协商的服务水平和销售目标的分销商销售销售量分销在目标店铺的展示货价陈列促销货架空间管理（数量和质量）在小零售店中的陈列促销计划实施定价控制零售价格物流收货方式发货时间分销商管理议程项目背景和综述增长战略市场运作销售与分销市场营销新产品开发供应链组织结构/关键绩效指标第二和第三阶段的优先领域市场营销综述汇源现有市场营销的绩效和世界级标准相比还有差距，有待改善公司一般员工在参与年度计划时缺乏总体规划的指导媒体购买流程和促销协调没有达到最优化市场营销有效性分析不足没有完善的市场信息收集系统通过改进几个关键的优先领域，可发现创造价值的机会根据渠道/客户优先级和所在的不同地区，推出针对具体客户的促销品建立正式的结构框架并补充其中遗漏部分，进而建立市场营销管理体系创建完善的市场信息收集系统汇源高层对媒体支出的重要性给予了高度重视媒体投入集中于全国性电视台25,00035,00045,00055,00065,00075,00085,00095,000200020012002

E0%20%40%60%80%100%20002001人民币千元营销支出增长迅速，主要用于电视方面的支出，且……电视广告大部分投放于中央电视台2002

E(1)0\\电视车身报纸杂志（1）中央电视台2002年投标价格约为7700万元人民币；其他与往年相同资料来源：汇源营销部访谈中央电视台北京电视台凤凰卫视省级电视台3400万4800万市场营销57%55%CCTV的广告投入帮助汇源建立了良好的品牌认知度但CCTV广告的有效性因具体城市的不同而不同0%10%20%30%50%40%60%70%80%90%0%10%20%30%40%50%

60%

70%对CCTV的喜好程度(1)品牌认知度与当地对CCTV的喜好程度有强烈的相关性上海大连成都北京广州汇源无提示提及(1)芜湖R2

=

0.88(1)

样本数：300人/城市资料来源：目标城市市场调研；BCG分析市场营销忽略地方消费者的媒体偏好将有损汇源的长远销量汇源地方客户的评价汇源“非CCTV不可”的媒体投放策略不能迎合部分主要城市消费者的口味“现在，没有广州人愿意看中央电视台新闻联播节目，就更不用说新闻联播前后的广告了！”大卖场饮料部销售经理产品广告在地方台的频繁曝光有助于启动市场需求““味全在上海东方台用港星莫文蔚打的广告让‘味全每日C’卖的不要太好。他们六月份上市，七月份就买了三百多万！某汇源分销商地方媒体投入的挑战公司严格的财务控制制度使得“易货”成为最有可能的媒体支付手段“支付手段的约束可能迫使我们放弃某些很有效的媒体渠道或广告公司”某城市营销经理屈指可数的单品广告“中央电视台帮助我们提升了品牌的知名度，但我们的单品广告比较有限。我认为汇源今后需要更多单品广告，特别当明年我们推出PET产品的时候”汇源营销总监资料来源：目标城市实地深入调研；公司内部访谈市场营销汇源促销活动质量不稳定某些促销投入可能被白白浪费掉0123456789ABC40%的促销投入产生了70%的收益举例：2001VACE促销活动对销售的影响差异很大举例：2001VACE销售/促销支出D

EVACE主要促销活动市场营销40%30%20%10%0%60%50%0%20%40%60%累计促销销售额100%90%80%70%针对特定社区，例如学校，写字楼等，放置产品陈列专架在选择出的重点客户和超市进行店面陈列竞赛80%

100%累计促销费用恰当的系统化管理体系有助于汇源增进其促销活动的有效性资料来源：与汇源营销人员访谈；BCG分析媒体在市场营销管理系统中发现的几个问题制订市场营销战略制订市场营销计划实施市场营销计划评估和控制营销绩效支持体系市场信息招聘/培训关键绩效指标和激励机制关键价值动因和关键绩效指标相联系薪酬与关键绩效指标挂钩缺少远景规划和各产品线之间的协调媒体购买过程中的局部优化缺少对媒体的有效性分析虚增每月预算促销协调和促销品设计缺少对促销的有效性分析促销信息系统缺少完善的市场信息收集系统市场营销建立一个营销管理系统的关键要素使市场营销战略和公司总体战略一致确定总体价值定位制订分销战略制订宣传战略广告促销公共关系，等将目标和战略转化为具体的有步骤的行动于日常工作中有步骤的实施行动计划促销促销品设计/采购选择目标渠道协调总部，大区和城市间的关系定期参照比较实际与目标每月或每季度创建恰当的评估和控制体系财务评价系统销售毛利润销售回报率，等营销评价系统顾客满意度/保留市场份额渗透率，等公司相关方评价系统用来追踪下列个体的满意程度供应商分销商社团，等目标内容/根据对市场宏观/微观制订年度计划媒体方式环境的审查制订预算-选择合适的媒体确定目标市场以及适当的优先级建立量化目标购买过程媒体组合/分配建立定价机制-监管和评估备份制订市场营销战略制订市场营销计划实施市场营销计划评估和控制营销绩效支持体系市场信息招聘/培训关键绩效指标和激励机制关键价值动因和关键绩效指标相联系薪酬与关键绩效指标挂钩计划缺乏自上而下明确的指导和各产品线间的沟通汇源营销人员的评论制订年度计划自上而下的指导过于简化“对2002年应侧重发展什么，我仅仅有一个大致的概念。我不知道我可以花多少，哪个渠道需要更多的支持…有时，我觉得自己就在闭门造车“-某产品主任各产品线间的沟通有限“工作中我们很少与其他产品组进行交流，更别说年度计划了。我今年开始与广告组加强沟通。他们对预算有更好的了解，这对我制订计划有很大帮助”-某产品经理资料来源：汇源管理人员访谈媒体启示过于简化的自上而下的指导会使制订年度计划变成一个低效率的过程计划初稿很可能是不切实际的当开始实施计划时，不可避免地导致重新制定计划因此，最初制定计划的过程是对资源的浪费计划制订过程中不可能实现产品线间的协同增效作用媒体购买的增效作用渠道增效作用汇源需要将媒体购买流程从局部最优化升级到整体最优化最优的最优的最优的最优的每个广告的支出公司总支出投标机制是汇源媒体购买的主要方法以确保节约成本-“我们通常邀请3或4家广告代理商竞投每个合同。根据他们的服务质量和可信度水平，我们选择标价最低的一家。”-

