三公司境外分公司项目部项目文化企业文

#“四力”锤炼人才队伍锻造境外施工品牌三公司境外分公司阿联酋位于阿拉伯半岛东部，北濒波斯湾，海岸线长73公4里，由7个酋长国组成，为世界第三大储油国，天然气储量世界排名第四。能源等基础设施建设方兴未艾，前景广阔。三公司境外分公司自年月进入阿联酋市场，参建水工工程以来，至201年08月，共承揽工程项目25个，总合同额4.亿美元。其中，已完工项目18个；在建项目7个，合同额1.9亿5美元。200年9，分公司施工产值突破10亿元人民币大关，萨克港工程获评中交股份优质工程。目前，分公司已由成立初的单一水工工程施工发展为跨水工、市政桥梁两大施工领域的区域性分公司。作为较早走出国门的基层单位，分公司虽远离国土，但时刻谨记“一航文化”精髓，时刻秉持“用心浇注您的满意”服务信条，经过近10年的探索与打拼，牢牢站稳了阿联酋市场，并成功向阿曼等周边国家扩展延伸。这期间，分公司也逐步培育并形成了自身独具特色的境外项目文化。一、境外项目文化建设的背景与规划在实现由求生存到谋发展的转变后，分公司在充分借鉴国内兄弟单位先进项目文化建设经验的基础上，结合境外实际，适时提出了“打造境外中交第一施工品牌”的项目文化建设目标。其主要背景：一是作为局属海外项目中相对成熟的单位，有责任、有义务将局提出的“打造中交股份第一品牌”的目标拓展到海外；二是作为在海外打拼了多年的分公司，在施工及管理运作上积累了丰富的海外工作经验，有能力，也有信心打造“境外中交第一施工品牌”；三是随着局经营结构调整步伐的加快，海外项目成为一航局发展新的经济增长点。作为一航人闯荡海外的主力军，坚持高目标导向，打响一航品牌，为公司持续发展拓展市场空间是分公司的使命。在深入践行“打造境外中交第一施工品牌”项目文化建设目标的过程中，分公司又适时提出了“人才是培育一流施工品牌的第一要素”的核心管理理念。通过开展领导力、管控力、形象力、合作力“四力”建设，培养和打造一支适应一航发展战略需要的国际化施工队伍，在中东市场彰显“中交一航”品牌。二、境外项目文化建设的载体与实践分公司注重做好项目文化的“有形化”建设，通过“看得见、摸得着”的载体，着力培育境外特色项目文化：1、打造适应境外施工的项目领导团队，提升领导力境外业主与咨工对项目管理有着非常严格的要求，一般都是一个项目配备一名项目经理、一名项目副经理、一名总工，而且要求语言能力必须达到一定水平，能够较好地与外界沟通。随着阿联酋市场生产经营规模的扩大和项目的增多，原有的海外施工人员不能满足需要，特别是项目领导人才短缺。分公司结合境外实际，积极做好项目领导干部的选拔培养工作。一是加强日常检查考核，择优选择能吃苦耐劳、技术过硬且群众基础良好、综合素质较高、有语言沟通优势的年轻技术管理人员担任项目领导职务。在项目领导班子搭配上，注意不同年龄段、不同知识结构层次的组合；二是积极发挥分公司职能，针对接手的各大工程技术和管理难点，组织项目负责人、项目总工和有关专家对项目单位工程实施策划，使项目管理层尽快熟悉、适应项目，理清工作思路，做到心中有数。定期深入了解项目实施情况，帮助项目管理层落实解决问题的办法、措施，为项目施工顺利开展创造条件；三是为增强和提高各项目管理层的管理意识、管理水平与执行力，实施了动态管理，即在明确职责、细化分工的基础上，对项目领导班子成员实行半年、年终绩效考评，结果作为绩效奖分配和今后使用的重要依据，大大增强了他们的责任感、危机感和紧迫感。