营销部广告助理然而，每次投标只围绕单个合同展开-“在电视广告投标中我们很少考虑今后可能还有的合同，更不用说象杂志或报纸这样的其他媒体了”-

营销部广告助理…整体最优化可能要通过捆绑现有的购买流程只能产生局部最优化…

各种媒体组合来达到在不同的媒体内部或之间的捆绑投标有助于汇源达到规模效益局部最优化整体最优化资料来源：汇源管理层访谈媒体提早计划有助于实现媒体组合捆绑招标电视央视

北京台…凤凰台AB…CDE…F杂志报纸第一季度第二季度第三季度第四季度备份预算选择拥有多家报纸版面的广告代理参与投标选择拥有跨媒体能力的广告代理参与投标，例如同时与报刊和杂志有业务往来的代理选择与多家电视台

有业务往来的代理商参与投标以全年的广告投放量做为招标标的捆绑招标的潜在机会示意图051015中央台货架陈列灯箱广告报纸户外广告牌车体地方台缺乏适当的评估机制将影响媒体资源的最优配置销售公司认为最有效的媒体种类(1)地方销售公司对媒体有不同的偏好，但是……因为缺乏有效的评估机制，营销总部难以作出理性的决策汇源目前尚未建立行之有效的媒体评估机制-“我们现在对媒体的有效性没有很好评估办法。我们今年请外面调研公司做的市场调研，公司的销量变化，以及从广告公司零零星星得来的反馈意见可以让我们对现有媒体的有效性有个大致的估计。”-市场营销部广告助理因此，汇源现有的媒体组合可能不是最优的组合，仍有削减成本的可能20

25提及次数(1)

销售公司问卷调查-52份调查表资料来源：公司内部访谈；BCG分析媒体粗线条的年度促销计划导致虚增每月预算每月预算和实际支出间的显著差异启示020406080100120实际预算人民币160千元14010月上海的促销费用大卖场A/B

店C

店75145由于没有明确的年度计划/预算做指导，当销售人员提交每月计划给大区总部以待批准时，他们试图多报一些，给自己缓冲的余地虚增的预算申请报告会掩盖不同城市的实际需要，这有可能导致大区总部错误分配促销资源资料来源：城市深入调查；汇源管理层访谈促销缺乏协调给促销活动的实施带来负面影响总部销售部总部营销部多重信息传达渠道给促销协调带来困难启示大区销售部大区营销部城市销售部城市营销部基层员工有时会因为多个来自上级的不同指示而不知所措-“我几乎同时收到两个国庆节促销活动计划，一个是总部的，另一个是大区营销部的。结果我花在权衡这两个计划上的时间比组织实施促销计划还要多”-某城市营销经理有限的提前量也导致对促销活动没有充分准备-“一般来说，我们仅提前一个月从总部收到促销计划。然而，我们的业务员至少要一个月左右的时间与商超客户敲定促销活动”-某城市经理资料来源：城市深入调查；汇源管理层访谈正式汇报流程

非正式汇报流程促销低质促销品有损汇源品牌形象并影响汇源销量-服务员而非食客是促销品的直接收益者。所以服务员常常扮演厂家促销员的角色汇源餐饮渠道客户的评价汇源促销品质量较差且外观强差强人意“用你们汇源的烟缸，不但显得我的餐馆掉价，而且也砸你们的牌子。百威啤酒的烟缸就上档次多了！”-某餐馆经理“我的服务员特别喜欢芦荟汁厂家送的护肤霜。那又花不了他们几个钱，可从此以后我的服务员就很卖力地向客人推荐芦荟汁”-某餐馆领班餐饮渠道客户对促销品有较苛刻的要求促销品必须与餐饮客户的档次匹配-促销品质量的较量存在于啤酒，香烟和果汁供应商之间资料来源：目标城市实地深入调研；公司内部访谈促销缺乏适当的评估机制将影响促销资源的最优配置促销资源的分配与渠道的优先级不符……因为汇源目前没有及时有效的评估机制0%20%40%60%80%100%销售额促销费用销售额与促销费用按渠道细分上海,2001大卖场商超餐饮RMB20

百万

RMB2.7百万目前对促销活动只有流水帐式的记录而无对该记录按渠道/客户做进一步的分析但是，管理层实际上需要类似的评估分析来帮助他们做管理决策-“如果不是你要我帮你按渠道细分促销费用，我的确没有意识到我们在餐饮渠道的促销投入与它的销售这么不成比例。我知道餐饮渠道一般来说对促销品比较挑剔，还要蛮高的进店费。看来我们应该加大对这一渠道的投入！”-某城市营销经理分销资料来源：目标城市实地深入调研；公司内部访谈促销总部市场数据库没有恰当的信息系统市场知识仅存在于员工的头脑中未能持续收集数据仅仅侧重于特殊事件两月一次的销售公司会议为交换信息提供了平台-主要是定性的营销缺少理性决策所需的关键市场/消费者数据消费者数据渠道数据竞争者数据城市/大区市场信息数据库销售人员总部做出决策??信息系统资料来源：城市深入调查；汇源管理层访谈建立完善的市场信息收集系统是汇源的长期发展所必需的??改善绩效管理系统增长规划营销中的主要潜在机会机会收益增加公司年度计划制订的透明度分析现有的媒体组合，发掘捆绑机会根据渠道/客户优先级和地区的不同，推出适当的促销品通过建立正式的结构框架和补充遗漏部分，创建营销管理体系理顺从总部到城市营销部门的汇报流程建立正式的媒体/促销有效性分析系统建立完善的市场信息收集系统自上而下和自下而上地培养及强化对收集市场信息的意识对信息系统的投入是必须的所需时间短期长期大小市场营销为用户度身订做促销品有助于迎合不同顾客的需要A低档终端类型-客流量低，质量不好CB标准终端类型-客流量状况良好高档终端类型-通常客流量高，档次较高餐饮渠道的市场细分终端特征需要高品质的，和店铺地位相匹配的促销品进入这个级别的市场要面临激烈的竞争占餐饮渠道总数的5%以上促销品质量一般经常性促销更注重促销品的多样性占餐饮渠道总数的15~25%任何免费的物品都可接受不需要促销活动占餐饮渠道总数的70~80%相应对策借鉴市场上最好的促销品，例如，啤酒供应商的促销品选用合格的供应商为顾客提供高品质的促销品大批量生产品质一般化，但和店铺形象相匹配的促销品可借用商超渠道中C/D店使用的促销品，例如，海报，广告传单数量价值大小资料来源：BCG分析；城市深入调查；汇源管理层访谈市场营销促销有效性分析有助于解决两个基本问题（待续）促销有利可图吗？促销有利可图吗？ 定义收益增加的零售量(1)x

标准零售价格=总收益促销成本折扣+陈列支出+囤积成本+额外手续费+特殊的包装+免费礼品=总成本0123450123收益4促销成本+-654329877(1)

增加的零售额=零售商在促销期间出售的商品数量–基本销售量资料来源：BCG分析示意图市场营销促销有效性分析有助于解决两个基本问题消费者喜欢吗？消费者喜欢吗？ 定义03006000消费者直接贡献(2)/增加的销售量53768412--2+2促销效率指数（%）(1)(1)(2)促销效率指数

消费者直接贡献资料来源：BCG分析A.B.促销期间零售量–基本零售量C.C/B=实际促销增加量=促销效率指数促销效率指数消费者

直接贡献AB促销收益–促销成本C.=促销的消费者直接贡献必需建立有效管理体系以便收集数据及进行分析示意图市场营销议程项目背景和综述增长战略市场运作销售与分销市场营销新产品开发供应链组织结构/关键绩效指标第二和第三阶段的优先领域新产品开发综述汇源目前新产品开发的绩效还不够令人满意，在其管理系统中还存在一些问题较少以消费者为导向的新产品开发可能会导致较高的失败率缺乏跨部门的合作和优先级设定一些现有关键绩效指标妨碍了新产品开发通过改善几个首要领域获得创造价值的机会在新产品开发中建立以消费者为导向的思路规范并建立完善的新产品开发管理系统制定支持新产品开发和创新的关键绩效指标和激励机制汇源在果汁类产品开发上有竞争优势但在非果汁类产品开发上的能力有限203040506070199920002001果汁类产品有大量配方竞争优势的来源果汁类产品非果汁类产品新产品数量912101004662资料来源：与汇源研发管理层访谈新产品开发对汇源总销售额影响不大的新产品太多…对总销售额的贡献也较少100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%20002001新产品销售占很小的比例顺义工厂新产品<

9%<

1%新产品开发真正新产品只占全部开发产品的小部分…新产品数量010203040506070旧品改造C类B类A类总计2001新产品开发按类细分真正新产品341198旧品改造低