另外，还根据需要给相关同志家属安排临时性岗位，使他们安心境外工作。经过多年的打造，以项目经理为代表的境外项目领导层逐步实现年轻化、知识化。分公司所属7个项目的项目经理有6人年龄在3岁以下，且7人全部具有大学本科学历，外语沟通能力良好，7个分项目领导班子的13名成员呈梯队序列。一支强有力的领导团队雏形已现。2、锻炼适应海外施工的项目管理团队，加强管控力实施好境外项目，首先要应对语言沟通问题；其次是基于条款下严格的施工管理程序问题，如技术报批严谨性强，图纸、方案、材料等报批通不过，现场就不能开工。另外，商务操作及索赔工作量大。针对上述情况，分公司一是积极争取三公司优先考虑境外项目的人力需求，挑选相对成熟的技术、管理人员及优秀技工人员参与国外项目施工；二是针对语言沟通难的问题，三公司充分利用社会资源，招聘有过相关境外工作经历的人员，进行本行业相关培训后派到国外，作为现场管理、施工人员，为施工生产提供有力保证；三是从三公司内部选拔具有一定语言能力和功底的技术人员，参加局举办的境外项目高级管理人员研修班培训；四是着眼于当地的社会资源，招聘部分专业技术和管理人员，补充技术、管理人员的不足。实际工作中，重点加强了对商务人员的培养。分公司设置了专门的商务合约部，并对部门工作人员实行岗位轮换、调整使用，即从项目上抽调语言能力强、熟悉施工的人员到商务合约部工作，将商务合约部原工作人员派到项目上锻炼，将掌握的商务工作知识及时运用到项目施工中。还利用各种方式强化对商务人才外语技能的培养，使他们熟知国际工程施工合同一一条款，掌握必需的外贸知识及外事接待礼仪常识等。另外，充分挖掘使用翻译人员，促使他们将语言优势转换为商务优势，促使优秀翻译成长为优秀商务人才。通过强化培训、名师带徒、适当时机压担子及职业生涯规划、定向培养等措施，各类人员迅速成长成熟，从起初的各方面人才短缺，到现在拥有技术骨干23人，商务及其他管理人才22人，境外管理团队建设呈现出人尽其才、生机勃勃的喜人局面。3、抓好一航国际化施工项目文明创建，展现形象力境外文明施工建设至关重要，关乎国家形象，关乎中交集团和一航形象，是分公司管理工作优劣的外在表现，对参与境外市场竞争意义重大。分公司把文明施工建设提高到“形象是发展力、能带来竞争效益”的高度来认识，通过创文明工地、规范企业标识系统、开展员工礼仪培训和示范演练等有效载体，树一航“五优”形象，提升队伍文明素质。文明工地建设坚持“以人为本、全员共建”原则，重点加强了施工现场的文明创建。境外标识建设与国内有很大不同，主要是阿联酋地区不允许在公共场合悬挂中文牌匾、旗帜，加之窗口单位的有关规定，使分公司标识系统建设有其特殊性。在实践中我们坚持“内外有别”的建设原则，依靠在建项目的高质量和良好信誉及与业主、咨工的良好关系，使有关方面逐步接受我们的标识系统建设。尊重窗口单位，工地外部以中港标识为主，办公基地、宿舍等内部环境建设应用中交一航标识系统。200年9，先后分三批，规范制作各类标识牌，进一步完善细化了一航标识系统。员工礼仪方面，除要求掌握一航员工仪容着装等通用礼仪、会议服务礼仪、客乘司机礼仪外，还通过强化自我学习与集中讨论、组织考试及示范演练等方式，对一航员工境外礼仪规范进行了强化普及，系统介绍了以阿联酋为代表的阿拉伯国家的政治信仰、宗教特点、风俗习惯和相关法律，指导广大员工尊重穆斯林业主、监理及孟加拉劳工、巴基斯坦司机的饮食及其他风俗习惯，特别注意在穆斯林斋月期间的一些忌讳事项，如白天不在公共场合吃东西、喝水、吸烟等，留出专门的祈祷时间等。