所需开发投入资料来源：与汇源管理层访谈；汇源内部数据高62从新产品开发管理系统中发现的几个问题创意形成过程创意的评估和确定优先级的过程全面商业化过程商业推广过程监督和评估流程支持系统市场信息招聘/培训关键绩效指标和激励机制关键价值动因与关键绩效指标相联系薪酬与关键绩效指标挂钩较少以消费者为导向可能会导致较高的失败率缺乏跨部门的合作一些现有关键绩效指标妨碍了新产品开发缺少优先级的确定新产品开发建立跨职能部门新产品开发管理系统的要素创意形成过程创意的评估和确定优先级的过程全面商业化过程商业推广过程监督和评估流程内涵建立/培养鼓励新产品创意形成的渠道和企业文化基于公司战略筛选并赋予适当的优先级实验室原形研发并制定产品推广计划执行产品推广计划收集市场反馈并发现能够改善的方面涉及所有利益相关方多方位的评估委员会跨职能部门的投入跨职能部门的投入利益相关方部门内部：销售、市场营销、生产等市场营销、研发、采购、生产、财务研发生产生产市场营销内部：市场营销、销售外部：顾客、供应商、分销商等等市场营销销售/分销销售/分销外部：顾客、分销商等如何开放式沟通渠道组建一个专门委员会实验室中产品开发通过媒体宣传增加新分析财务影响运作顾客服务定期评估收集到的创试生产产品的知名度盈利能力定期会议邮箱意根据影响和资源确定试市场营销等通过销售点的促销启动需求对整个产品组合的相对贡献，等选定创意的优先级通过适当的生产计划鼓励利益相关方提供制定计划并分配相应和渠道管理确保随时分析营销影响新产品创意预算等可以获得产品，等市场份额首席执行官演讲顾客满意度等及时肯定和奖励支持系统市场信息招聘/培训关键绩效指标和激励机制关键价值动因与关键绩效指标相联系薪酬与关键绩效指标挂钩备份目前的新产品开发流程较少以消费者为导向创意实验室原型研发全面商业化海外实地考察竞争者的畅销品研发内部能力集体讨论/配方推测确定配方稳定性测试研发内部测试试生产稳定性测试消费者测试企标申请首批原材料采购汇源内部测试准备准备低果汁产品较短的产品生命周期将使模防战略效率不高研发内部能力与外部顾客偏好的改变可能不一致内部测试较小的样本数主要在北京消费者测试位于最后阶段主要在北京通常面临产品上市时间紧的压力存在问题的领域较少以消费者为导向可能会导致较高的失败率资料来源：与汇源管理层访谈新产品开发时间在创意评估中缺乏跨职能部门的合作举例：“真朋友”配方的调整起因销售竞争者的价格低于汇源分销商要求降低价格高级管理层财务生产研发评估 决策研发部门必须把成本从0.26元/330ml降低到0.20元/330ml结果研发部门通过下列手段实现了成本减少减少原浆含量减少糖的用量增加甜味剂起因市场营销-以上调整使真朋友的口味变糟评估高级管理层市场营销

研发-寻求改进口味的方法决策不计成本改进真朋友的口味结果研发部门修改了配方，成本又回升到

0.27~0.28元/330ml5月|

6月6月|

7月资料来源：与汇源管理层访谈-寻求降低成本的方法不是所有相关部门都参与进来多方位的评估对新产品开发至关重要新产品开发…在创意评估过程中缺乏设定适当的优先级“领导每一个新要求都是重要的，我们必须撇开原来的计划，先处理新的任务。”-

前研发部研究员“突发需求太多了，有时候我们很难平衡工作的质量和数量。”-

研发部主任在创意筛选时缺乏设定适当的优先级会影响研发工作的连续性月计划经常被突发需求所打断，因为…任务数量(1)(2001)当月实际下月计划4月1185月112

96月18

412(1)基于研发月度总结和计划资料来源：与汇源管理层访谈新产品开发关键绩效指标/激励系统未与新产品成功率联系起来职能部门销售研发市场营销关键绩效指标总销售收入开发新产品数量内部测试的成功率目前尚未把关键绩效指标与新产品成功率相联系影响“由于总部支持有限，我宁愿把4%的市场费用投到成熟产品线上，而不用来支持新产品。”-某城市总经理视新产品开发为一场赌博推出足够多的新产品，总有一种或两种产品畅销员工无积极性为新产品投入更多人力，物力及财力资料来源：与汇源管理层访谈新产品开发新产品开发中的主要潜在机会改善绩效管理系统增长规划机会 收益建立以消费者为导向的思维方式创意：积极向顾客收集反馈创意的评估及确定优先级：考虑未满足的顾客需求和可能的市场规模全面商业化过程：在全面商业化的早期阶段进行消费者测试规范并建立完善的新产品开发管理系统改善跨职能部门的合作与协调确定创意筛选、计划和预算分配中的优先级制定支持新产品开发和创新的关键绩效指标和激励机制新产品成功率应作为一个最重要的关键绩效指标不同职能部门的关键绩效指标必须协调一致所需时间短期长期大小新产品开发制定支持新产品开发的关键绩效指标/激励机制职能部门销售研发市场营销关键绩效指标新产品销售额占总销售额的%已开发新产品获得成功的数量新产品的知名度新产品促销投入占总促销投入的%启示迫使销售部门分配更多的资源来推动新产品研发部门将主动以市场/消费者需求为工作导向为新产品投入更多的人力，物力及财力，提供明确的激励机制资料来源：与汇源管理层访谈备份挑战必须首先建立全面的新产品开发管理系统然后，在整个管理系统中为每个关键职位赋予适当的关键绩效指标需要来自高级管理层的长期支持市场运作中需要做出的主要管理决策市场运作方面需首先重视的潜在机会销售/分销，媒体/促销或是新产品开发？潜在于改善绩效，管理系统及增长规划方面的契机如何确实把握并实现所选潜在机会由谁执行：汇源内部努力，借用外部资源，或是内外结合并举？何时执行：三个月内，六个月，一年或是更久以后？需要的资源投入人力资源：高级管理层及特别项目组成员预算议程项目背景和综述增长战略市场运作供应链采购生产组织结构/关键绩效指标第二和第三阶段的优先领域快速增长的销售额以及明显的季节性是汇源面临的巨大挑战挑战预测长期发展趋势预估旺季的市场需求预估淡季的设备使用率在公司发展中关注生产能力扩容与使用率提升两大方面销售时间示例：汇源销售额总体趋势实际生产网络的优化也是一大挑战挑战应该从哪里采购水果？考虑迅速增加的需求考虑诸多不同的供应商应该在哪里建立榨汁厂？考虑各个产地的布局考虑运输成本应该把何种类型的灌装生产线放在何处？考虑新的产品考虑正在形成的地区性市场考虑不同的包装类型考虑高昂的运输成本总和(千吨)苹果梨葡萄波箩压缩生产线的选址包装生产线的选址8,4006,4008503626,3001,8002,5004474,3003,0004324,5005053,40041中国主要水果生产地与出产量尽管如此，对供应链的有效管理将创造巨大价值汇源供应链上可创造的价值产品包装采购生产资产外包装售出产品成本国内水果采购存货生产线成本生产线数量停机时间工厂布局生产损耗汇源供应链的价值动因分解图综述：采购方面的发现真正降低采购成本，依赖于彻底了解成本动因购买价格和隐性成本汇源为降低关键物品采购价格的谈判非常有效然而，汇源尚可通过两大方面的努力大幅度降低成本细分采购成本并针对单个单品进一步降低采购价格改进原材料订购，从而降低存货，并减少断货及停机现象的发生改进市场需求的预测及生产计划的制定所有这些发现都需要来自汇源的数据进一步核实46%28%7%1%2%2%7%1%6%0%20%40%60%80%100%降低采购成本是创造价值的重要手段产包品装水果原料折旧尤其是降低水果与包材成本售出产品成本的细分1升100%苹果汁（康美包）(1)总采购

成本占88%总生产

成本占12%占售出产品成本的比例（%）盖子 外包装 其它材料其它 动力生产成本 费用工资(1)基于康美包1升100％苹果汁2001年10月的数据数据来源：汇源财务操作费用运费关税税费交易成本挑选供应商签定合同差旅费不必要的成本重复劳动质量成本返工废品退货开机时间产量额外风险延误无存货债务索赔品牌受损采购价格折扣/优惠价显性成本隐性成本采购过程中有许多隐性成本采购价格仅仅是冰山的一角最低的采购价格并不代表最低的采购总成本采购价格所引起的生产成本采购总成本1.5元/个1.7元/个0.5元返工费+10%的损耗零2.2元/个1.7元/个采购时应当考虑总成本（采购成本加上对生产带来影响而引致的成本）(1)

由于产品质量问题我们经过系统性的分析发现并测试潜在的创造价值的机会制定价值动因分解图并发现机会做出假设并确定优先级初步访谈筛选重新确定优先级并继续探索创造价值/节约费用成本树状图机会

机会

假设

优先级•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

数据来源备份团队头脑风暴市场调研已有的BCG数据内部/外部资源汇源数据

BCG分析业内基准数据我们的假设包装包材单价过高折扣不够高包材供应商过多4.外包装成本过高水果进口成本过高国内采购价格过高采购的数量过低/高存货1.订货量过大，重新订货量过高优先级低高高高低高高高采购成本产品包装单位成本数量外包装水果包材复杂程度进口成本存货订单大小重新订货量折扣国内采购成本包装大小简化的采购成本动因图构建采购成本动因分解图以辩识价值创造的机会综述：值得探索的主要机会–采购包材来源测试/评估计划数据来源现状包材单价过高折扣不够大3.包材供应商过多4.外包装成本过高假设评估合同并进行横向比照1.内部数据及业内比照价格/规格分析

2.

国际商务部成本细分及横向比照

3.

内部数据及业内比照包材复杂性分析

4.

内部数据数据未提供数据未提供已完成数据未提供1.进口成本过高2.采购价格过高3.采购的数量过低/高1.与顶端产品进行比照2.与顶端产品进行比照3.断货和存货历史数据分析已完成已完成数据未提供1.国际间比照2.业内比照3.内部数据存货1.定货量过高以及重新订货量太高1.消耗量与订货量分析1.生产量与存货数据数据提供不全(1)(1)

产量数据未按单品细分，无完整的存货数据汇源在采购包材时获得优惠的价格单位成本（人民币）与竞争对手的成本比较示例：250ml的利乐包新的发现汇源通过向多个供货商采购获得谈判空间，从而降低采购成本“我们知道汇源同时向康美与利乐采购。因此我们提供了许多其他客户无法获得的优惠。”-包材供应商但这一做法同时引致其它成本，并难以通过增加采购量压低价格例：当汇源开始向其它供应商采购后，利乐取消了原先提供的免费培训0.500.450.400.350.300.250.200.150.100.050.00(1)(2)按照朱先生提供的数据与光明进行访谈所得到的数据?资料来源：BCG访谈；BCG估算汇源光明(1)光明(2)初步发现R2