分公司树立的一航“五优”项目形象融洽了与阿方业主和百姓的关系，受到称赞。经过几年运作，分公司赢得了良好的信誉，建设业绩得到相关方面认可，国际形象不断提升，施工足迹遍布阿联酋五大酋长国及阿曼国，企业声名鹊起；集团形象、一航形象在境外得以彰显，受到交通部领导、集团朱碧新副总裁、杨力强副总裁等领导及阿联酋沙迦酋长国国王等当地业主及咨工的盛赞。4、加强各方面互惠共赢合作，衍生合作力境外施工要与各方面打好交道，包括与业主、咨工、总包、窗口单位及协作队伍。其中，与窗口单位和协作队伍的合作最有境外特色。分公司与中港在阿联酋已共同走过近十年的历程。截止目前，双方共有四种合作模式。其中，在胡里拉项目上的“切块分包合作模式”是一次较为成功的尝试。即中港作为总包，分公司采取切块分包、重新报价的方式进行合作。由中港面对现场咨工和业主代表，分公司直接受中港项目部的管理。此合作模式不仅发挥了中港对外商务的运作能力，也缓解了分公司的资金压力，发挥了在项目实施方面的优势，较好的实现了双赢。该项目以优异的质量提前完工，且取得利润率两位数的骄人战绩。境外劳务协作队伍选择远没有国内余地大。一批劳务工入阿，要经过护照办理、签证办理、入境、熟悉环境等若干步骤，这个过程一般大约需要两个月的时间。在施工中，一旦劳务工或哪支劳务工队伍出现问题，在处理纠纷时需慎之又慎，如果处理方法简单，极易影响劳务队伍的稳定，不仅影响生产和工期，更严重的是影响一航局和中港在阿的信誉，影响后续签证的办理。而且在境外与合作单位签订分包合同，虽已明确了合作单位在安全、质量等方面的责任，但一旦出了问题，我们也不得不承担“连带”责任。在经历了零散用工的初级阶段、混岗作业的发展阶段后，分公司目前与合作队伍的合作处于多家队伍竞争上岗的阶段。对合作队伍实行“自主、自立、自管、自营与辅助、扶持、帮带、传教”有机结合式的管理，将合作队伍纳入到分公司管理体系，培育成建制合作队伍，共同承揽境外项目。对经过考核、表现较好的合作队伍在工程量分配、工程款结算等方面给予倾斜，实现了互惠、互利、共赢的目的。20年4月对劳务工工资进行了普调，人均增长15左%右。劳务合作队伍已成为分公司在境外开拓市场经营不可或缺的合作伙伴。三、问题与思考十年磨一剑。分公司围绕“打造境外中交第一施工品牌”的管理目标和“人才是培育一流施工能力的第一要素”的核心管理理念，在努力实现一航局发展战略目标的探索和实践中，培养了一支能征善战的境外施工团队。境外项目文化建设取得了一些成绩，也存在明显的差距和不足，主要是项目文化与管理在融合的深度和广度上还不够，由此引发了我们如下的思考：一是境外项目文化作为一航文化的重要支点，发挥强有力的引领、支撑、凝聚、激励作用，要坚持重特色与强融入紧密结合。只有将项目管理目标和项目核心理念全面深入地融入到生产经营的全过程，体现在各个管理环节中，一航文化才能在境外项目上全面落地。二是科学有效的制度是境外项目文化融入管理的根本手段。一航文化和项目管理者的管理思想作用于国际施工管理模式，彰显一航项目文化建设在国际施工管理中的独特魅力，需进行积极勇敢的探索实践，做大量艰苦细致的工作。只有形成一套全面系统、规范先进的境外施工管理制度，才能为“打造境外第一施工品牌”提供基础保证。三是不断创新境外人才培养机制是实现一航发展战略和项目管理