=

0.3793R2

=

0.96760.10-0.200.300.700.600.500.400.800.901.001.101.401.501.6050.060.070.080.090.0改进对大宗订单的谈判以降低包材成本100.0百万包屋顶包康美包利乐包线性（康美）线性（利乐）1升包材的单位价格(1)（元）1.30屋顶包2K1.20

康美200利乐750利乐330康美250康美1K利乐1K康美330利乐250康美150康美2K屋顶包1K屋顶包330康美750康美1.5K初步发现有机会向利乐要求更低的价格有机会向康美要求更大的折扣-

10.0

20.0

30.0

40.0(1)

为了便于比较，我们将不同规格包材的价格都转化为1升规格的单位价格资料来源：BCG分析；汇源财务谈判降低小包装价格影响最大果汁产品包材其它材料外包装制造成本占总生产成本%RMB0.88RMB5.9出厂价示例：康美包的售出苹果产品成本细分46%61%28%7%7%14%6%7%12%12%0%20%40%60%80%100%1L250ml如果汇源可以减少1%的包材成本，则每年可节省5百万至9百万元(2)按单品分的汇源实际采购数量(1)康美屋顶包利乐总额规格806040200100120250ml

330ml

750ml

1L

2L采购数量（百万包）汇源可以通过集约化采购大幅降低包材采购的费用采购数量基于汇源的销售数据（2001年1月至10月），假设屋顶包达到设备使用率的平均水平（30%），并在1-10月开机假设包材成本占销售价的30%资料来源：汇源销售部；BCG分析可以通过减少供应商数量，集中采购，以获取更大折扣初步发现重新设计外包装将大大降低成本大多数单品的外包装成本过高例如：纸箱包装750ml康美某些单品中已大幅减低外包装成本例如：热缩膜750ml康美成本：1.5元（包括印刷）(1)内部数据业内基准数据资料来源：BCG分析；汇源财务初步预测每年可节约6百万至1千3百万元全部用纸板纸板+热缩膜成本：0.6元（包括印刷）(2)初步发现但同时需考虑其它问题有待证实改变外包装的优点低价每个包装盒直接节省成本减少在包装盒印刷成本迅速减少外包装的印刷时间更好防晒防湿性能改变外包装的缺点额外投资需要包装机投资调整生产设施重新配置生产浅引入新的生产步骤培训操作人员并非对所有规格适用大规格需要更牢固的外包装不一定适合长距离运输资料来源:BCG访谈进口橙汁的价格比较合理最适合增长目标的采购流程全球采购分布于约10个国家的经过审核的供货商详尽的市场调查以获得最佳报价谈判和定货来自巴西两大供应商的供货占到总数的95%，从而掌握了谈判主动权在年度定价格基础上每个月灵活的定货数量对供货商的评估对各种供货商各方面进行记录和审核汇源是国内进口橙汁最大买家...进口量

(吨)7,0006,0005,0004,0003,0002,0001,0000中国进口总计汇源50%100%资料来源：ISI

数据；BCG访谈...汇源获得了极具竞争力的价格1,5001,0005000意大利巴西以色列美国台湾平均 汇源平均进口价

(美金每吨)比照显示汇源也从本地水果供应商那里获得了合适的价格尽管汇源的购买价格看似要比行业比照高…但汇源获得最佳的供货质量，并留给供贷商较少的利润空间满足质量的要求是原果采购的主要考虑“汇源采购的桃子质量要比其他公司采购的好多了，他们的标准很严格，所以我们把最好的东西都卖给汇源，其它的卖给其他果汁商”-水果供应商通过了解了供货商的成本结构而严格设定价格，以留给供货商较小的利润空间“汇源是我所遇见的最厉害的讨价还价者。他们知道我价的成本结构并设定了一个很低的价格。然而，他们的采购量是如此巨大，所以我不能失去这个大客户”-水果供应商00.10.20.30.40.50.60.7汇源的价格行业比照价格（元/公斤）行业比照的购买价格示例：桃6%16%供应商的利润农民的价格资源来源：BCG分析，BCG访谈市场调查以搜集货源信息市场深入调研以估计产量派出人员在选定的地区搜集价格信息收集竞争对手的价格情报通过比较选取最佳的货源与供应商共享市场信息以降低价格汇源通过理解供应商基本价格的每一个组成部分以取得最佳采购价格通过市场调研来设定供应商的购买价格通过外部比照来控制供应商的其它成本（运输、包装、管理费用、人工）通过压缩供应商利润空间以降低采购价格不断的市场复核和价格调整以保持对供应商的激励严格的质量控制步骤以减小生产过程中的损耗数量和质量评估双管齐下足够数量的样品检测以保证一批货物的质量灵活的采购数量以为废品留出余地对供应商的考核和评估记录供应商的表现以推广供应商最佳供应模式资料来源：BCG分析与访谈与水果供应商在采购过程中的紧密合作质量控制筛选谈判与供应商的访谈表明汇源的水果采购的确很完善“汇源的采购人员对市场相当了解.他们的消息甚至比我们更灵通。因为他们从众多供应商那里搜集信息，并且，通常是他们来告诉我们到哪里去买价廉质优的水果。”-汇源的一个重要供应商“汇源是我所遇见的最厉害的讨价还价者。他们知道我价的成本结构并设定了一个很低的价格。然而，他们的采购量是如此巨大，所以我不能失去这个大客户”-汇源的一个水果供应商“汇源采购的桃子的质量好于其他公司。他们的标准很严格，所以我们得把从农民那儿收购来的最好的桃子卖给他们，再把剩余的桃子买给其他果汁制造商。”-汇源的一个水果供应商质量控制筛选谈判资料来源：BCG访谈汇源可以通过在市场价格较低时购入水果以减少采购成本尽管预测水果价格的波动的确较困难00.511.5数量

采购的鲜果的价格波动价格(元/公斤)桃子草莓苹果

猕猴桃

梨4.27.610.411.6

12.7

(吨)最高价格最低价格初步预测改进采购计划将在每年节省2百万至4百万人民币(1)(1)

假设33%的交易以最低价格进行资料来源:果浆工厂频繁变动的市场价格示例：桃的价格在45天内变了7次价格（元/公斤）0.80.70.60.50.40.30.20.107.19

8.25

8.29

9.2

9.4

9.5日期初步发现改进采购计划可避免在高价位购入水果比第一次购买高52%的额外支出价格人民币/公斤00.10.20.30.40.50.60.7第一次购买第二次购买高52%一个更好的计划可以节省额外的成本汇源在九月以每公斤0.42元人民币的价格购买了第一批200吨梨但是又在十一月以每公斤0.64元人民币的价格购买150吨梨。由于未能预见到未来的需求，所以汇源不得不在存货较少的市场上支付更高的价格资料来源:和水果供应商的访谈因下订单缺乏计划经常出现断货或库存积压的现象“与使用同样流水线的最好的公司相比，汇源的订货在我们看来十分混乱。”“他们的订货是很难预测的且数量变化不定，大多数时间总是订贷太多。他们有必要建立一个更好的订货系统。”“他们的订货量很大且总时在很短时间里通知我们。因此我们很多次都无法按时交货。希望他们能与我们合作解决这个问题。”“价格每年设定一次，这样汇源就不会为其追加的订单受到处罚。但我们认为这会招致生产方面的原料短缺。在生产旺季，这是对其业务原料的产生致命打击。”-一家供应商的销售经理资料来源：BCG访谈0200400600800100012001400现有采购的示例市场需求汇源的采购量销量高的产品往往原材料断货销量低的

产品往往原材料积压03002001004005008007006001000900Jan

Feb

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec断货高存货量Cost

of

higher

inventory库存高产生的影响增加维持库存量所需的成本仓储成本过期产品成本产品损坏成本增加财务成本降低订货成本降低运输成本(1)

如果可以通过改变存货方针以降低1百万存货量，可节省的利息为10万至20万元资料来源：BCG分析；BCG访谈如果汇源能将存货量降低一百万元，则每年可额外节省10万至20万元人民币Cost

of

higher

inventory包材供应商证实了这一点“以我们的其它年订货规模相当的和客户比较，汇源的库存量过高。”-包材供应商汇源包材的库存水平在同行业中相对较高汇源与行业基准的比照汇源的平均库存量安全库存量行业基准的库存量时间 时间平均库存量安全库存量汇源的库存量初步发现假定此处发生设备故障，需要更换零件情景(一)储存备件损失的生产时间＝2小时在旺季停机的损失＝2小时×6000包（利乐包）×￥1（假定的每包利润）＝￥12,000储存备件的费用=￥300总成本

12,300元情景（二）未储存备件损失的生产时间＝1天在旺季停机的损失＝20小时×6000包（利乐包）×￥1（假定的每包利润）＝￥120,000总成本120,000元汇源的备件储备政策对旺季生产的影响较大资料来源：BCG分析；BCG访谈示例在采购的管理系统中发现了一些问题需求预测!采购计划!供应商确定和谈判3订购和装运!监督和复核3关键绩效指标和奖励系统关键价值动因和关键绩效指标挂钩，报酬与关键绩效指标挂钩支持系统市场情报收集及人员招聘/培训问题销售/市场部和采购、生产部门间缺乏有效沟通未抓住促销对生产的影响力产品组合扩充缺乏预测所需的生产销售的历史记录计划周期过短、无长远规划由于预测不准，包材的安全库存量设定太高然而，零备件的安全库存水平太低缺乏工厂间的集中协作汇源一直通过招标来寻找出价最低的生产者，以此来积极地管理采购过程善于在供应商中引入竞争机制随着公司发展需要积极寻找分销商不规律的订货导致存货过高或存货短缺由于汇源不定期订货造成供应商的生产混乱无法预计的大批订购导致过长的送货时间对关键供应商的表现跟踪评审缺乏有效的IT和数据库系统访谈证实了在采购管理系统中发现的问题关键绩效指标和奖励系统关键价值动因和关键绩效指标挂钩，报酬与关键绩效指标挂钩支持系统市场情报收集和人员招聘/培训访谈记录“销售公司和生产厂家间的联系不够”-

汇源生产总部“我们有一个每周的采购计划，但没有年度或月度的预测系统”-汇源采购部“我们已试着帮助他们减少空仓。我们保留一些原料供他们在夏天订购，但是他们没有象我们预计的那样来订购，这些原料还在我们仓库里，很奇怪，汇源的采购计划与市场的季节性并不一致”-

一个包装材料供应商“我们有一个用于采购大宗物品的招标系统”-

汇源采购部“我们知道汇源正在从利乐、康美同时采购。因此我们给他们提供很多别的客户没有的优惠”-一个包装材料供应商“汇源肯定需要改善它的订购管理系统，我们甚至提议帮他们建立一个实时存货和订购管理系统。我们的一些大客户已经在使用了。”-

一个包装材料供应商“我们需要积极地控制我们的成本，因为汇源对市场价格的变化很清楚，并相应地不断调整它的采购价格”-

一个水果商“一个良好的综合供应商评估系统可以用来记录供应商的表现”-一个水果商资料来源：BCG访谈需要预测采购计划供应商确定及谈判订购和装运监督和复核建立一个跨功能的采购系统的关键因素工业需求分析历史数据分析市场调查采购战略的总体计划集约的采购计划所有工厂的生产和采购部门比较外部采购和内部制造的经济性设定安全的存货水平草拟长期采购量的变化发现稳定供货量，价格合理的供应商。对供应商进行质量，数量，送货时间和价格的评估采购部门集约订货以增加谈判能力招标系统以发现关键供应商引入供应商竞争机制下订单及控制货运，获取足够数据来进行采购模式分析采购部门，生产部门，市场营销部门如果可行、集成来自各个工厂的订货建立实时调整机制和供应商联合行动来减少成本，保持供货稳定采购过程的内部审核采购部门，生产部门，市场营销部门供应商表现评级集中检查订货记录和存货水平调查空仓或过多存货的根本原因做什么

市场需求预测谁来做

市场信息部门和营销部门，生产部门合作如何做

销售员预测备份需要预测采购计划供应商确定及谈判订购和装运监督和复核关键绩效指标和奖励系统关键价值动因和关键绩效指标挂钩，报酬与关键绩效指标挂钩辅助系统市场人才和招聘/培训在采购中发现的有关组织/能力与关键绩效指标/激励的问题组织/人员数目采购人员的能力能力的发展方面 关键问题(1)包括采购部、国际业务部及果浆厂采购组资料来源：汇源人力资源部；BCG访谈当前与采购有关的关键绩效指标当前与采购有关的激励系统组织结构及能力关键绩效指标及激励机制人员配置过少导制工作的低效率，并有失去供应商的潜在危险例如：5个人管理43个水果分销商缺乏足够合格的人力资源(1)拥有大学学历的雇员仅有18%48%的雇员只有少于2年的工作经验对员工的培训跟不上公司发展若干关键绩效指标已设立，采购价格降低率及时递送率达到质量标准工作态度生产总部批准的部门性奖励,但未与关键绩效指标流程共同改进(JPI)供应控制员供应控制员分销商教练-能力转移中间处理者咨询顾问-技术项目分销商供应控制员Time合约关系合作关系世界级公司已经将供应商由合约关系转化为合作关系所得的回报厂房优化安全,卫生与环境管理机器使用安全与维护培训班共同发展变化新产品包装流程优化技术支持代处理仓库与货运物流优化-预测定货需求-及时发货(Just

In

Time)-为预测定货需求预留生产能力JPI与供应商建立合作关系将给汇源带来新的增加价值价值供应商的潜在角色活动风险与失败成本采购规格最少化供应控制员管理其他供应商原料补充管理服务水平监管支持服务正面的价值潜力业务外包中间处理者生产技术与流程革新能力转移咨询顾问或教练新产品开发优化项目流程优化项目-安全,卫生与环境管理代理服务分销商仓库与货运物流优化与技术支持与供应商流程共同改进减低采购成本减少存货减少断货改进原料质量重新设计外包装要求额外产品包装折扣与供应商流程共同改进改进市场需求量预测加长计划期改进采购计划与预测改进关键绩效指标的管理与目标制定业绩改善管理系统采购方面的价值创造关键点机会优先级高低中高高中议程项目背景和综述增长战略市场运作供应链采购生产组织结构/关键绩效指标第二和第三阶段的优先领域综述：生产方面的发现生产方面也存在改进流程，以节约成本费用的机会节省成本的机会增加设备利用率减少停机时间减少损耗优化生产网络以降低运输成本改进流程的机会改进市场预测技术加强生产的计划和管理我们的假设资产生产力1.

开机时间可以提高2.

停机时间可以减少3.损耗率可以降低4.操作人员和管理人员的生产效率可以提高物流1.

工厂的选址应当优化2.运输路线规划与运输量整合可以降低成本投资1。

每条线成本过高优先程度高高高中中高高生产成本动因分散图构建生产成本动因分解图以发现创造价值的机会生产成本直接劳动力直接成本简接成本资本费用/折旧设备使用率间接劳动力损耗运输开机时间停机时间距离送货频率资产每条线的成本生产线数量综述：生产领域应深入研究的主要方面资产的生产力规划的测试/回顾数据来源状态假设物流1.工厂的选地应该优化2.运输路径规划与运输量整合1.路径分析2.路径分析和运输量重新平衡分析1.路径分析2.流路径分析和运输量重新平衡分析1.未提供数据2.未提供数据4.操作人员的生产效率可以提高4.生产效率的分析和行业基准4.内部数据和行业基准1.开机时间可以提高1.使用率分析和行业基准1.内部数据和行业基准1.部分数据(1)2.停机时间应当降低2.停机时间分析和行2.内部数据和行业基2.部分数据(2)业基准准3.损耗率可以降低3.损耗率分析和行业3.内部数据和行业基3.部分数据(3)